關(guān)于全過程工程咨詢的再思考

文/韓光耀 沈翔

政府提倡全過程工程咨詢，意圖改變?cè)こ探ㄔO(shè)管理分階段及分塊管理模式，在全生命周期內(nèi)提供“包含設(shè)計(jì)和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢服務(wù)”，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)效率。自全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)開展以來，國(guó)家及地方相關(guān)政府主管部門紛紛制定全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)工作方案、服務(wù)指引或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、咨詢合同示范文本等。作為建設(shè)市場(chǎng)的服務(wù)主體（供方）——咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、造價(jià)、招標(biāo)代理等企業(yè)也積極響應(yīng)，通過行業(yè)協(xié)會(huì)和企業(yè)舉辦專題論壇、研討會(huì)、培訓(xùn)，以及出版專著等各種形式宣傳推廣，積極嘗試開展“全過程工程咨詢”業(yè)務(wù)。此外，高校和學(xué)術(shù)界的專家學(xué)者對(duì)全過程工程咨詢的研討也在不斷升級(jí)，反響強(qiáng)烈。但是，建設(shè)市場(chǎng)另一主體（需方）——投資方（項(xiàng)目建設(shè)單位），對(duì)此卻反應(yīng)冷淡，靜靜地旁觀的多，采用全過程工程咨詢的項(xiàng)目少，并未達(dá)到市場(chǎng)供方的預(yù)期效果。從目前發(fā)展來看，各界對(duì)于全過程工程咨詢?nèi)源嬖诜制绾筒煌慕庾x，也不利于全過程工程咨詢的推廣與發(fā)展。為此，本文試圖厘清誤區(qū)所在，對(duì)全過程工程咨詢現(xiàn)存的現(xiàn)象進(jìn)行反思，并進(jìn)一步提出應(yīng)對(duì)之策，以供學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界探討。

一、反思

（一）思考一：實(shí)施“全過程工程咨詢”的關(guān)注點(diǎn)是組織模式的變革、流程再造，而不是各工程管理模式下具體服務(wù)內(nèi)容的相加

工程管理指在工程項(xiàng)目生命周期的全過程（各階段），項(xiàng)目各參與單位包括項(xiàng)目投資方、開發(fā)方、設(shè)計(jì)方、施工方、其他咨詢方以及使用階段的運(yùn)維管理方等的管理。工程管理模式關(guān)注的是管理對(duì)象、管理方法、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序等，這些在各個(gè)工程管理領(lǐng)域都有各自的理論體系結(jié)構(gòu)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主要通過結(jié)合工程技術(shù)與管理服務(wù)為項(xiàng)目增值。而組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)，組織模式關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)職能與任務(wù)分工、組織內(nèi)流程等?？梢?，工程管理模式與組織模式有較大的區(qū)別。《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)）在“完善工程建設(shè)組織模式”中提出“培育全過程工程咨詢”，“鼓勵(lì)投資咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、并購(gòu)重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國(guó)際水平的全過程工程咨詢企業(yè)?！睆脑撐募芍岢鋈^程工程咨詢是改進(jìn)和創(chuàng)新組織模式，而不是工程管理模式。之所以反思這一點(diǎn)，是為了避免推進(jìn)全過程工程咨詢中的方向性錯(cuò)誤，在研究和探討全過程工程咨詢時(shí)，重點(diǎn)更應(yīng)放在組織模式的變革和流程再造上，而不是寬泛地談?wù)摴こ坦芾砟Ｊ较碌木唧w業(yè)務(wù)的相加和拼接。只有方向?qū)α?，才能有的放矢，真正有利于全過程工程咨詢的推進(jìn)和實(shí)施。

（二）思考二：并非企業(yè)擁有相關(guān)咨詢服務(wù)資質(zhì)，就能夠提供并做好全過程工程咨詢服務(wù)

根據(jù)《關(guān)于開展全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)工作的通知》（建市〔2017〕101號(hào)），住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部選擇北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、廣東、四川8?。ㄊ校┮约爸袊?guó)建筑設(shè)計(jì)院有限公司等40家企業(yè)開展全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)。在這些企業(yè)中，絕大多數(shù)是具有設(shè)計(jì)院背景的大型咨詢企業(yè)，具備了“投資咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)”等相應(yīng)服務(wù)能力。根據(jù)其中一些企業(yè)介紹的全過程工程咨詢經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)真正為項(xiàng)目建設(shè)提供集成管理的很少，而開展全過程工程咨詢帶來增值效益的就更少。如果只是簡(jiǎn)單的由一家企業(yè)承擔(dān)了全部或大部分的咨詢服務(wù)，而不進(jìn)行相關(guān)的組織再造或流程再造，如此實(shí)施的全過程工程咨詢，勢(shì)必達(dá)不到期望的效果。

（三）思考三：“碎片化服務(wù)的拼接”不等于“全過程工程咨詢”服務(wù)

目前，在一些實(shí)施全過程工程咨詢的項(xiàng)目中，將原來由不同的企業(yè)來承擔(dān)分段或分塊（所謂的“碎片化”）管理，現(xiàn)在交由一家企業(yè)（或聯(lián)合體）來承擔(dān)。但是，提供的服務(wù)方式和管理模式并沒有改變，雖然在形式上是一家企業(yè)在進(jìn)行全過程工程咨詢，其實(shí)質(zhì)上仍是碎片化管理。對(duì)提供服務(wù)的企業(yè)來說，帶來了所謂的“大合同”，減少了大量經(jīng)營(yíng)成本，獲得了更多的利益；而對(duì)于接受服務(wù)的投資人（建設(shè)單位）來說，與常規(guī)組織模式相比，獲益有限，甚至還產(chǎn)生了新的問題。若采用以前的分段分塊的所謂“碎片化”管理，是由各家企業(yè)分別承擔(dān)一部分工作，還可以相互制衡、相互促進(jìn)；而現(xiàn)在實(shí)施了所謂的“全過程工程咨詢”，由一家企業(yè)內(nèi)部“協(xié)調(diào)”了矛盾和問題，投資人（建設(shè)單位）反而更加覺得難以放心和了解知曉項(xiàng)目的全局。這也正是前文提到的，市場(chǎng)上的大多數(shù)供方（咨詢企業(yè)）熱熱鬧鬧，而需方（建設(shè)單位）冷眼旁觀、疑慮重重、冷冷清清的答案?？梢?，拼湊（拼接）式的“碎片組合”，并沒有真正體現(xiàn)出集成管理帶來的服務(wù)效益、增值效益。

二、出路

（一）出路一：重點(diǎn)研究全過程工程咨詢的組織模式

全過程工程咨詢服務(wù)的管理模式，就是全過程的項(xiàng)目管理，具體的業(yè)務(wù)（投資咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)）都有完整的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，不需要因?yàn)樘峁叭^程工程咨詢服務(wù)”而進(jìn)行研究。真正需要的是，對(duì)提供“全過程工程咨詢服務(wù)”的企業(yè)，研究其組織模式，也就是這樣的企業(yè)的組織架構(gòu)、工作流程與傳統(tǒng)的企業(yè)有什么不同？如何構(gòu)建？真正為投資人提供全過程集成化的、跨階段的咨詢服務(wù)？同時(shí)，需要研究的是在這個(gè)組織模式下的業(yè)務(wù)流程再造。

（二）出路二：全過程工程咨詢的專業(yè)服務(wù)融合

業(yè)界有一種說法，是全過程工程咨詢應(yīng)該以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)。但是，筆者認(rèn)為，全過程工程咨詢的一個(gè)內(nèi)在的、重要特點(diǎn)和作用，恰恰是淡化傳統(tǒng)意義上的“設(shè)計(jì)主導(dǎo)”的作用。

一方面，在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)主導(dǎo)下，造價(jià)人員根據(jù)設(shè)計(jì)文件做預(yù)算、算造價(jià)；施工人員根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙組織施工；招標(biāo)采購(gòu)人員根據(jù)圖紙去采購(gòu)……，一切圍繞設(shè)計(jì)展開，而缺少組織性；另一方面，當(dāng)下設(shè)計(jì)比較多的是重視項(xiàng)目設(shè)計(jì)本身的所謂創(chuàng)造性、藝術(shù)性、標(biāo)志性，期望做得越大越好、越“藝術(shù)”越好，從而相對(duì)忽視了項(xiàng)目的投資、項(xiàng)目的綜合價(jià)值，往往較少地從項(xiàng)目全生命周期去考慮項(xiàng)目的投資、項(xiàng)目的可建造性、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的易維護(hù)性和運(yùn)營(yíng)成本。

而應(yīng)用全過程工程咨詢，就是要解決這一問題，而且可以解決這一問題。全過程工程咨詢就是要將投資咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)，直至運(yùn)維，全部真正地融合起來，做好項(xiàng)目的建設(shè)管理，從“全過程”的視角，以“全過程”的思維，對(duì)設(shè)計(jì)提出要求，即，將設(shè)計(jì)與施工融合（設(shè)計(jì)過程中充分地考慮施工技術(shù)和工藝對(duì)設(shè)計(jì)成果的影響），將設(shè)計(jì)與招標(biāo)采購(gòu)和造價(jià)融合（設(shè)計(jì)過程中充分地考慮采購(gòu)與造價(jià)對(duì)設(shè)計(jì)的制約）、將設(shè)計(jì)與運(yùn)維融合（設(shè)計(jì)過程中充分考慮產(chǎn)品的使用與維護(hù)），在全過程工程咨詢的組織模式下，提供有價(jià)值、能增值的項(xiàng)目管理，這才是實(shí)行全過程工程咨詢的價(jià)值所在。

如果能做到這一點(diǎn)，市場(chǎng)上的需求方自然會(huì)接受全過程工程咨詢，真正形成市場(chǎng)的推動(dòng)作用、主導(dǎo)作用。那時(shí)，全過程工程咨詢才算走上了投資項(xiàng)目建設(shè)管理的主干道。

（三）出路三：全過程工程咨詢不是“萬能良方”，不是唯一道路

不是所有的項(xiàng)目，都適合采用全過程工程咨詢這種組織模式，就像不是所有的項(xiàng)目都適合采用EPC模式一樣。傳統(tǒng)的組織模式、傳統(tǒng)的管理模式，并不會(huì)因全過程工程咨詢而遭到淘汰，不做“大而全”、而關(guān)注“專精尖小”，在市場(chǎng)或在實(shí)際項(xiàng)目管理需求中一樣會(huì)發(fā)揮作用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，需求一定是多樣性的，供需雙方的對(duì)接，一定是百花齊放的。各種組織模式，只要做好做強(qiáng)自己，在市場(chǎng)上都會(huì)有自己的市場(chǎng)和前途。即使是綜合性的大型設(shè)計(jì)咨詢公司，同樣會(huì)提供不同組織模式的咨詢管理服務(wù)。

三、“全過程工程咨詢”下組織模式的變革探討

（一）“咨詢+設(shè)計(jì)+施工+運(yùn)營(yíng)”組織嵌套迭合式運(yùn)行

為有效實(shí)施全過程工程咨詢，應(yīng)重新對(duì)原有項(xiàng)目決策、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)各階段的流程進(jìn)行重組，即原先由各個(gè)參與單位的各項(xiàng)管理任務(wù)，可以通過嵌套迭代式運(yùn)行方式，而不再按階段或按傳統(tǒng)的階層式（瀑布式）組織程序?qū)嵤ㄒ妶D1）。例如，在傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理組織中，決策階段包括市場(chǎng)分析、前期咨詢、方案設(shè)計(jì)及投資分析等管理任務(wù)，而在嵌套迭代式運(yùn)行管理組織中，可將實(shí)施階段（甚至是運(yùn)營(yíng)階段）的管理任務(wù)部分職能提前（如成本分析、采購(gòu)策劃、技術(shù)咨詢等），這些任務(wù)可“嵌入（融合）”到前期決策階段中實(shí)施，以提高項(xiàng)目管理效率（見圖2）；另外，嵌套迭代式運(yùn)行的組織并非固化不變，根據(jù)外部環(huán)境及建設(shè)單位需求的變化情況進(jìn)一步拆分各項(xiàng)管理任務(wù)，并將細(xì)分的子任務(wù)進(jìn)行組合，使之在所需要的階段迭代運(yùn)行，根據(jù)前期迭代運(yùn)行結(jié)果來調(diào)整后期迭代流程，以此適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)的復(fù)雜環(huán)境。

(二）基于BIM技術(shù)的信息化協(xié)同管理平臺(tái)應(yīng)用

圖1 嵌套迭代式運(yùn)行模式演化過程

圖2 項(xiàng)目建設(shè)嵌套迭代式運(yùn)行模式

目前，BIM技術(shù)主要有三種實(shí)踐特征：技術(shù)跨組織性、內(nèi)嵌高度任務(wù)相依性及外源非特定性[1]。這些實(shí)踐特征與全過程工程咨詢的特征高度相關(guān)，因此，基于BIM技術(shù)的信息化系統(tǒng)管理平臺(tái)可以替代傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理[1]信息系統(tǒng)（PMIS），是提高全過程工程咨詢效率的關(guān)鍵所在。在全過程工程咨詢中，需要知識(shí)、信息、工程技術(shù)（使用權(quán)）、管理技術(shù)的共享，需要這些數(shù)據(jù)流以一定的集成方式進(jìn)行流轉(zhuǎn)，這種集成方式體現(xiàn)在全生命周期性（跨階段）、及時(shí)性、保真性、延續(xù)性，通過BIM技術(shù)的數(shù)據(jù)模型集成，數(shù)據(jù)流可以按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)在各階段、各組織、各專業(yè)層面進(jìn)行模塊對(duì)接、訪問、共享、更新與重復(fù)利用[2]，也在一定程度上滿足嵌套迭代式運(yùn)行數(shù)據(jù)不斷調(diào)整的需要，從而實(shí)現(xiàn)全過程工程咨詢高效的協(xié)同管理。

（三）管理團(tuán)隊(duì)的職能集成

全過程工程咨詢的實(shí)施，使原先的各組織職能隨咨詢團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目管理任務(wù)而需要重新分工。由于嵌套迭代式運(yùn)行的高效率，管理任務(wù)的疊加造成管理職能（計(jì)劃、決策、檢查、執(zhí)行）并行，一個(gè)隊(duì)員可能會(huì)在短時(shí)間內(nèi)行使多項(xiàng)不同職能，對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員的要求勢(shì)必提高。一方面，通過基于BIM技術(shù)的協(xié)同管理平臺(tái)協(xié)助團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行管理，另一方面還需要隊(duì)員提高自身能力來適應(yīng)全過程工程咨詢要求。另外，由于項(xiàng)目及外部環(huán)境日趨復(fù)雜，為解決全過程工程咨詢團(tuán)隊(duì)人員效率問題，可以由咨詢企業(yè)通過項(xiàng)目管理辦公室（PMO）或虛擬團(tuán)隊(duì)模式，給予項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)支撐，以利于項(xiàng)目整體推動(dòng)。

四、結(jié)束語

全過程工程咨詢的推行符合我國(guó)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的總體要求，是建筑業(yè)組織模式[2]的重要變革。流程再造是組織模式變革的必由之路，其核心是強(qiáng)調(diào)全局，追求組織的最大價(jià)值。本文針對(duì)當(dāng)前全過程工程咨詢?cè)圏c(diǎn)中存在的誤區(qū)，提出嵌套迭代式運(yùn)行方式，提供組織流程再造的一種思路，能夠真正體現(xiàn)全過程工程咨詢?nèi)芷?、融合、增值等理念，提高全過程工程咨詢的效率。