中央企業(yè)集團化管控模式研究

吳永亮，馬立誠，趙愛晶

(中國電子科技集團有限公司，北京 100846)

0 引 言

隨著中央企業(yè)多元化和集團化發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理地域逐步擴張，業(yè)務(wù)復(fù)雜性日益增強，管控模式的選擇成為中央企業(yè)做強做優(yōu)做大的新課題和新挑戰(zhàn)，集團化管控提上企業(yè)改革發(fā)展的重要日程。近年來，中央企業(yè)C集團圍繞核心業(yè)務(wù)板塊，整合內(nèi)部資源組建若干子公司，不斷探索現(xiàn)代國有企業(yè)制度建設(shè)，創(chuàng)造性提出基于“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”組織架構(gòu)的集團化管控理念并付諸實踐，取得初步成效，對于中央企業(yè)具有借鑒意義。

1 集團化管控內(nèi)涵特征

現(xiàn)代企業(yè)是投資者和經(jīng)營管理人員之間基于共同價值觀和契約精神建立的逐級授權(quán)經(jīng)營體系，企業(yè)經(jīng)營管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營管理活動，為企業(yè)價值最大化而努力工作。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，需要集團本部對下屬子企業(yè)實施有效管控。集團化管控模式是指集團本部通過管控部門設(shè)置、管控流程設(shè)計、企業(yè)文化傳播等管理和影響下屬子企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等的內(nèi)部管理方式。大部分集團企業(yè)普遍形成了“母公司-子公司-孫公司”三個層級的組織架構(gòu)，在管控手段方面也有較多創(chuàng)新?！叭龑蛹軜?gòu)、兩級經(jīng)營”既是一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，又是一種經(jīng)營管控體系，主要針對處于關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈關(guān)鍵領(lǐng)域的中央企業(yè)或國有大型企業(yè)。在這一體系中，企業(yè)組織架構(gòu)是“母公司-子公司-孫公司”，管控模式是“母公司-子公司-孫公司”，母公司對子公司進行授權(quán)管理，因涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈關(guān)鍵領(lǐng)域，子公司可按照分公司管理模式對其下屬公司實施管控，針對重大事項母公司可根據(jù)需要直接對孫公司進行管控。

從長遠(yuǎn)考慮，企業(yè)通過構(gòu)建“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”組織架構(gòu)，可理順資源配置關(guān)系，縮短經(jīng)營鏈條，節(jié)約管理成本，提高管理效率，有效提升母公司管控能力。中央企業(yè)推進全面深化改革，探索建立“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”管理體系，形成監(jiān)督與授權(quán)有效結(jié)合的經(jīng)營管控機制，是豐富和完善國有現(xiàn)代企業(yè)制度的可行之舉。

2 中央企業(yè)實施“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”的必要性

2.1 三層架構(gòu)是中央企業(yè)實施多元化投資和專業(yè)化管理的必然選擇

實踐證明，中央企業(yè)實施三層架構(gòu)管理可有效解決三個問題[1]：一是有利于企業(yè)實施多元化投資和專業(yè)化管理。母公司實施多元化投資，子公司負(fù)責(zé)實施專業(yè)化管理，有效提升管理的專業(yè)性。二是有利于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。母公司圍繞主責(zé)主業(yè)核心業(yè)務(wù)板塊開展資源整合，成立若干子公司，將管理權(quán)限分散，在確保各板塊有效協(xié)同的前提下客觀上降低了經(jīng)營風(fēng)險。三是有利于各子公司內(nèi)部實施集團化運作。子公司內(nèi)部價值鏈相對完整，母公司和孫公司之間構(gòu)建一層子公司，子公司本部在戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、文化等方面進行管控，母公司授權(quán)子集團管理孫公司，可有效縮短管理鏈條，提升管理效率。

2.2 “三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”模式能夠有效推動中央企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度

習(xí)近平總書記指出，“建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之?！薄吨泄仓醒搿鴦?wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，“國有企業(yè)屬于全民所有”，在肯定“國有企業(yè)改革發(fā)展不斷取得重大進展”的同時，指出“國有企業(yè)仍然存在一些亟待解決的突出矛盾和問題，一些企業(yè)市場主體地位尚未真正確立，現(xiàn)代企業(yè)制度還不健全，國有資產(chǎn)監(jiān)管體制有待完善，國有資本運行效率需進一步提高；一些企業(yè)管理混亂，內(nèi)部人控制、利益輸送、國有資產(chǎn)流失等問題突出”。其中一個現(xiàn)象是，國有企業(yè)法人逐級再投資問題比較普遍，國有資本鏈過長，國有企業(yè)層級較多。2016年國務(wù)院常務(wù)會議推出央企“瘦身健體”計劃，要求3年內(nèi)多數(shù)中央企業(yè)管理層級壓縮至3-4層以下，法人單位減少20%左右?！叭龑蛹軜?gòu)、兩級經(jīng)營”模式，既能夠有效壓縮企業(yè)層級，又能大幅度減少直接從事市場經(jīng)營活動的企業(yè)數(shù)量，較好解決企業(yè)瘦身健體問題。

3 “三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”的主要管控模式

3.1 管控模式的內(nèi)涵

管控模式是集團公司對所屬企業(yè)基于集、分權(quán)程度不同形成的管理策略[2]，包括監(jiān)督與授權(quán)兩個方面，構(gòu)成企業(yè)管控的一體兩面，相輔相成，不可偏頗。決策是現(xiàn)代經(jīng)營管理的核心。管理決策理論學(xué)派代表人赫伯特·西蒙認(rèn)為，管理就是決策，企業(yè)組織中經(jīng)理人員的主要職能就是做決策。所以，“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”管控模式，是集團公司對所屬企業(yè)以經(jīng)營決策權(quán)為核心實施授權(quán)與監(jiān)督并舉的一套治理體系。

“經(jīng)營”一詞從西方傳入，翻譯成中國老話應(yīng)該是“買賣”，即涵蓋“買進”與“賣出”兩種企業(yè)經(jīng)營活動?！叭龑蛹軜?gòu)、兩級經(jīng)營”中,母公司與子公司從事完全的經(jīng)營活動，既從事“買”、也從事“賣”的活動，二者之間實施母子公司管控模式。因涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈關(guān)鍵領(lǐng)域，孫公司無論以哪種方式注冊登記，都是執(zhí)行上級企業(yè)的經(jīng)營決策，不能完全對外經(jīng)營，不授予完全的法人經(jīng)營決策權(quán)力，母公司與孫公司之間可實施“母分公司”管控模式[3]。

3.2 母子公司管控模式

3.2.1建立健全經(jīng)營授權(quán)體系

授權(quán)經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。國有現(xiàn)代企業(yè)自上而下逐級授權(quán)，形成了國有資本和國有資產(chǎn)經(jīng)營管理體系。授權(quán)放權(quán)的根本目的是讓前沿一線經(jīng)營管理人員享有必要的自主決策權(quán)，靠前決策，靠前指揮，釋放活力，提高效率，創(chuàng)造更大效益。授權(quán)放權(quán)的同時，也向下明確經(jīng)營責(zé)任主體，建立相應(yīng)經(jīng)營責(zé)任約束機制，做到權(quán)責(zé)清晰統(tǒng)一、激勵約束同步到位。任何授權(quán)放權(quán)都是有前提條件的。中央企業(yè)集團公司(即母公司)授權(quán)放權(quán)與所屬子公司現(xiàn)代企業(yè)制度的就緒水平應(yīng)該高度正相關(guān)。做到科學(xué)有效授權(quán)必須做到以下幾點：

一是做實子公司董事會。子公司董事會，是母公司授權(quán)的子公司的決策機構(gòu)。只有做實子公司董事會，才能實現(xiàn)權(quán)力的人格化，明確授權(quán)的承接主體和行權(quán)的責(zé)任主體，便于權(quán)責(zé)統(tǒng)一管理；才能將母公司的授權(quán)接得住、用得好，達到授權(quán)放權(quán)的目的[5]。做實子公司董事會，首先要選聘優(yōu)秀經(jīng)營管理人員出任董事。董事人選應(yīng)該熟悉國家法律、法規(guī)和政策，認(rèn)同集團公司價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉企業(yè)主責(zé)主業(yè)，有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，有良好的職業(yè)道德，勇于負(fù)責(zé)，善于負(fù)責(zé)，始終將維護國有股東權(quán)益作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。全資子公司，外部董事原則上應(yīng)占多數(shù)。其次，規(guī)范子公司董事會議事規(guī)則。子公司決策分為兩類，一類是需請示集團公司決策事項，另一類是集團公司授權(quán)子公司董事會自主決策事項。凡需請示集團公司決策事項，董事長應(yīng)先書面請示集團公司，請示報告須附所有相關(guān)材料和集團公司選派的內(nèi)、外部董事個人意見，董事會表決時，無論其個人見解與集團公司批復(fù)一致與否，作為集團公司選派的董事，均應(yīng)執(zhí)行集團公司批復(fù)意見，董事個人不對決策承擔(dān)責(zé)任，但有義務(wù)監(jiān)督?jīng)Q策后執(zhí)行過程，實施中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險應(yīng)及時書面報告集團公司。凡集團公司授權(quán)子公司董事會自主決策事項，無須請示集團公司，董事完全根據(jù)個人判斷發(fā)表意見，并對決策后果終身負(fù)責(zé)，原則上不得投棄權(quán)票。此外，加強對董事會及集團公司所選聘董事的監(jiān)督考核。子公司監(jiān)事會，同時監(jiān)督董事會和經(jīng)理班子。集團公司考核評價董事會及董事個人履職能力和業(yè)績時，都應(yīng)聽取監(jiān)事會意見。

二是分類分項授權(quán)。集團公司對規(guī)劃計劃管理、人事管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、資本管理、重大項目管理、日常經(jīng)營管理和其它八個大類分類授權(quán)，每類拆分細(xì)化具體授權(quán)事項。授權(quán)的直接效果是減少集團公司事前審批事項，總部各部門可對本部門發(fā)起的審批事項逐一梳理，明確哪些審批可以下放和在什么條件下下放，具備條件的事項堅決授出，增加子公司經(jīng)營決策權(quán)限范圍，并由其對決策后果負(fù)責(zé)。

三是規(guī)范授權(quán)管理。集團公司既要積極推進授權(quán)放權(quán)，又要持續(xù)規(guī)范完善對授權(quán)放權(quán)的管理。首先，放權(quán)以發(fā)展為目的，對主營業(yè)務(wù)處于國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場、產(chǎn)業(yè)發(fā)展主航道、資本技術(shù)人才等要素市場化程度高的單位優(yōu)先授權(quán)放權(quán)。其次，放權(quán)以改革為前提，與轉(zhuǎn)換機制緊密結(jié)合，成員單位黨的領(lǐng)導(dǎo)有力、董監(jiān)事會運行規(guī)范、“三項制度”改革以及企業(yè)財務(wù)會計制度體系、監(jiān)督問責(zé)體系、風(fēng)險管控體系建設(shè)等基礎(chǔ)性改革措施到位，作為授權(quán)放權(quán)的前置性條件，大改革大授權(quán)，小改革小授權(quán)，不改革不授權(quán)，改革成熟一家授權(quán)一家、成熟一項授權(quán)一項，堅決不搞“一刀切”，確保權(quán)力授得出、接得住、用得好。再次，放權(quán)以監(jiān)督為保障，放出一份權(quán)力必有一份監(jiān)督，在監(jiān)督中動態(tài)調(diào)整，對改革回潮、決策混亂、能力退化、違紀(jì)違規(guī)濫用授權(quán)的單位，及時中止授權(quán)，嚴(yán)肅問責(zé)，確保正確用權(quán)，放而不亂。最后，責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一下放，所有授權(quán)最終都要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓽y量的經(jīng)營績效。

3.2.2建立健全監(jiān)督管理體系

授權(quán)是下放集團公司事前審批事項。監(jiān)督，是決策后執(zhí)行活動事中過程、事后結(jié)果的跟蹤、監(jiān)測、評估乃至問責(zé)。授權(quán)與監(jiān)督協(xié)同實施，相輔相成，相得益彰，構(gòu)成全面完整的管控模式。國有企業(yè)，是自上而下逐級授權(quán)經(jīng)營的經(jīng)濟組織〔6〕，根本目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)濟領(lǐng)域的國家意志。確保國有資本安全，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是其內(nèi)在固有的要求。信任不能替代監(jiān)督，監(jiān)督是為了更好地授權(quán)。

一是建立國有企業(yè)經(jīng)營“負(fù)面清單”和責(zé)任追究體系。監(jiān)督、問責(zé)管理，措施要清晰、有效、可操作，成為真正的“帶刀護衛(wèi)”，不搞花拳繡腿。堅持從嚴(yán)監(jiān)督，全面提高依法治企水平。根據(jù)實踐中遇到的問題，要不斷完善監(jiān)督方式、改進監(jiān)督效果。

二是建立健全信息監(jiān)督體系。信息支撐決策，信息支撐監(jiān)督，企業(yè)要充分認(rèn)識信息的重要性，應(yīng)該像重視現(xiàn)金流那樣重視信息流。對重要經(jīng)營信息，集團公司應(yīng)實行全級次集中統(tǒng)一管理。子公司對集團公司要有高度的信息透明度，保證集團公司完全享有、能充分行使國有資本出資人代表的知情權(quán)，及時準(zhǔn)確感知企業(yè)經(jīng)營管理態(tài)勢，這也是國有企業(yè)現(xiàn)代治理題中應(yīng)有之義。及時地、真實地向集團公司歸集報送經(jīng)營信息，是子公司必須履行的法定義務(wù)。子公司經(jīng)營班子對報送信息的真實性、時效性、完整性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。集團公司派駐子公司的董、監(jiān)事會負(fù)有信息監(jiān)督責(zé)任。

三是健全風(fēng)險管控體系。按照“業(yè)務(wù)誰負(fù)責(zé)、風(fēng)險誰管控”的原則，明確風(fēng)險管控的責(zé)任主體。針對業(yè)務(wù)特征，梳理各種風(fēng)險類型，識別各個風(fēng)險點，落實防范措施，制定風(fēng)險危機處置預(yù)案。集團公司對子公司風(fēng)險管控工作負(fù)有指導(dǎo)職責(zé)，擁有監(jiān)督、檢查、糾錯及責(zé)任追究的權(quán)力。

3.3 “母分公司”管控模式

“三層架構(gòu)、兩級經(jīng)營”中，不同于第一層與第二層之間的母子公司管控模式，第二層與第三層之間實行“母分公司”管控模式。第三層只要其功能定位屬于企業(yè)內(nèi)部一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，在管控模式上都可實行“母分公司”管控模式?！澳阜止尽惫芸啬Ｊ较?，“三層架構(gòu)”中的第二層組織，扮演母公司角色，負(fù)責(zé)決策、計劃、協(xié)調(diào)與監(jiān)督；第三層組織，扮演“分公司”角色，負(fù)責(zé)決策執(zhí)行和業(yè)務(wù)實施。

3.3.1統(tǒng)一建立基本管理制度

一是建立戰(zhàn)略決策體系。在企業(yè)所有的決策中，最重要而且是最難的決策，是戰(zhàn)略方向決策[4]，亦即主營業(yè)務(wù)選擇。母公司第一要務(wù)是做好主責(zé)主業(yè)戰(zhàn)略決策。首先，不忘初心，牢記使命。戰(zhàn)略的出發(fā)點是企業(yè)的使命責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)劃的作用是將企業(yè)使命、責(zé)任和愿景具體化、視圖化，為組織提供一系列行動方案[7]。主營業(yè)務(wù)方向一定要與企業(yè)使命責(zé)任高度匹配。其次，堅持市場主導(dǎo)，站在外部看內(nèi)部。戰(zhàn)略的落腳點是市場，充分發(fā)揮市場在主營業(yè)務(wù)選擇中的決定性作用，深刻洞察市場發(fā)展趨勢，摒棄由內(nèi)向外的思維方式，變“企業(yè)有什么做什么”為“市場需要什么企業(yè)做什么”，切實根據(jù)市場需求布局企業(yè)主營業(yè)務(wù)體系。最后，著眼長遠(yuǎn)，站在未來看現(xiàn)在，克服短視的、靜態(tài)的思維模式，不為眼前利益所羈絆，善于對現(xiàn)實做出果斷有效的“取舍”，謀劃企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和行動路徑。

二是建立完善財務(wù)管理體系。開展企業(yè)價值經(jīng)營，提高籌融資能力，科學(xué)合理配置資源。實施財務(wù)集中管理，建立財務(wù)共享平臺，母公司統(tǒng)一調(diào)配資金，統(tǒng)一稅務(wù)籌劃，統(tǒng)一內(nèi)部核算。建立財務(wù)會計體系和管理會計體系。財務(wù)會計體系，以國家法律、法規(guī)和政策為要求，面向投資人、債權(quán)人和國家稅務(wù)部門，履行財務(wù)管理和財務(wù)報告職責(zé)。管理會計體系，以企業(yè)業(yè)務(wù)為對象，包括基于業(yè)務(wù)的預(yù)算管理體系和成本管理體系，是企業(yè)內(nèi)部運營管控的重要組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略落地不可或缺的重要保障機制。

三是建立完善人力資源管理體系。母公司負(fù)責(zé)制定全公司人事制度，并對關(guān)鍵崗位直接管理。其它大量的日常人事執(zhí)行權(quán)最大限度下放至“分公司”落實執(zhí)行。首先，推進“三項制度”改革，建立企業(yè)化、市場化、法制化、契約化的人力資源管理體系，與勞務(wù)市場機制接軌，按市場機制配置人力資源，全面推行企業(yè)崗位管理，實行員工能進能出、管理人員能上能下、收入能高能低。其次，母公司負(fù)責(zé)“分公司”經(jīng)理選聘、監(jiān)督、考核、獎懲，“分公司”內(nèi)部其他崗位的聘用、考核、薪酬分配等人事執(zhí)行權(quán)，完全下放分公司，授予其較大的裁量權(quán)。再次，嚴(yán)格限定管理崗位和服務(wù)崗位編制，“分公司”原則上不允許突破編制，嚴(yán)格控制人工成本。最后，建立員工教育培訓(xùn)體系，母公司加強并統(tǒng)一實施對關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)教育，提升員工能力，發(fā)揮賦能職責(zé)。

3.3.2全面實施流程再造

母子公司與“母分公司”管理模式的一個重大區(qū)別是，前者是母、子公司分別建立管理流程和業(yè)務(wù)流程，后者則是由母公司全面建立統(tǒng)一的流程體系、“母分公司”共同執(zhí)行。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流、后勤保障等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分屬于各個不同的“分公司”，在有利于集約化、專業(yè)化發(fā)展的同時，也給計劃管理帶來巨大挑戰(zhàn)，能否克服這一問題是一體化運營和“母分公司”管控成敗的關(guān)鍵，實施流程驅(qū)動則是解決這一問題的關(guān)鍵舉措。

一是樹立網(wǎng)絡(luò)信息體系思維。以互聯(lián)、互信、共享、協(xié)同、扁平的網(wǎng)信理念和全新思維實施流程再造，以網(wǎng)絡(luò)為支撐、信息為主導(dǎo)、利益機制為保障、資源要素協(xié)同為目標(biāo)，構(gòu)建分布式、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化、自組織的管理流程和業(yè)務(wù)流程，全面實施基于網(wǎng)絡(luò)信息體系的流程驅(qū)動管理。

二是建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息體系。完善企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，大力推進數(shù)字化管理，推動所有業(yè)務(wù)上線運行，所有運營數(shù)據(jù)線上自動采集。將云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)引入企業(yè)流程再造，建設(shè)智能化的現(xiàn)代流程體系。

三是流程設(shè)計與業(yè)務(wù)特征密切結(jié)合。規(guī)?；闹圃鞓I(yè)務(wù)、項目性的工程業(yè)務(wù)以及服務(wù)業(yè)務(wù)，分別適用不同的流程。根據(jù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，多角度考慮流程設(shè)計，重點關(guān)注節(jié)點設(shè)置和接口銜接等細(xì)節(jié)措施。

四是流程設(shè)計與利益機制設(shè)計同步進行。評估測定流程上每個節(jié)點的價值創(chuàng)造和能力要求，做到責(zé)、權(quán)、利、能四要素統(tǒng)一匹配，特別是利益分配要公開、公平、公正，為流程順暢運行提供機制保障。

3.3.3建設(shè)共享平臺

母公司統(tǒng)一規(guī)劃并建設(shè)業(yè)務(wù)共享平臺，避免“分公司”重復(fù)建設(shè)，提高資源使用效率。著力建好財務(wù)中心、人才中心、物資供應(yīng)中心、信息中心、后勤保障中心等共享平臺，規(guī)范共享平臺運行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費標(biāo)準(zhǔn)和運行監(jiān)督，處理好利益分配關(guān)系，保證一體化運行持續(xù)健康發(fā)展，為做強做優(yōu)做大企業(yè)主責(zé)主業(yè)提供強有力的平臺支撐。

4 結(jié) 語

當(dāng)前，中國特色社會主義進入新時代，中國經(jīng)濟正在由高速增長階段邁向高質(zhì)量發(fā)展階段，國有企業(yè)正從跨越式發(fā)展追趕者成為與國際先進企業(yè)同臺競爭的并行者，在很多領(lǐng)域和行業(yè)已經(jīng)成為領(lǐng)跑者，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)是每個國有企業(yè)義不容辭的責(zé)任。在這樣的大背景下，中央企業(yè)創(chuàng)新集團化管控模式，率先實施質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，是建立和完善現(xiàn)代國有企業(yè)制度的有益探索，也是成為高質(zhì)量發(fā)展主力軍的必然選擇。