資源整合在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用

袁 錦

（中國水利水電第八工程局有限公司，湖南 長沙 410004）

關(guān)鍵字：建筑施工；資源整合；應(yīng)用

將資源整合這一概念應(yīng)用到建筑施工企業(yè)中，可以將其理解為：根據(jù)建筑施工企業(yè)所承接的具體工程項目的臨時或長期需求，通過對社會現(xiàn)有的人力、材料、機械設(shè)備、資金等各種資源進行組合并加以有效利用，以達到降低工程項目早期投入，通過項目工程款維持項目運轉(zhuǎn)，并通過加強和提升管理水平從工程項目的施工管理過程中獲取利益，使建筑施工企業(yè)以輕資產(chǎn)、低投入、強管理、高效益的方式完成工程項目施工任務(wù)的過程。

1 資源整合在建筑施工企業(yè)的生長環(huán)境

（1）建筑施工行業(yè)發(fā)展環(huán)境。近年來，建筑業(yè)及工程項目朝著結(jié)構(gòu)更高、體量更大、技術(shù)更復(fù)雜、專業(yè)性更強的方向持續(xù)快速發(fā)展。建筑施工行業(yè)無論在技術(shù)上、規(guī)模上，都有了很大的提升。建筑業(yè)的發(fā)展，對于投入現(xiàn)場施工的人員數(shù)量和技能、材料的數(shù)量和質(zhì)量、設(shè)備的品種和數(shù)量等各方面都提出了更高的要求。之前建筑施工企業(yè)廣泛采用的自購設(shè)備、組織自有員工進行工程項目施工的模式，顯然已經(jīng)無法適應(yīng)和滿足建筑業(yè)快速發(fā)展的需求。

（2）建筑施工行業(yè)市場環(huán)境。建筑市場的不斷擴大，帶來了分包企業(yè)、機械設(shè)備租賃企業(yè)的大量涌現(xiàn)。尤其在我國實行招投標制度后，建筑市場的競爭變得異常激烈，成本管理迅速受到所有施工企業(yè)的高度重視。企業(yè)自身擁有大量的施工人員和設(shè)備，占據(jù)大量資金，需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險，一旦無法獲得施工任務(wù)，將面臨難以承受的機械設(shè)備折舊和員工薪酬成本。在經(jīng)過一段時期的快速發(fā)展之后，目前建筑市場的增長幅度已逐漸趨于平穩(wěn)。建筑業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)也趨于完善、完整。國家對建筑市場和建筑行為的監(jiān)管力度也在不斷加強。建筑施工企業(yè)都在尋求進一步發(fā)展壯大和轉(zhuǎn)型升級。這就意味著此后的競爭將更加激烈。在招投標制度逐步落到實處的市場中，想要在競爭中求得生存與發(fā)展，就必須以更強的實力和更低的成本獲得施工任務(wù)。這就要求建筑施工企業(yè)不斷提升自身的管理水平與能力，降低成本，以獲取利潤，求得生存與發(fā)展。

（3）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。向管理要效益，通過投資獲取利益，是目前建筑施工企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的主要方向。針對建筑施工企業(yè)，效益基本是從工程項目而來。管理工作，也主要是基于項目管理來開展。從狹義上來說，項目管理工作，主要是對于資源的管理。從前面的行業(yè)發(fā)展趨勢分析，建筑施工企業(yè)自身已經(jīng)不再適合長期擁有直接參與現(xiàn)場施工生產(chǎn)的各種社會資源。社會資源整合對于建筑施工企業(yè)而言就變得尤為重要。合理組裝社會生產(chǎn)資源、有效的優(yōu)化配置和合理使用社會生產(chǎn)資源等，都在很大程度上關(guān)系著項目的成敗和建筑施工企業(yè)的發(fā)展。

在以上各種環(huán)境影響下，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)不得不紛紛轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向管理型企業(yè)。這就要求建筑施工企業(yè)逐步甩掉一線施工人員和常規(guī)施工設(shè)備的包袱，減少固定資產(chǎn)數(shù)量，消除不可承受的風(fēng)險，最大限度地組裝和整合社會資源，通過自身的技術(shù)和管理來獲取更大的利益。

2 施工項目資源整合的主要工作步驟

（1）工程分解與組合。以分項工程為基本單位，根據(jù)專業(yè)性質(zhì)和施工特點，將分項工程進行適當(dāng)?shù)胤纸饣蛘吆喜?，將項目分解為若干個分包單元。再將分包單元按作業(yè)性質(zhì)、施工方法、主要工種等，進行合理的組合。并編制工程項目分解表與資源需求計劃表。

（2）資源引進與甄別。對照項目分解表與資源需求計劃表，通過發(fā)布招標信息、主動邀請、內(nèi)部推薦等各種方法相結(jié)合，盡可能吸引更多、更好的社會資源參與到競爭中來。對社會資源進行考察、對比和評價，甄別出優(yōu)秀的社會資源，存優(yōu)去劣。

（3）資源配置與使用。引進了社會資源之后，還需要根據(jù)引進資源的類別、特性、綜合施工能力等具體情況，對第一步確定的項目分解進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。然后結(jié)合項目的施工組織、進度計劃等，對社會資源進行優(yōu)化配置。組織資源在特定的時間和部位投入施工生產(chǎn)。

（4）資源保持與維護。在使用社會資源期間，建筑施工企業(yè)要與社會資源建立起良好的溝通和合作關(guān)系。不斷充實企業(yè)社會資源供方庫，為后續(xù)的工程項目提供更加廣泛的備選資源。施工完成后，社會資源將陸續(xù)退出施工現(xiàn)場。但施工企業(yè)切記不能用完即棄，下次需要時又再重新尋找，形成不必要的重復(fù)工作。要特別注意資源的維護，保持有效的聯(lián)系與溝通，防止資源流失。

3 資源整合在建筑施工企業(yè)的主要應(yīng)用優(yōu)勢

（1）資源整合能有效控制施工質(zhì)量。將各專業(yè)的社會資源整合起來共同參與項目施工。一方面，在施工過程中，后續(xù)施工的隊伍，為了避免自身的工作質(zhì)量受到影響，必然會對之前由其他隊伍施工的工程質(zhì)量進行仔細的檢查。發(fā)現(xiàn)其他施工隊伍的質(zhì)量問題時，也會在第一時間提出，并要求得到有效解決后，才會開始自身的施工。這就形成了一個各分包方自發(fā)的相互檢驗工程質(zhì)量的機制。既能減輕項目總包單位質(zhì)量檢驗工作的強度，又能更有效更快速地解決所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題。另一方面，資源整合能有效縮短管理鏈條，使總包單位更直接地對施工質(zhì)量進行管理，使工程質(zhì)量從源頭開始得到更有效地控制。避免造成質(zhì)量損失和對企業(yè)聲譽造成不良影響。

（2）資源整合能有效降低項目成本。通過資源整合降低項目成本的途徑主要體現(xiàn)在兩個方面。其一，資源整合能降低項目的分包單價。項目分解得越細，能滿足專業(yè)要求的社會資源就越多，參與競爭的資源也就越多。如此便能通過對資源進行更有效的甄別，在保證施工能力和水平的前提下，獲得成本更低的社會資源。最終達到降低子項分包單價的目的。其二，資源整合能防止管理效益的流失。從表面上看，項目分解得越粗，資源整合程度越低，總包單位的管理工作相應(yīng)也就越少。而實際上，資源整合的工作并未從根本上減少，而是大部分轉(zhuǎn)由分包單位來完成，分包單位的管理工作相應(yīng)增加。企業(yè)都是以盈利為目的，當(dāng)然也包括分包單位在內(nèi)。分包單位對于所增加的管理工作，在計算其所需的成本之后，必然要加上預(yù)期的利潤，再報價給總包單位。如此一來，由項目管理工作帶來的效益就由分包單位獲取，總包單位的管理效益相應(yīng)減少。反之，項目分解的越細，資源整合程度越高、整合越合理，管理工作的效益就更多的由總包單位獲取，故資源整合能有效防止管理效益的流失。但也應(yīng)防止劃分太細造成項目分包合同和界面劃分過多，大量增加項目管理工作量和管理成本，故需在子項分包成本和管理成本中進行平衡，找到成本最低的粗細程度。

（3）資源整合能有效降低項目風(fēng)險。由總包單位直接將施工任務(wù)進行分解后，分包給實際施工的單位，能從根本上有效防止目前國家法律法規(guī)嚴令禁止的資質(zhì)掛靠、層層分包、轉(zhuǎn)包等違法行為。正如前面所述，資源整合程度越高，細目單價相應(yīng)就越低，如再進行轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职?，實際施工的人就無利可圖，明顯沒有利益的工作自然也就不會有人來做。這樣也就從根本上防止了違法分包行為的發(fā)生。其次，在轉(zhuǎn)包或?qū)訉臃职那闆r下，作業(yè)人員的問題需要層層向上反映，事件遲遲得不到解決，最后往往形成更大的糾紛。而通過加強資源整合，由總包單位直接進行管理，縮短了管理鏈條，管理的效率也能得到一定的提升?，F(xiàn)場作業(yè)人員的各種問題或不滿情緒，能及時反饋到總包單位，繼而得到有效的解決。因此，資源整合也在很大程度上減少了勞務(wù)糾紛事件，有效地避免了勞務(wù)用工方面的法律風(fēng)險。

4 資源整合在建筑施工企業(yè)的應(yīng)用范圍

（1）工程分包。工程項目的勞務(wù)分包與專業(yè)分包，無疑是資源整合應(yīng)用范圍的主要組成部分。通過對項目工程量進行合理分解，資源整合，獲取項目施工所需的勞務(wù)與專業(yè)分供方，能減少或避免大包、切塊分包的模式，充分發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢。因資源整合在工程分包方面的應(yīng)用已相對比較成熟，此處不再過多論述。

（2）材料供應(yīng)。材料費用是項目成本的重要組成部分。材料采購價格的高低，也在很大程度上影響著項目的盈利水平。在材料采購方面，也可以通過合理應(yīng)用資源整合來降低成本。比如，可以通過合理整合采購與運輸資源，來降低材料到達施工現(xiàn)場的價格。還可以通過對材料進行合理的分類，使每個供應(yīng)商都能直接供應(yīng)自己所生產(chǎn)的貨物，以減少中間環(huán)節(jié)，降低材料采購價格等。進而達到降低成本，增加盈利的目的。

（3）機械設(shè)備需求。因機械設(shè)備的管理工作相對較為煩瑣，使得在機械設(shè)備需求方面的資源整合程度一直不高。但是經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，在機械設(shè)備資源需求方面同樣可以通過應(yīng)用資源整合來降低成本。在項目策劃中，對機械設(shè)備進行合理的分類。部分重要設(shè)備以及小型的施工機具資源可考慮通過購買方式獲取，使用效率較低的常規(guī)施工設(shè)備資源則可通過租賃方式獲取，手工具等不便于管理的資源由作業(yè)人員自行配備或者通過一次性發(fā)放等方式提供。

（4）資金、人脈需求。在企業(yè)自身擁有的資源有限或受到專業(yè)的限制，無法達成某一特定要求時，可以通過資源整合，有效利用內(nèi)部資源來吸引外部資源，建立具有共同目的的特定組織。如施工企業(yè)擁有專業(yè)技術(shù)和專業(yè)人員、設(shè)備，但是往往流動資金、經(jīng)營范圍有限，便可以通過整合內(nèi)外部資源，吸引外部資金，借助外部的社會資源，組成聯(lián)合體獲得合作項目或開發(fā)性項目。如進行礦山開發(fā)、城市砂石生產(chǎn)銷售、大型預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)銷售等。通過資源整合，達到共同獲利，實現(xiàn)雙贏、多贏的目的。

由此可見，只要有資源整合的思想和意識，并注重發(fā)散思維，加以合理利用，企業(yè)和項目的各種基本資源需求，都可以在一定程度上通過資源整合的方式獲取。以上只是舉幾個簡單的實例進行分類來說明資源整合的方式與思想，具體操作方法還需要各企業(yè)或項目根據(jù)自身的實際情況進行區(qū)別對待、合理劃分。

5 資源整合應(yīng)當(dāng)注意的主要事項

（1）嚴把資源入圍關(guān)口。資源整合將大量的社會資源召集起來為總包單位服務(wù)。往往與很多分包單位還是初次合作，總包單位對其具體情況也不甚了解。而分包單位的人員素質(zhì)、施工能力、技術(shù)水平、管理能力、企業(yè)資信等，都將對項目產(chǎn)生重大影響。因此在引進資源之前，需要對其具體情況進行詳細的考察，深入了解。經(jīng)考察合格后，才能與之合作。忽略了考察的重要性，引進了無法滿足項目施工要求的社會資源，再將其清退時，不但對后續(xù)工作造成影響，使項目整體的質(zhì)量和進度等受牽連，還需要花費大量人力物力，增加項目成本。若項目已不慎引進了不符合要求的社會資源，則需要在清退時及時將不合格單位名稱及負責(zé)人反饋到企業(yè)不合格供方名單。以供其他項目引進資源時參考使用。

（2）權(quán)衡資源整合利弊。理論上，社會資源整合的程度越高，對降低成本的作用就越大。而在實際應(yīng)用中，資源整合的程度與項目成本的變化并不呈線性關(guān)系。資源整合程度高低，是建立在總包單位或由其組建的項目部具有與之相對應(yīng)的管理能力與水平的基礎(chǔ)之上的。包括項目的分解、資源的考察、資源優(yōu)化配置、各專業(yè)資源之間的協(xié)調(diào)、銜接與配合等，都與總包單位的管理能力直接相關(guān)。資源整合的程度越高，對管理能力的要求也越高，同時也會相應(yīng)地增加總包單位的管理工作強度。作為總包單位，要避免盲目的追求資源整合的效益而忽略了管理成本的上升，導(dǎo)致最終未能達到預(yù)期的效益。同時也要避免因忽略了管理能力與資源整合程度不相匹配，導(dǎo)致項目管理失控，造成其他方面的重大損失。資源整合在項目管理中是一把雙刃劍。合理利用，能在多方面為項目帶來可觀的效益以及提升企業(yè)和項目自身的管理能力水平。如應(yīng)用不當(dāng)，也有可能使項目陷入虧損或?qū)ζ髽I(yè)、項目造成各種不利影響。因此，總包單位需要根據(jù)資源整合與項目管理能力之間的關(guān)系，合理權(quán)衡。

明確施工分包界面。對項目進行分解，必然會產(chǎn)生施工部位的分界面。分解越細，界面也越多。而界面也是最容易發(fā)生糾紛的部位，也是項目管理工作的重點、難點部位?？偘鼏挝粚椖窟M行分解時，要高度重視界面的劃分與銜接。一定要注意施工部位的整體連續(xù)性和可分解性，要對施工工序進行明確的劃分，且不得有遺漏或者重復(fù)。在進行分包招標、合同談判、簽訂分包合同時一定要界定清晰。同時要注重分包界面的管理，減少和防止各專業(yè)之間因配合不當(dāng)造成的窩工、返工、索賠等事件發(fā)生。從源頭開始，最大限度地避免在施工過程中引起糾紛或造成不必要的損失。

綜上所述，資源整合在施工項目管理中，具有很好的發(fā)展前景和發(fā)展?jié)摿Γ休^高的推廣和應(yīng)用價值。值得建筑施工企業(yè)進行更加深入的研討。