新零售下人力資源管理差異化構(gòu)建

馮靜

（江蘇科技大學(xué)深藍(lán)學(xué)院，江蘇 鎮(zhèn)江212000）

1 新零售背景

新零售是指利用大數(shù)據(jù)、人工智能、移動(dòng)支付等先進(jìn)技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)，改造商品的生產(chǎn)、流通與銷售過(guò)程，重塑商業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)系統(tǒng)，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)，以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式[1]。當(dāng)然，新零售不僅是一種新的商業(yè)模式、商業(yè)生態(tài)，它更是一種變革的思想，核心是要改變、重構(gòu)，深刻的變革、系統(tǒng)的新架構(gòu)，它是系統(tǒng)化的重構(gòu)，而不是簡(jiǎn)單的調(diào)整。在新零售業(yè)的背景下，零售企業(yè)架構(gòu)正面臨著更新。

第一，在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不論是線上還是線下，流量已經(jīng)達(dá)到“天花板”，所以，零售企業(yè)改變他們的新零售時(shí)，必須首先改變其經(jīng)營(yíng)理念，不能再是以商品為核心的思想，自我為中心的理念，需要打破所謂的用戶思維，流量思維，樹(shù)立以絕大多數(shù)消費(fèi)者為中心的核心理念。

第二，要重構(gòu)企業(yè)的信息技術(shù)，未來(lái)的企業(yè)大都是技術(shù)性公司，目前的零售企業(yè)信息系統(tǒng)迫切需要進(jìn)行重構(gòu)，以能夠建立起一個(gè)新的企業(yè)信息系統(tǒng)，具有完整的企業(yè)連接，全模式支持和全員覆蓋。從靜態(tài)數(shù)據(jù)到動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，從PC 模式到移動(dòng)模式，從商品管理為中心到以人為本、以用戶為中心、以員工為中心，以及具有機(jī)器學(xué)習(xí)功能的超級(jí)智能信息系統(tǒng)。重建企業(yè)信息系統(tǒng)可以說(shuō)是新零售革命的基本保障。

第三，必須要看清，當(dāng)前已經(jīng)是一個(gè)線上與線下的二維市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)必須走全渠道融合發(fā)展的道路，重建全渠道營(yíng)銷模式，純粹的線上或是線下，并不是一個(gè)完整的市場(chǎng)發(fā)展策略。

第四，重建新的商品體系，就目前來(lái)看，零售企業(yè)的商品體系慢慢將會(huì)無(wú)法滿足現(xiàn)階段消費(fèi)者的需求，以消費(fèi)升級(jí)為主線的當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出分層化、小眾化、個(gè)性化需求的特征。面對(duì)這樣的市場(chǎng)特征，零售商品系統(tǒng)迫切需要從兩個(gè)方面進(jìn)行重構(gòu)：創(chuàng)建滿足高品質(zhì)生活需求的商品體系，并創(chuàng)建滿足提供消費(fèi)者生活解決方案需求的商品體系。

第五，必須重建店面體驗(yàn)價(jià)值，提高客戶黏性、回購(gòu)率，提升客戶價(jià)值，創(chuàng)造終身客戶價(jià)值。

最后，需要重組營(yíng)銷體系，企業(yè)要改變以往以商品為主體的營(yíng)銷模式，重構(gòu)以流量為中心的新?tīng)I(yíng)銷模式。

總之，新零售是一項(xiàng)系統(tǒng)性的改革，中間的各個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，而人力資源管理在新零售下的差異化構(gòu)建，則是支撐企業(yè)新零售變革的最核心、最基礎(chǔ)、最重要的一環(huán)。

2 人力資源管理的差異化構(gòu)建

2.1 組織差異化

面臨零售業(yè)的全新改革，互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)充斥著整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)，為了在這一場(chǎng)大變革的浪潮中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)組織必須進(jìn)行差異化架構(gòu)，積極創(chuàng)立新的組織結(jié)構(gòu)，或者順勢(shì)而為，調(diào)整舊有的組織結(jié)構(gòu)，使其能夠適應(yīng)和應(yīng)對(duì)當(dāng)前的新零售改革旋風(fēng)。這要求組織要在繼承的同時(shí)，走出創(chuàng)新路，要從職能型轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)型，要打破常規(guī)思維，不能再墨守陳規(guī)，要著力避免進(jìn)行重復(fù)性的人力資源管理工作，組織的結(jié)構(gòu)和架構(gòu)要根據(jù)環(huán)境的變化而做出改動(dòng)，順勢(shì)而為，更加靈活地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的飛速變化，并且趨向于輕便化，能夠較為容易地隨著業(yè)務(wù)的變化而進(jìn)行相應(yīng)的增減或者合并。

2.2 人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃與職能差異化

伴隨著新零售商業(yè)模式的興起以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，人力資源已然毫無(wú)疑問(wèn)地成為企業(yè)或公司的核心資源，如何最有效地利用人力資本，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要解決的首要問(wèn)題，這也要求企業(yè)重新審視自身的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，厘清當(dāng)下人力資源管理所應(yīng)做出的符合實(shí)際情況的職能轉(zhuǎn)換。

首先，在戰(zhàn)略與規(guī)劃層面，企業(yè)要正視人力資源的價(jià)值與重要性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃做出適時(shí)調(diào)整，跳出傳統(tǒng)思維，將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度，為企業(yè)在當(dāng)前復(fù)雜的社會(huì)新環(huán)境下的發(fā)展蓄力。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及配合靈活變化的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理的職能需要做出相應(yīng)的改變。在當(dāng)前的新零售社會(huì)大環(huán)境下，傳統(tǒng)的人力資源八大模塊已略顯落后，我們更應(yīng)提倡HRBP 模式，促進(jìn)人力資源管理職能完成從服務(wù)型向戰(zhàn)略型，從職能驅(qū)動(dòng)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，從同質(zhì)化向定制化的轉(zhuǎn)型。

2.3 培訓(xùn)差異化

為應(yīng)對(duì)新零售帶來(lái)的挑戰(zhàn)和沖擊，充分開(kāi)發(fā)人力資源，使之成為有效的人力資本，這其中的轉(zhuǎn)化離不開(kāi)培訓(xùn)這一媒介。在新形勢(shì)下，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)細(xì)分化、差異化，做到因人而異、靈活調(diào)整。

首先，培訓(xùn)應(yīng)著眼于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

其次，要結(jié)合多種形式開(kāi)展，如：內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合，技能培訓(xùn)與心理培訓(xùn)相映襯，以期從各個(gè)層面提升員工的能力素質(zhì)與核心價(jià)值。

最后，面對(duì)不同的員工還應(yīng)提供不同的培訓(xùn)，對(duì)新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，對(duì)優(yōu)秀員工提供適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，對(duì)不合群的員工提供企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)合作的培訓(xùn)等，通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)人力的資本化，值得注意的是，所有運(yùn)維的培訓(xùn)都要通過(guò)考試來(lái)檢驗(yàn)和提高員工的業(yè)務(wù)水平，聚焦用戶服務(wù)的體驗(yàn)和滿意度。

2.4 績(jī)效與薪酬差異化

在實(shí)際的操作過(guò)程中，員工個(gè)人和管理者經(jīng)常忘記的一點(diǎn)是：績(jī)效首先以組織和崗位兩方面為其基本的考核標(biāo)準(zhǔn)，而不是員工個(gè)人的努力程度為主要指標(biāo)，員工的努力要為組織的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，并且貼合其所在的崗位職責(zé)，那么這樣的努力才是有效有用的。與此同時(shí)，不同的崗位有著不同的責(zé)任與事務(wù)，也反映了企業(yè)對(duì)不同的員工有不同的要求與期望，這就要求企業(yè)要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的差異化。要明確：“差異化的績(jī)效考核本質(zhì)就是企業(yè)對(duì)于員工本身的要求精細(xì)化。利用差異化的考核使員工的個(gè)人能力進(jìn)行最大化的展現(xiàn)。尺有所長(zhǎng)，寸有所短，盡可能地發(fā)掘員工的潛力，也可以認(rèn)為差異化績(jī)效考核是一種篩選模式。[2]”在考核邏輯上，我們應(yīng)當(dāng)將回報(bào)向創(chuàng)造更多價(jià)值的績(jī)優(yōu)者傾斜，同時(shí)要讓評(píng)價(jià)體系整體更加多維、立體，并且利用績(jī)效的差異化引導(dǎo)薪酬的差異化，因?yàn)?，“在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代留住合適人才成為企業(yè)關(guān)注的一個(gè)重要方面，設(shè)計(jì)有效的薪酬差異化策略會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多好處，如員工滿意度提高帶來(lái)員工績(jī)效提高，進(jìn)而公司效益增加；員工穩(wěn)定性增強(qiáng)，招聘人才資源的成本減少等。[3]”

2.5 人才管理差異化

新零售下的人力資源管理的核心是賦能員工，而組織和員工個(gè)人的差異性、異質(zhì)性就決定了企業(yè)要實(shí)施差異化的人才管理。人力對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)好了則是一項(xiàng)會(huì)無(wú)限盈利的投資，經(jīng)營(yíng)不好，就會(huì)危害企業(yè)發(fā)展根基，在新零售模式下，流量再多，也同樣需要變現(xiàn)與盈利。根據(jù)著名的“2/8 法則”，企業(yè)20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)，在這樣的現(xiàn)實(shí)情況下，如果仍然為公平而公平，對(duì)各類員工實(shí)行同樣的培養(yǎng)和管理，在很大程度上會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致人才流失，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)不同企業(yè)的具體情況，應(yīng)對(duì)組織內(nèi)的員工進(jìn)行細(xì)致的分類，建立分類分層的人才庫(kù)，制定區(qū)別明了清楚的不同的人才管理辦法和策略，以在新零售環(huán)境下實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展和組織的不斷前進(jìn)。