淺議建設單位工程變更控制與管理

劉海如（中國銀聯(lián)股份有限公司，上海 200135）

1 工程變更范疇

《建設工程工程量清單計價規(guī)范》《建設工程施工合同（示范文本）》以及 JCT 2005 系列合同范本均有工程變更相關概念。本文將之延展，形成廣義工程變更的范疇。

工程變更會引起工程索賠，而工程索賠并非全來自于工程變更。我們將所有產生工程索賠且得到建設單位確認而引起工程價款調整的事項，稱為廣義工程變更。廣義工程變更的范疇主要包含但不限于以下內容：（1）原有合同中工程內容“量”的調整與變化；（2）原有合同中工程內容“質”的調整與變化；（3）原有合同中施工工藝、順序、時間的調整與變化；（4）原有合同組成資料中的錯誤和瑕疵部分的修正；（5）原有合同外增加的工作。

2 目前工程變更存在的問題

2.1 理論研究與實際應用脫節(jié)

國內關于工程變更的研究越來越多，如探索變更與索賠的關系，運用運籌學、概率理論研究變更的各要素等。然而，企業(yè)的管理人員與學院派的研究人員處在社會的兩個維度，全社會未形成理論轉化為成果的轉換交流機制，沒有形成可以直接套用或者約定俗成的圖表，從而造成了各種理論成果相對豐富，現(xiàn)場管理水平卻陳舊落后的現(xiàn)象。

2.2 欲事前控制卻難以控制

受市場因素、企業(yè)性質、組織架構等制約，事前控制往往無從落實。例如，建設單位領導調整建設思路，具體執(zhí)行部門只能依據決議執(zhí)行變更；受招標規(guī)則的限制，前期的設計單位、造價咨詢單位等并不能做到好中選優(yōu)，從而在設計文件和清單編制上存有質量隱患；簽署的合同類型、內容條款受制于國家格式版本要求，無法在合同中增加變更控制條款。

2.3 管理信息化手段落后

從工程變更的提出、討論、審核、索賠、結算等每個環(huán)節(jié)均需要一套資料，后期結算時需要耗費大量的人員收集和整理相關變更資料，很多過程重復勞動或者無效勞動。因此，亟待加強信息化管理手段，配置成熟的工程信息管理平臺，記錄變更的位置信息或歷史數據，確保所有信息可追溯。

2.4 信用制度缺失

在社會失信嚴重的大環(huán)境下，建筑行業(yè)信用狀況不容樂觀。部分施工企業(yè)巧立名目，索取變更費用；監(jiān)理單位參與合謀，欺騙甲方；設計單位想方設法，逃避變更責任；建設單位利用甲方優(yōu)勢，強制執(zhí)行變更，卻不接受費用及工期調整。信用制度的缺失加大了變更管理的難度。

2.5 激勵約束機制未形成

工程變更的激勵約束機制，即鼓勵合理變更，懲罰惡意變更。例如，施工單位提出具有雙贏效果的合理化建議，建設單位可將節(jié)省的部分資金獎勵給施工單位。但是，在目前項目合同和建設單位管理制度中，很難看到這些激勵與約束并舉的條款。激勵約束機制亟待推廣。

3 工程變更的控制與管理

控制工程變更的發(fā)生，其意義遠大于變更產生后的管理，控制變更主要在實體工程施工之前的多個階段。但是，在各種不確定性因素的影響下，變更或多或少產生，只能通過后期管理以維護各方利益。相應的工程變更控制與管理階段，如圖 1 所示。

圖 1 變更控制與管理對應階段圖

3.1 工程變更控制策略

3.1.1 項目決策階段

項目的可行性研究應充分收集各方需求信息，同時全面考慮內外部的影響，此階段收集的信息資料越是翔實，越有利于項目的初期決策和后期方案設計。例如，筆者所在企業(yè)某研發(fā)大樓籌劃之初，首先整理了現(xiàn)有研發(fā)辦公的面積數據，同時收集各研發(fā)部門的現(xiàn)有人員數量和辦公資源，考慮到企業(yè)的發(fā)展及大樓的建設周期，通過需求調研表收集了各部門 5 年后的辦公人員發(fā)展計劃及機房需求。憑借收集的所有詳細數據，利用發(fā)展的思路預設后期的變化，以最大程度地控制后期的各種需求變更。

不僅如此，在項目立項階段更要考慮工程的難度和工程的建設標準，從而預估出合理的立項金額。企業(yè)內部形成統(tǒng)一建設標準，外部平行比較類似項目，兼顧各方專家顧問意見，以獲取一個最合理的立項金額。

3.1.2 項目設計階段

項目設計階段是工程變更控制的主要階段，國外一些研究人員對變更進行分類研究發(fā)現(xiàn)，設計錯誤和遺漏占變更量的 65%，設計修改占30%，這一比例雖是一家之言，但足見設計階段對控制變更的重要性。

（1）建設方詳細的設計任務書是方案設計的開篇前提。建筑造型風格是建筑師的藝術才華展示，而建筑功能和規(guī)模卻來自于建設方清晰的功能需求，此時需要雙方不斷地進行方案討論，深入了解建設方對項目的理解和建設意圖，徹底消化方案中的不合理因素，可以細致到根據實際男女員工比例進行廁位調整。

（2）在投資經費充裕的情況下，建設方或者設計方可聘用國際或國內一流的專業(yè)顧問單位，如結構、機電、幕墻、廚房等專業(yè)顧問。優(yōu)秀的顧問單位既能協(xié)助解決設計過程中遇到的難題，給各方提供一些預見性意見，又能及時發(fā)現(xiàn)糾正設計中的紕漏。

（3）積極借助政府的設計方案評審環(huán)節(jié)和施工圖的審圖環(huán)節(jié)，確保設計圖紙滿足現(xiàn)行規(guī)范及當地政府要求，減少政策法規(guī)等風險產生重大設計變更；積極組織監(jiān)理、造價咨詢等各參建方審閱圖紙，盡早發(fā)現(xiàn)圖紙的錯誤或矛盾之處，形成圖紙會審問題清單，便于設計單位完善圖紙。

（4）在合同中增加設計質量的獎懲條款，在選擇口碑好、信譽優(yōu)的設計單位基礎上，用獎懲措施給設計單位形成管理壓力。若因設計原因造成工程變更額度達到一定數額，即觸發(fā)懲罰條款，則須對等地進行適度獎勵。

（5）運用 BIM 建筑信息模型相關軟件，對整合的 BIM模型進行檢查，提前發(fā)現(xiàn)設計錯誤和碰撞點，相關內容第 4節(jié)詳述。

3.1.3 項目工程量清單編制階段

基于施工圖紙編制的工程量清單，其準確性和完整性直接決定了后期是否發(fā)生工程變更。若其存在漏量或者缺項直接屬于建設方應承擔的風險責任，變更調整不可避免；若其清單項目特征描述不清，很容易影響報價的公平性和準確性；清單子目設計更是要結合后期施工現(xiàn)場需要，全盤考慮，靈活運用。

對工程量清單編制的認真程度和技巧的把握完全取決于編制人員的工作態(tài)度和水平能力。因此重點在于選擇好造價咨詢單位，同時做好過程跟蹤和初稿考評。一旦發(fā)現(xiàn)工程某個專業(yè)的編制能力欠缺，就應及時要求更換人員。

3.1.4 項目招投標及合同簽署階段

建設單位在招投標階段主要做好招標文件的編制工作，在政策和法規(guī)允許的前提下，設計好招標文件規(guī)則和要求，能有效避免后期的變更爭議。例如，將措施費用包干，所有投標人可以踏勘現(xiàn)場，自行增加措施清單子目并合理計費報價，一經中標，該費用包干使用，可有效降低措施費變更的風險。

建設工程施工合同類型主要有總價合同、單價合同和成本加酬金合同。最有利于建設方控制變更的方法是優(yōu)先選擇固定總價合同，即總價包干，但對施工單位風險較高。市場上公認的相對公平合理的方案是單價合同，此時，在合同簽署過程中需要仔細審核綜合單價，若發(fā)現(xiàn)嚴重不平衡報價，則須進行調整，特別是工程量較大的子目或者工程量暫定的子目，必須調整到合理的綜合單價。

3.2 工程變更管理策略

項目開始實施后，在主客觀因素的影響下，工程變更必將產生。針對變更的管理，應遵循以下“五性”原則：（1）唯業(yè)主簽字為有效性；（2）變更文檔資料的完整性；（3）簽發(fā)工程變更令的及時性；（4）嚴控實際變更量的準確性；（5）確保變更費用的合理性。

3.2.1 工程變更管理組織與權限設計

建設工程項目需要一個組織來進行全過程管理，工程變更的管理也成為組織管理內容中的一項。常規(guī)的地產公司針對項目的管理多為高管層 + 職能部門的模式，項目較多時調整為高管層 + 職能部門 + 項目團隊的矩陣管理模式，相關人員及部門職責與權限明確。政府部門、金融企業(yè)、高校等事業(yè)單位通常設置基建部門，由基建部門負責日?；ü芾砉ぷ?；當面臨重大基建任務或大型項目時，往往由公司決定成立基建領導小組，對項目進行統(tǒng)一管理，做到集體決策和集體協(xié)商?；I導小組通常由多個部門領導組成，由 1 名公司級領導牽頭并作為組長，并有一定的表決和運行機制，同時書面行文對相關人員及部門的職責與權限進行規(guī)定。

3.2.2 工程變更管理流程設計

筆者根據工程變更管理原則，總結所在金融單位基建項目管理思路，并參照其他金融單位和高校的基建管理案例，設計了一套適合企業(yè)并能有效運行的變更管理流程（如圖 2 所示）。

圖 2 工程變更管理流程圖

3.2.3 工程變更計量與計價

工程變更計量主要是有據可依，同時嚴格結合現(xiàn)場實際情況，變更圖紙或指令單上未體現(xiàn)的數據，可以通過現(xiàn)場實地踏勘測量的途徑，采用現(xiàn)場簽證形式進行確認，如停水、停電、圖紙修改延時等非承包單位原因所造成的窩工損失?，F(xiàn)場簽證單必須及時辦理，一事一簽，一式多份。現(xiàn)場簽證單必須寫明施工部位、時間、變更原因、變更內容和工程數量，若內容較多，則采取附件形式；若工藝較為復雜，則配上現(xiàn)場過程照片。

工程變更中的計價處理，合同示范文本及 2013 清單計價規(guī)范中均有條款詳細說明，總結后可以得出工程變更計價三原則：

（1）合同中已有適用價格的，按合同價格調整，變更工程量超過一定幅度的，微調價格；

（2）合同中有類似項目的，參照類似項目調整價格；

（3）合同中無適用或無類似項目的，由多方協(xié)商后確定。

3.2.4 工程變更的監(jiān)管

基建項目的監(jiān)管途徑越來越多，黨外主要采用專業(yè)審計，黨內主要有紀檢、監(jiān)察、巡視。針對建設工程中工程變更的審計，把握重點非常重要，如變更管理組織與制度審計、招投標管理審計、隱蔽工程審計、工程結算審計等。

目前，部分企業(yè)已有工程變更率限額要求。工程變更率即工程變更產生的總款項占項目總建安費用的比例，并要求不超過一定的數額，金融系統(tǒng)中部分企業(yè)工程變更率限額有 5%、8% 等。用數字化方式來約束建設單位的變更行為，為各類審計提供直觀的數字化結果。

4 應用 BIM 技術控制和管理變更

BIM 的英文全稱 Building Information Modeling，中文譯為建筑信息模型，表示的是一個動態(tài)模型，所有參數和信息可根據實際需要進行調整和修改，包涵了項目生命周期的全過程信息。

4.1 利用 BIM 協(xié)同設計控制變更

在采用二維圖紙設計時，先進行建筑和結構的設計工作，機電專業(yè)在建筑結構圖紙基礎上進行設備和管線布置，因此只能通過平面圖來理解建筑空間，信息傳遞速度很慢。而 BIM 技術則通過中心文件進行項目設計信息共享，各專業(yè)可以及時看到其他專業(yè)的模型更新信息，通過計算機操作實現(xiàn)協(xié)同設計與信息共享，消除了設計單位各專業(yè)間的設計沖突和信息不對稱的情況。

4.2 利用BIM碰撞檢測控制變更

使用 BIM 三維碰撞檢測軟件和可視化技術，檢查建筑信息模型中的沖突和碰撞，對所有發(fā)現(xiàn)的問題形成碰撞檢測報告。不僅能發(fā)現(xiàn)結構之間、結構與機電之間、機電各專業(yè)之間的各類碰撞，而且還能發(fā)現(xiàn)門窗開啟、樓梯碰頭、保溫層空間檢查等建筑特有的軟碰撞。所有記錄的碰撞點均有對應的解決方案，有效地減少了實施過程中的工程變更量。

4.3 通過 BIM 協(xié)同平臺管理變更

BIM 的協(xié)同管理平臺是以建筑信息模型和互聯(lián)網技術為基礎，做到建設單位、設計單位、施工單位協(xié)同管理，同時配備網頁端、桌面端、移動端等各種終端平臺，所有的數據都能夠及時同步，并及時從權限設置、二次檢查、現(xiàn)場實錄、變更快估等多個方面高效管理工程變更。

5 結 語

工程變更的控制和管理是一項復雜而具有挑戰(zhàn)性的工作，對工程變更的研究需要不斷地將理論知識與工程實踐互通融合。隨著 BIM 技術的發(fā)展，工程變更的控制和管理越來越趨向自動化和智能化。應用 BIM 技術進行各種模擬分析和虛擬仿真，可以使建設單位決策更加直觀和全面，建筑設計更加合理與完美，從而最大程度地控制住工程變更。應用 BIM 協(xié)同管理平臺進行工程全過程動態(tài)記錄與管理，可將工程變更在內的所有變化實時跟蹤記錄，并對其產生的影響形成量化結果。隨著越來越多的結合工程實際需要的研究相繼展開，可以預見，在不久的將來，會有更多的指導性成果和技術支持軟件對工程變更進行科學有效的控制和管理。