情感驅(qū)動(dòng)力視角下新生代員工激勵(lì)模式研究

基金項(xiàng)目：中南民族大學(xué)教研項(xiàng)目“基于‘工匠精神的民族院校應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式研究”（課題編號(hào)：JYX18021）

摘?要：隨著新生代員工日漸成為企業(yè)發(fā)展的主力軍，這一群體所帶來的高離職率和高工作倦怠感問題也日益嚴(yán)重，很顯然企業(yè)所采用的舊有的“胡蘿卜加大棒式”激勵(lì)模式已經(jīng)漸漸不再適用于新生代員工。本文從人的情感天性視角出發(fā)，結(jié)合自我決定理論，探討成長(zhǎng)于中國經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)情境下的新生代員工對(duì)工作的特殊心理需求，并在此基礎(chǔ)上提出更能激發(fā)這一群體驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力的激勵(lì)模式。

關(guān)鍵詞：新生代員工;情感驅(qū)動(dòng)力;激勵(lì)模式

一、前言

成長(zhǎng)于中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期的80、90后新生代員工，與以前時(shí)代的員工最大的不同在于，他們不再僅僅把工作當(dāng)成是養(yǎng)活自己的工具，而是希望借助工作實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。他們對(duì)自己的工作有了更多情感上的需求：我是否能從工作中得到快樂，是否能夠通過工作感受到自己獨(dú)特的存在？只有滿足了這種想要學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新事物、主導(dǎo)自己人生的內(nèi)在需求，以追求自我實(shí)現(xiàn)為核心價(jià)值觀的新生代員工才會(huì)被賦予一種更為強(qiáng)烈和持久的情感驅(qū)動(dòng)力。但是這種驅(qū)動(dòng)力卻非常脆弱，只有在合適的環(huán)境下才能存在。而企業(yè)當(dāng)前所實(shí)行的激勵(lì)模式則恰恰在扼殺這種驅(qū)動(dòng)力，這也是原本具有高創(chuàng)造力的新生代員工卻無法創(chuàng)造高價(jià)值的原因。

二、現(xiàn)行激勵(lì)模式對(duì)新生代員工情感驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生的障礙

“科學(xué)管理”是美國工程師雷德里·溫斯洛·泰勒在20世紀(jì)初提出的管理方法。他認(rèn)為員工就像是復(fù)雜機(jī)器上的零件，為了使這些“零件”按照規(guī)則正確地“運(yùn)轉(zhuǎn)”，就需要獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)鼓勵(lì)的行為，同時(shí)懲罰企業(yè)不鼓勵(lì)的行為，最終達(dá)到提高成績(jī)、提高生產(chǎn)力的卓越結(jié)果。然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越迅速，科學(xué)的管理方式卻在激勵(lì)員工施展更高技能的過程中越來越吃力。很多組織都高喊“創(chuàng)造力”、“人性化”，工作安排越來越有彈性，甚至還會(huì)想各種辦法給予員工更多的自主權(quán)，幫助他們成長(zhǎng)。但這些改變并沒有從根本上解決員工日益低迷的工作積極性，相反還有加速下滑的趨勢(shì)。這都說明舊有的管理系統(tǒng)與當(dāng)代商業(yè)需求已經(jīng)不再匹配，即使在“支持創(chuàng)造力”的“人性化管理”中做了各種改善，也只是在表面上修補(bǔ)一些漏洞，沒有解決根本問題。

1.現(xiàn)行激勵(lì)模式的理論不再適用于現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)需求

舊有的管理方法認(rèn)為，人的本質(zhì)是完全理性的，沒有外部獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，他們就會(huì)安于現(xiàn)狀而不會(huì)有任何進(jìn)步。但是，現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍顣r(shí)代，組織更需要的是有創(chuàng)造力、會(huì)主動(dòng)探索更新更高效的價(jià)值創(chuàng)造方法的員工。對(duì)于這些員工來說，只有充滿熱情才能充分發(fā)揮創(chuàng)造力，工作中是否有更新奇的事物可以學(xué)習(xí)，是否可以不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步，對(duì)于他們來說至關(guān)重要。僅僅只是用物質(zhì)上的鼓勵(lì)已經(jīng)無法起到激勵(lì)的作用，甚至?xí)⒃緞?chuàng)意無限的員工變成呆板被動(dòng)的“機(jī)器零件”，使企業(yè)損失掉大量原本應(yīng)該擁有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

2.現(xiàn)行激勵(lì)模式會(huì)讓員工形成“索求”慣性

舊有的激勵(lì)模式很容易讓員工陷入到一種僵化的思維模式中去：我做這個(gè)工作，你就應(yīng)該要給我什么。如果你不給我什么，我就沒有做這個(gè)工作的理由。舊有的激勵(lì)模式在滿足了人們的基本生存需要以后，就會(huì)變成一種誘惑模式：你做，我就給你獎(jiǎng)勵(lì);你做得越多，我給得就越多;你不做，我就不給。這種誘惑模式很容易讓人形成“索求”慣性。人對(duì)外在的需求是無限的。當(dāng)滿足一定程度以后，就會(huì)有更多的需求。因此，這個(gè)時(shí)候就會(huì)陷入一種惡性循環(huán)。員工會(huì)越來越傾向于在心里計(jì)算在當(dāng)前的條件下我的付出值不值得。如果“誘餌”看上去還不錯(cuò)，那就付出和“誘餌”價(jià)值持平或略低的努力。如果“誘餌”看上去根本不值得付出，員工的成績(jī)就會(huì)下降，或者通過其他方式來降低努力程度。這也是為什么現(xiàn)在組織的薪酬越來越精密、水平越來越高，而產(chǎn)品卻始終缺乏有價(jià)值的創(chuàng)意，始終無法創(chuàng)造出和激勵(lì)成本相對(duì)等的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。一旦員工和工作之間的關(guān)系為純粹利益關(guān)系，外在的激勵(lì)模式就會(huì)失效。

3.現(xiàn)行激勵(lì)模式扼殺內(nèi)在創(chuàng)造動(dòng)力

現(xiàn)行的激勵(lì)模式本質(zhì)上就是用“獎(jiǎng)勵(lì)”的方式來促使員工更多地投入工作。這個(gè)激勵(lì)模式就會(huì)把員工的注意力導(dǎo)向外在。在這個(gè)時(shí)候員工更多的感覺是在為別人完成一個(gè)工作，而不是發(fā)自內(nèi)心地去創(chuàng)造。創(chuàng)造是沒有規(guī)則可言的，更多地還可能是對(duì)規(guī)則的顛覆。如果激勵(lì)模式更多規(guī)定了細(xì)節(jié)，只有達(dá)到各個(gè)細(xì)節(jié)才會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就會(huì)把原本可以激發(fā)員工創(chuàng)造力的熱情扼殺掉，使他們主動(dòng)屏蔽創(chuàng)造的樂趣和探索，而去關(guān)注別人想要的東西。這樣就會(huì)使組織生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)多傾向于平庸，原本巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也就自然流失浪費(fèi)掉了。

4.現(xiàn)行激勵(lì)模式會(huì)造成對(duì)組織資源的最終破壞

馬克·吐溫曾經(jīng)說過：“所謂‘工作就是一個(gè)被迫要干的事情，至于‘玩就是一個(gè)人沒有義務(wù)要干的事情。”現(xiàn)行的激勵(lì)模式把工作變成了為別人干的事情，因此也把員工變成了只注重短期利益的人。他們無法透過表面看到事情的本質(zhì)，更不會(huì)有整體觀念，這樣他們的工作不會(huì)有什么創(chuàng)造力，變現(xiàn)就會(huì)顯得很平庸。對(duì)于追求自我獨(dú)特價(jià)值的新生代員工來說，這是不可忍受的。所以，對(duì)于處于這種境地的新生代員工來說，只有兩種解決方法：要么就此沉淪，徹底成為物質(zhì)豐富但是毫無創(chuàng)造價(jià)值的平庸者;要么就是離開這個(gè)沉悶的環(huán)境，尋找更適合自己熱情的用武之地。這就是新生代員工的離職率居高不下的原因，同時(shí)也是原本應(yīng)該創(chuàng)造更多價(jià)值、充滿熱情的人才卻出現(xiàn)倦怠和消極狀況的癥結(jié)所在。

三、基于情感驅(qū)動(dòng)力視角的新生代員工激勵(lì)模式改革

激勵(lì)員工，最根本的方法是激發(fā)他們的熱情，在一個(gè)快樂的過程中享受創(chuàng)造。美國心理學(xué)家愛德華·德西和理查德·瑞安在20世紀(jì)80年代提出了自我決定理論。該理論認(rèn)為人類有三種內(nèi)在需求：能力的需求、自主性的需求和歸屬的需求。如果這三種需求得到滿足，就會(huì)促進(jìn)我們天性中“感興趣”的能力，這樣工作在員工心里就不再是賺錢養(yǎng)家的工具，被迫不得不干的苦差，而是一種“玩樂和創(chuàng)造”。人們?cè)谶@個(gè)過程中可以不再需要外在刺激，就會(huì)主動(dòng)積極、興奮愉悅、高效創(chuàng)造。當(dāng)員工不再是為了得到外在獎(jiǎng)勵(lì)，而是主動(dòng)地沉浸在工作過程的樂趣中時(shí)，無論是組織還是員工本人都會(huì)得到最大的滿足。

情感是人的天性，情感才是人的行為的真正驅(qū)動(dòng)力，只有讓人發(fā)自內(nèi)心地快樂，讓他們享受其中的樂趣，人們才會(huì)主動(dòng)地投入到工作中去，取得讓人驚嘆的結(jié)果。人的創(chuàng)造力是天生的，是建立在情感基礎(chǔ)上的。如果能有一種激勵(lì)模式，可以讓員工覺得工作就像“玩樂休假”一樣，就會(huì)自然激發(fā)出人們心中一直被舊有管理系統(tǒng)壓抑的創(chuàng)造力。

1.創(chuàng)造自主管理的工作環(huán)境

人的天性傾向是自我管理。為了能夠解開舊有管理模式對(duì)創(chuàng)造力的束縛，首先要做的一件事就是恢復(fù)人的內(nèi)在天性——自主。員工要做什么、什么時(shí)候做、怎樣做等等，在這些問題上都有自己的自主權(quán)?，F(xiàn)在的管理模式一般都是將工作過程規(guī)定得非常詳細(xì)。什么時(shí)候上班下班，什么時(shí)間做什么事情，更多地強(qiáng)調(diào)什么是不允許的。那么在這樣的管理模式下，員工更多地關(guān)注“不能做”的事情，自然而然就忽視了其他“可以做”的可能性，員工的創(chuàng)造力就是在這一系列“不能做”的規(guī)定下被壓抑了?，F(xiàn)在的企業(yè)要做的第一件事就是要逐步松開綁在員工身上的繩子。放開管理的手，讓員工自我管理，自己選擇從什么路線走到終點(diǎn)，這樣“工作”的概念消失了，取而代之的是“創(chuàng)造”。當(dāng)員工能夠在“自主”的創(chuàng)造過程中感受到樂趣和自由時(shí)，就會(huì)大大提升積極性，在內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)下主動(dòng)尋找更多的任務(wù)來完成。

2.用情感的感知引導(dǎo)員工創(chuàng)造心流狀態(tài)

心流的狀態(tài)不應(yīng)該作為一種偶然的存在，而是應(yīng)該成為工作和生活的常態(tài)。只有處在心流之中，才能更輕松地激發(fā)出創(chuàng)造力，戰(zhàn)勝更大的挑戰(zhàn)，取得更長(zhǎng)足的進(jìn)步。所以組織要?jiǎng)?chuàng)造更多的條件，例如開設(shè)學(xué)習(xí)文化藝術(shù)平臺(tái)，讓員工接觸到美術(shù)、音樂、表演、電影等頂級(jí)藝術(shù)，在美和創(chuàng)意的熏陶中體驗(yàn)感性生活，提升員工的情感敏感度。當(dāng)員工明確自己做什么事情最享受時(shí)，就會(huì)更清楚地知道自己在工作中最想要的選擇是什么。一旦選擇了這個(gè)工作領(lǐng)域，員工自然就會(huì)全身心投入，享受其中的樂趣，創(chuàng)造出組織最想要的結(jié)果。

3.為工作賦予情感上的意義

人只有在清楚地明白自己做事的意義，并從內(nèi)心愿意去實(shí)現(xiàn)這個(gè)意義時(shí)，人的創(chuàng)造力才會(huì)完全迸發(fā)。所以，組織要賦予員工工作一種使命，要讓員工清晰地知道自己是在為什么而全力奮斗。要讓員工知道自己是在創(chuàng)造什么。真正有使命感的企業(yè)不僅僅是在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，而是在創(chuàng)造一種價(jià)值，這種價(jià)值可以改變?nèi)藗兊纳?，可以影響人們的觀念。比如蘋果公司創(chuàng)造的價(jià)值就是“令人驚嘆的美”。喬布斯曾經(jīng)說過，要追求極致，然后將這種極致和世界分享。這就是蘋果公司的價(jià)值觀，蘋果公司員工的使命就是要?jiǎng)?chuàng)造這種極致之美。也正是在這種使命感的驅(qū)動(dòng)下，蘋果公司才會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)奇跡。不管什么企業(yè)，都需要賦予員工一個(gè)令人充滿激情的使命，只有在這種讓人興奮快樂和自豪的使命驅(qū)動(dòng)下，員工的創(chuàng)造力才能更大程度地被激發(fā)出來。

四、結(jié)語

長(zhǎng)期以來組織所采用的激勵(lì)模式都是為了使員工感到外在的滿足，從而可以更好投入到工作中去。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步，使員工更加追求心理上的充實(shí)和愉悅，更加渴求能夠以一種愉快的方式來享受自己的工作，能更加為自己的工作感到驕傲。所以，組織需要重新認(rèn)識(shí)到員工作為一個(gè)人的天性需求，不再無視員工內(nèi)心真正的渴望，致力于創(chuàng)造一個(gè)自主快樂的工作空間，讓身在其中的員工們帶著令他們興奮自豪的使命感充分發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力，創(chuàng)造出組織最期待的前景。

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作者簡(jiǎn)介：高凌（1979.09-?），女，籍貫：湖北武漢，碩士，工作單位：中南民族大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理系，職稱：講師，研究方向：人才開發(fā)