對STABILUS 公司任職資格管理良好實踐的探究

呂瑜，馬曉璽

（中廣核核電運營有限公司，廣東 深圳518000）

1 引言

論文按照組織要求對德國STABILUS 公司（以下簡稱“S公司”）總部的人力資源管理方面，特別是在德國工業(yè)4.0 體系下任職資格管理的方法論和實踐進行了研究，梳理出了可行的參考措施。

2 多角度認識任職資格管理

2.1 任職資格管理在企業(yè)人力資源管理中的定位

企業(yè)的人力資源管理的業(yè)務包含了基礎與核心這兩類業(yè)務模塊。任職資格管理不但是基礎性工作的關鍵要素，也是保障人力資源管理發(fā)揮戰(zhàn)略性作用的基石。這些工作緊密圍繞著戰(zhàn)略、資源規(guī)劃、職位分析等逐一展開。其中，在職位評估的過程，要完成責任與職級的確認。

人才在市場上是流動的，易變的。如果不重視人才的戰(zhàn)略引領和資源保障規(guī)劃，其發(fā)展戰(zhàn)略是很難確保有效實施的。從員工匹配度的角度上來看，越是歷史較長的企業(yè)，從內部提拔和培養(yǎng)的干部員工能夠做到文化統(tǒng)一、快速協(xié)同，并且能夠在艱難的狀態(tài)下和企業(yè)站在一起。

從這個視角出發(fā)，結合怡安翰威特的分析報告，必須在企業(yè)內部進行周期性盤點，掌握三方面的信息：企業(yè)有什么人才、人才的知識與技能的現狀和發(fā)展趨勢、人才的缺項和稀缺人才的緊缺程度。這些信息要和組織戰(zhàn)略進行全面匹配，得出以任職資格管理為基礎的解決方案。這一方案將覆蓋對人員的發(fā)現、選擇、培養(yǎng)和潛能開發(fā)等具體方面。只有這些環(huán)節(jié)在任職資格管理體系中得到了全面落實，任職資格管理體系才能向企業(yè)輸送符合企業(yè)戰(zhàn)略判斷，作戰(zhàn)需要的人才梯隊。

2.2 后備干部選拔

S 公司高層與其他公司一樣，對管理類崗位的選拔任用非常慎重。對于干部選拔任用過程中，強調以任職資格管理為依托。

首先對于該企業(yè)而言，什么樣的人或者說什么樣的人員特質能夠擔任帶團隊的角色。按照S 公司與咨詢公司的研究，業(yè)績和領導力是非常重要的兩個測評方向，與任職資格的績效和崗位勝任力模型基本一致，并且高度統(tǒng)一。

其次要回答后備干部培養(yǎng)的總體思路是什么，通過什么樣的路線引導有潛質的員工達到企業(yè)所需要的基線。以價值觀為引導，推動高潛員工理解自我，能力提升，導向作戰(zhàn)，易崗易薪。

S 公司按照三個部分依次組織后備干部培養(yǎng)的活動。這三部分分別是明課堂授課、在崗鍛煉、結業(yè)答辯。

①課堂培訓：這一部分的設計要符合后備干部培養(yǎng)的總體導向，針對知識、技能、素質，特別是軟技能方面進行持續(xù)拓展。這些基礎的輸入與強化，將為后備干部的在崗鍛煉提供足夠的理論、方法論、實操技巧的支撐。從課程內容上來看，一般包含項目管理、項目集（群）管理、公司核心價值觀、財務政策與實踐、領導力理論與案例分析、軟技能互動、團隊賦能的開發(fā)。這一環(huán)節(jié)的安排聚焦幫助后備干部盡快正確把握公司的期望和要求，認清形勢，并且做好管理自我，管理他人，管理相關方，促進協(xié)作，達成目標的理念與工具。

②在崗鍛煉是培養(yǎng)過程中最耗時間，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。這個過程將決定后備干部能否將學習到的知識、領悟到的經驗融會貫通，也是考察其領導力，以及在組織環(huán)境下強化政治意識，協(xié)同解決問題能力的水平。一般持續(xù)時間是半年至一年。

第一，強化導師輔導：根據經驗，S 公司觀察到后備干部在培養(yǎng)和實踐過程中將會遇見不少心理和情緒方面的問題。因為進入一個新的領域后，原有的優(yōu)勢可能成為劣勢，在要求跳出舒適區(qū)并不是那么的簡單，如果沒有一個有威信、有經驗的領路人，將有可能讓有潛力的后備干部成長的速度無法滿足預期。S 公司一般都會要求此后備干部的直接主管或者更高崗位的業(yè)務領導承擔這個工作，導師結合具體反饋進行針對性輔導，相應人員快速達到戰(zhàn)略目標的需要。

第二，抓好團隊管理能力的提升：后備干部應該能夠在帶領團隊方面有深刻的理解，能夠掌握沖突管理、談判，掌握內部團隊文化建立和引導的實戰(zhàn)技巧。這類理論與實戰(zhàn)緊密融合的培養(yǎng)方式，要求后備干部在考察周期內完成具體情境任務，組織將安排觀察員去審視這些任務的完成效果。S 公司結合不同管理梯隊的需要，專門設計了實踐工作包，確保能夠按照標準化的方式進行指導，及時糾偏，確保團隊管理能力的持續(xù)提升。

第三，抓好特殊情況或關鍵事件的評價：堅持用特別情況（困難、急難險重的情境）和關鍵事件評價后備干部梯隊當中的成員是有益的。S 公司采取發(fā)布任務包（Extra Package）的方式，由上一級主管結合戰(zhàn)略任務，當前薄弱環(huán)節(jié)下達任務。這種方式不但可以將考核與戰(zhàn)略需要結合起來，并且考察這些員工對于承諾事項的堅守程度，增強了全局事業(yè)，并且在這個過程中得到了及時的指點，將有助于深入思考，并結合關鍵事件總結經驗。在具體安排上，可以分階段組織，但是不能少于2個關鍵事件的考察。

第四，結業(yè)答辯是一個標志性事件，在后備干部選拔中非常重要，這不但是對前期培訓、演練的總結性檢驗。這一過程要求管理層充分參與，從多個角度對其掌握崗位知識、技能的考核，也是確認其能夠有意識、有能力在后續(xù)崗位工作進行有效應用。考慮到結業(yè)答辯是一個團隊活動，其他后備干部可以觀摩這一活動，能夠確保后備團隊內部每個人都能從別人的答辯分析、實踐思考中得到啟發(fā)，并且為進入下一階段做好心理建設。這一方法也為更大范圍將經驗應用于組織其他方面提供了可能。

2.3 干部隊伍管理

一旦建立后備干部的資源池，那么就要嚴格執(zhí)行審查制度，用嚴格的指標確保進入資源池的干部處于競爭狀態(tài)，并且經常性地進行排序狀態(tài)，保證各級別的資源池中不但有充足的“水”，而且是生機勃勃的活“水”。

按照優(yōu)先選拔的策略，一般是在已有崗位上業(yè)績突出，具備領導力的人員經過360 度評選+人才推薦進入各級資源池。這些人員在資源池還要經過補強培訓，崗位項目突擊訓練，綜合考察才能確認走上領導崗位。對于在這一階段考察過程中發(fā)覺沒有培養(yǎng)潛力的員工，要進行面談、心理輔導，重新制定職業(yè)生涯規(guī)劃以及培養(yǎng)計劃，確保其能夠繼續(xù)在后續(xù)崗位上發(fā)揮作用。

干部的一線鍛煉要求：凡是沒有基層管理經驗、沒有當過一線工程師的（或者是一線輪崗的），不能提拔為管理干部，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。這其中，同等條件下，要向在外派艱苦地區(qū)長期工作的員工傾斜。

因為組織業(yè)務的特點，選拔后備干部有一個剛性要求，就是必須要有一線實戰(zhàn)的經歷，基層管理經驗。如果沒有在一線從事過基礎工作或者完成業(yè)務輪崗的，不能進入選拔序列。對于在外派或者戰(zhàn)略攻堅項目中的員工要體現傾斜和優(yōu)先，確保這類在一線作戰(zhàn)的優(yōu)秀員工能夠在更重要的崗位上，結合自己的經驗、發(fā)現的問題，推動組織改進、業(yè)務提升。

3 結語

組織發(fā)展進程中可能會出現一定程度的“山頭主義”，腐敗和懈怠、組織臃腫和效率下降、僵化不靈活，不能很好地抓住市場機遇等問題。這些問題如果沒有及時解決，特別是干部隊伍素質出現了滑坡，堡壘將隨時從內部攻破。任職資格管理提供了一個解決上述問題的有效手段，調動企業(yè)與個人共同發(fā)展，激勵優(yōu)秀個體保持與企業(yè)同頻共振，持續(xù)做到戰(zhàn)略領先、價值領先。