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      軌道交通企業(yè)資金管理模式優(yōu)化研究

      2019-01-24 10:39:12王婧媛
      關(guān)鍵詞:軌道交通融資資金

      王婧媛

      (中車財(cái)務(wù)有限公司 資金管理部,北京 100078)

      1 軌道交通企業(yè)資金管理模式概述

      軌道交通企業(yè)規(guī)模大,治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜,資金成本高,管理難度高。未來交通運(yùn)輸業(yè)將呈現(xiàn)“低碳化、共享化和智能化”,軌道交通企業(yè)面臨的市場競爭將日益激烈[1],最終體現(xiàn)在企業(yè)管理上,尤其是對資金的把控上。因此,軌道交通企業(yè)擁有健全良好的內(nèi)部資金管理模式是確保其快速發(fā)展的條件。

      我國軌道交通企業(yè)的資金管理水平不高,主要體現(xiàn)在資金沒有得到優(yōu)化配置,庫存結(jié)構(gòu)不合理,回款管理不到位,前期投資大、投資回收期長、投資回報(bào)率較低[2]。以上特點(diǎn)使得我國軌道交通企業(yè)建立合理的資金管理模式迫在眉睫。我國軌道交通企業(yè)資金管理模式的選擇受企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、資金集權(quán)程度、風(fēng)險(xiǎn)控制要求和信息技術(shù)手段等多方面因素的影響。資金管理模式比較表如表1所示。

      表1 資金管理模式比較表Tab.1 Capital management mode comparison

      目前,許多軌道交通企業(yè)已從傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金結(jié)算中心模式[3],而資金結(jié)算中心模式仍然存在很多弊端,主要是行政化傾向嚴(yán)重,資金結(jié)算中心受外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)限制較少,內(nèi)部管理規(guī)范性較差。而“資金池”管理模式資金集中度高,可以實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)查詢所有賬戶余額,監(jiān)控賬戶資金交易狀況,防止惡意透支和資金異常等。因此,軌道交通企業(yè)正向以“資金池”為主的資金集中管理模式轉(zhuǎn)變,以適應(yīng)新形勢下的管理升級。C集團(tuán)作為軌道交通企業(yè)的代表,自以“資金池”為主的資金集中管理模式形成以來,資金使用效率逐年提高,而分析其優(yōu)勢和局限性、優(yōu)化其資金管理模式對軌道交通企業(yè)具有借鑒意義。

      2 以“資金池”為主的資金集中管理模式分析

      C集團(tuán)目前采用以“資金池”為主的資金集中管理模式,集團(tuán)成員單位在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算賬戶,資金統(tǒng)一納入“資金池”;財(cái)務(wù)公司對所有成員單位的資金使用進(jìn)行統(tǒng)籌安排,達(dá)到資金融通、內(nèi)部調(diào)劑的目的,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金成本最小化,資金使用效率最大化。以“資金池”為主的資金集中管理模式如圖1所示。

      圖1 以“資金池”為主的資金集中管理模式Fig.1 Capital centralization management mode based on capital pool

      軌道交通企業(yè)資金需求波動大,存在周期性和季節(jié)性,以“資金池”為主的資金集中管理模式雖然提高了資金的使用效率,降低了資金成本,但仍存在成員單位自主權(quán)較少、資金融通渠道不夠豐富等局限性[4]。財(cái)務(wù)公司作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)和金融經(jīng)濟(jì)的連接點(diǎn),應(yīng)基于“資金池”為主的資金集中管理模式建立流動性預(yù)警機(jī)制,以盡早、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握公司資金動態(tài),保持合理備付水平。資金流動性預(yù)警機(jī)制如圖2所示。

      圖2 資金流動性預(yù)警機(jī)制Fig.2 Capital liquidity warning mechanism

      資金流動性預(yù)警機(jī)制以資金流動性管理為核心,資金計(jì)劃為前期控制,實(shí)際達(dá)成為中期監(jiān)控,資金池和融資結(jié)構(gòu)分析為終期監(jiān)管,主要包括資金計(jì)劃管理、備付管理、流動性管理、融資管理、成本管理、國際化資金管理和金融咨詢管理,從而實(shí)現(xiàn)資金流的高效使用。

      (1)資金計(jì)劃管理。軌道交通企業(yè)資金需求量龐大,融資及支付壓力巨大,必須遵循穩(wěn)健的資金管理。為降低集中支付和集中融資的風(fēng)險(xiǎn),C集團(tuán)不斷追求細(xì)化資金計(jì)劃,精確預(yù)測和管理現(xiàn)金頭寸,控制存貸雙高,降低資金成本[5]。根據(jù)籌集資金到位時(shí)間,協(xié)調(diào)外部銀行與用款子公司,提前做好支付審批工作,緩解了高峰期資金壓力。

      (2)備付管理。軌道交通企業(yè)的備付率在10% ~ 15%為正常水平。根據(jù)利率市場情況,日末活期資金存放遵循利率從高到低的存放策略,保證活期收益。當(dāng)備付金緊張時(shí),可以采用同業(yè)拆入方式改善資金情況;當(dāng)備付金充足時(shí),可采取同業(yè)拆出,賺取利息。同業(yè)拆借緩解資金壓力,使資金有效周轉(zhuǎn),將內(nèi)部資金參與公開市場運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金外部化和資金價(jià)值最大化。

      (3)流動性管理。流動性比例是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的重點(diǎn)監(jiān)管指標(biāo),以25%為閥值在強(qiáng)化金融機(jī)構(gòu)資本約束的背景下,存在一些發(fā)展前景較好的企業(yè)因流動性問題而出現(xiàn)違約的可能。如果發(fā)生較大范圍違約,不但會加劇金融市場流動性緊張,還會出現(xiàn)緊縮性政策疊加帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的流動性一直保持高于監(jiān)管指標(biāo)25%。由于C集團(tuán)軌道交通裝備產(chǎn)品的制造周期性,采取按周期規(guī)律管理日常資金調(diào)度,存在融資需求時(shí),提前與銀行洽談在低利率窗口鎖定優(yōu)惠利率;當(dāng)流動性緊張時(shí),可采取增加成員單位吸收存款、降低既有非流動性信貸規(guī)模、降低非流動存放同業(yè)規(guī)模等措施。另外,C集團(tuán)成員單位資金短缺時(shí),可采取與集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑的方式,通過子公司二次歸集資金至“資金池”后,利用委托存款與委托貸款,平衡資金使用;也可尋求大股東資金支持。當(dāng)成員單位吸收存款無法滿足財(cái)務(wù)公司流動性需要,可采取自營遷移方式,將財(cái)務(wù)公司貸款轉(zhuǎn)移至集團(tuán)調(diào)劑平臺,通過委托貸款方式發(fā)放給子公司,達(dá)到財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司相互卸載資金壓力的目的。

      (4)融資管理?!百Y金池”管理模式不斷發(fā)揮作用,成員單位已逐步降低當(dāng)?shù)劂y行貸款的使用,逐漸增加財(cái)務(wù)公司自營貸款和總部委托貸款的使用,“資金池”的規(guī)模不斷擴(kuò)大,抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)。近年來,除了節(jié)省財(cái)務(wù)成本外,在當(dāng)前國企去杠桿的宏觀背景下,財(cái)務(wù)公司通過置換銀行貸款實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“降杠桿”。在融資方面,依據(jù)項(xiàng)目投資目的和性質(zhì)確定融資結(jié)構(gòu),以需定融,投融聯(lián)動。集團(tuán)融資方式和渠道不斷拓展,發(fā)行零票息可轉(zhuǎn)債、公司債、開展應(yīng)收賬款證券化、發(fā)行銀行間市場超短融資券;將外幣浮動利率貸款互換為人民幣固定利率貸款的結(jié)構(gòu)性貸款,鎖定利率風(fēng)險(xiǎn)。在票據(jù)管理方面,逐步實(shí)現(xiàn)“資金池”與“票據(jù)池”互通互聯(lián)。將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)轉(zhuǎn)換,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)票據(jù)的集中共享,提高了支付效率,壓縮了結(jié)算周期,降低日均沉淀資金。未來,C集團(tuán)可以拓展國際化融資渠道,建立全球融資平臺,統(tǒng)籌管理集團(tuán)融資。由國內(nèi)融資拓展至境外債券、國際銀團(tuán)、項(xiàng)目融資等多種形式,從幣種、期限等方面直接與國際項(xiàng)目用款需求相匹配,助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)真正的國際化運(yùn)營。

      (5)資金成本管理?!百Y金池”有降低資金成本的作用。建立資金成本管理模塊可以分析“資金池”成效,展開方式可涉及銀行借款壓降管理、借款利息壓降管理、借款周期控制、手續(xù)費(fèi)管理等。在降本增效方面,積極開展資金成本對標(biāo),提高資金成本管理水平。

      (6)國際化資金管理。目前,C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司已開展跨境雙向人民幣“資金池”結(jié)算業(yè)務(wù),參與成員單位包含海外子公司,實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外幣資金歸集和集中結(jié)售匯業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極拓展外幣融資渠道,推進(jìn)與境外銀行的外幣資金拆借業(yè)務(wù),分層建立區(qū)域中心。在境外金融自由地區(qū)建立集團(tuán)境外資金管理平臺,梳理集團(tuán)境外業(yè)務(wù)所涉領(lǐng)域與國際合作銀行網(wǎng),利用銀行信息網(wǎng)絡(luò)、與當(dāng)?shù)劂y行合作網(wǎng)絡(luò)及SWIFT系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)區(qū)域分中心資金的管理,再通過境外資金管理平臺與各區(qū)域分中心連接,實(shí)現(xiàn)境外資金自由管理。采用“全球外匯資金集中管理+境外放款”模式,通過設(shè)定境外放款綜合頭寸進(jìn)行境內(nèi)外資金跨境集中運(yùn)作。

      (7)金融咨詢管理。C集團(tuán)財(cái)務(wù)公司承擔(dān)了財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù),提供委托理財(cái)、公司債券承銷、參與銀團(tuán)貸款等服務(wù)。財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步需要建立專業(yè)化國際金融咨詢隊(duì)伍,利用金融專業(yè)能力和財(cái)務(wù)公司與各類金融機(jī)構(gòu)的合作網(wǎng)絡(luò),根據(jù)集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略,研究所涉國家政治、經(jīng)濟(jì)、法律、外匯政策,為集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展提供賬戶結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、融資方案安排、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理等金融咨詢服務(wù)。

      3 優(yōu)化集團(tuán)資金管理模式對策

      以“資金池”為主的資金集中管理模式存在成員單位自主力較小、融資渠道較為簡單、流動性預(yù)警機(jī)制內(nèi)容不夠豐富等問題,進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)資金管理模式十分必要。優(yōu)化C集團(tuán)以“資金池”為主的資金集中管理模式,需要開拓多元化的投融資模式,完善集團(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境,施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析,逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的信息一體化。

      3.1 開拓多元化投融資模式

      面對復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢,軌道交通企業(yè)應(yīng)采取積極的投融資策略,形成多元化投資主體、多元投融資方式和多元化的市場經(jīng)營戰(zhàn)略,分散集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn),保持戰(zhàn)略定力,以穩(wěn)求進(jìn),以進(jìn)促穩(wěn)。軌道交通的融資基本上是權(quán)益融資40%,債務(wù)融資60%。融資方式通常有債權(quán)融資,包括銀行貸款、傳統(tǒng)債項(xiàng)等;股權(quán)融資[6],包括股權(quán)信托類;混合融資,包括PPP、BT等市場化融資、租賃、保險(xiǎn)等;創(chuàng)新融資,包括境外融資,如在國際發(fā)債券、資產(chǎn)證券化、產(chǎn)業(yè)基金、融資租賃[7]。軌道交通業(yè)建設(shè)和運(yùn)營可以由政府主導(dǎo),也可以通過政府建立補(bǔ)償機(jī)制市場運(yùn)作[8]。近年來,軌道交通業(yè)的融資模式逐漸多樣化,出現(xiàn)了PPP、BOT、BOO、BOOT和BDOT等多元化融資模式。

      C集團(tuán)產(chǎn)品涉及鐵路機(jī)車車輛、動車組、城市軌道交通車輛等,債務(wù)性融資以銀團(tuán)貸款居多。新造車型前期投入大,資金回籠時(shí)間長,借鑒PPP模式,吸引社會資本參與裝備制造,使外部資金內(nèi)部化,補(bǔ)充內(nèi)部資金使用缺口,待產(chǎn)品制造完成并投入運(yùn)營后,以合理的投資回報(bào)率回報(bào)私營部門,并逐步建立高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的投資原則和控制底線。另外,C集團(tuán)可以委托信托公司,利用購銷合同作為擔(dān)保,通過發(fā)行“項(xiàng)目資金信托計(jì)劃”募集資金;利用“售出回租”的融資租賃形式,將廠房等不動產(chǎn)出售給融資租賃公司,將獲得的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收入作為采購原材料的資本金。

      軌道交通投融資創(chuàng)新空間巨大。首先,應(yīng)高度重視投融資創(chuàng)新,平衡好政府和市場、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系;其次,因地制宜選擇創(chuàng)新投融資的具體方案,鼓勵(lì)社會資本的參與,多渠道籌措資金;最后,應(yīng)加強(qiáng)統(tǒng)籌,積極與專業(yè)公司合作。

      3.2 完善集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境

      隨著外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場開放的擴(kuò)大,軌道交通企業(yè)開展的國際業(yè)務(wù)逐漸增多。多元化的金融產(chǎn)品與服務(wù)要求嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和更規(guī)范的市場整體運(yùn)行體系。

      (1)完善集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管部門。將責(zé)任與權(quán)力分割,杜絕董監(jiān)高交叉任職現(xiàn)象,實(shí)行定期輪崗制度。編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度,在集團(tuán)和子公司層面風(fēng)險(xiǎn)評估,建立風(fēng)險(xiǎn)評估責(zé)任機(jī)制,推行風(fēng)險(xiǎn)文化。

      (2)設(shè)立良好的控制活動。控制活動出現(xiàn)在集團(tuán)各個(gè)層級與職能部門。有效的控制活動應(yīng)明確規(guī)定處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法;明確資產(chǎn)記錄與保管的分工;明確規(guī)定保證會計(jì)憑證和會計(jì)記錄的完整性;明確規(guī)定建立財(cái)產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度;明確規(guī)定計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)操作權(quán)限和控制方法;定期開展對業(yè)務(wù)的自查、互查、整改和專項(xiàng)審計(jì)。

      3.3 施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析

      整合業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和資金,將主營業(yè)務(wù)相似的子公司劃分為同一板塊,針對板塊資金管理設(shè)定考核內(nèi)容與指標(biāo),歸納各大業(yè)務(wù)板塊的異同,時(shí)時(shí)進(jìn)行資金監(jiān)控管理,協(xié)助子公司找出資金管理中的問題。例如,C集團(tuán)可以將其產(chǎn)品分為貨車板塊、動車板塊、機(jī)車板塊、新產(chǎn)業(yè)板塊和類金融板塊等,根據(jù)各板塊的特點(diǎn)將業(yè)務(wù)相似的子公司劃分為一類,考核相關(guān)指標(biāo)。

      3.4 逐步實(shí)現(xiàn)信息一體化

      信息一體化是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理提升的重要基礎(chǔ)手段,同時(shí)需要信息技術(shù)和銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持。集團(tuán)在建設(shè)信息一體化平臺時(shí)應(yīng)注重與銀行的戰(zhàn)略合作,通過與銀行現(xiàn)金管理平臺的對接,實(shí)現(xiàn)同步更新和升級,不斷豐富信息一體化平臺的功能建設(shè),將多元化投融資模式、資金計(jì)劃管理、流動性預(yù)警管理機(jī)制、成本管理、國際化資金管理和金融咨詢管理等多種職能納入信息一體化平臺中,為資金流動性預(yù)警機(jī)制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持,構(gòu)建一個(gè)集中、共享、統(tǒng)一高效的信息化工作平臺。最終,在集團(tuán)管理一體化層面構(gòu)建大戰(zhàn)略、大金融、大產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)的信息一體化平臺,為集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策提供支持。

      4 結(jié)束語

      優(yōu)化軌道交通企業(yè)的資金管理模式,不僅有助于軌道交通企業(yè)的發(fā)展,而且對于國民經(jīng)濟(jì)增長意義重大[9]。針對軌道交通企業(yè)的特點(diǎn),開拓多元化的投融資模式,完善集團(tuán)的內(nèi)部控制環(huán)境,施行板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控與分析,逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的信息一體化。未來應(yīng)在板塊業(yè)務(wù)資金監(jiān)控方面出臺細(xì)則動態(tài)監(jiān)管指標(biāo),完善監(jiān)控與持續(xù)改進(jìn)體系,實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)層面的資金監(jiān)控、戰(zhàn)術(shù)調(diào)整與戰(zhàn)略部署。在不斷推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。

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