把脈醫(yī)院供應鏈信息化當下已進入升級“黃金期”

90年代末，國內醫(yī)療行業(yè)幾乎和電信、金融等行業(yè)同時起步，加入到信息化建設的大潮中。

20年過去，電信、金融等行業(yè)已經形成高度成熟的標準化信息管理體系，而以醫(yī)院為中心的醫(yī)療領域，由于行業(yè)特殊性，信息化布局呈現(xiàn)“既領先又滯后”的特點。

一、醫(yī)療信息化——硬幣的另一面

醫(yī)療行業(yè)是智力密集型產業(yè)，從單家醫(yī)院來看，醫(yī)療信息技術在國內的發(fā)展算得上有目共睹。

2014年，中國醫(yī)科大學附屬盛京醫(yī)院順利通過國家衛(wèi)生計生委醫(yī)院管理研究所認證的“電子病歷系統(tǒng)功能應用水平評價7級”和美國醫(yī)療衛(wèi)生信息與管理系統(tǒng)協(xié)會（HIMSS）7級認證，開始了國內醫(yī)院“雙7級”之路。

去年，浙江大學醫(yī)學院附屬邵逸夫醫(yī)院成為國內首家兩院區(qū)同時通過HIMSS 7級認證及JCI評審的大型綜合性醫(yī)院。具備以上國際資質背書，意味這些醫(yī)院的信息管理層級不僅在國內領先，在國際上也是一流水平。這樣看，國內醫(yī)療行業(yè)信息化建設這些年有沒有大發(fā)展？答案一定是有。但硬幣總有兩面，關于醫(yī)療供應鏈信息化的思考，恐怕要落在硬幣的另一面，滯后的那一面。

醫(yī)院管理具有特殊性，每家醫(yī)院管理訴求不同，很多醫(yī)院的信息系統(tǒng)是單一廠商系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的標準體系。不同醫(yī)院之間、不同內部管理系統(tǒng)之間形成的信息壁壘，阻礙了醫(yī)療行業(yè)的信息管理向專業(yè)化、標準化發(fā)展。

所以總體來看，與金融、電信等行業(yè)的信息化建設相比，醫(yī)療行業(yè)的信息化成熟度還是相對滯后的。聚焦到醫(yī)療供應鏈，情況就更加特殊。

圖1 造成醫(yī)療供應鏈低效循環(huán)的內部、外部因素

在由醫(yī)院與上游廠商、供應商、配送商等組成的傳統(tǒng)供應鏈條上，每種角色都作為單獨節(jié)點存在，仿佛一個個閉塞的信息孤島，靠人力推動的各節(jié)點間缺乏有效協(xié)同，致使整條醫(yī)療供應鏈的流轉效率普遍低下。再加上新一輪醫(yī)改之前，處于醫(yī)療供應鏈核心位置的醫(yī)院，一直維持“保供應”的準則，成本概念相對薄弱，院內供應鏈管理處于較為粗放的狀態(tài)。

而作為整個鏈條的核心，院內管理的低效，勢必會擴散到信息本就阻塞的其他環(huán)節(jié)，形成低效循環(huán)。把數(shù)據(jù)看作“血液”是現(xiàn)代管理中的普遍共識。一家企業(yè)乃至一個產業(yè)，只有解決血液流通速率，打破業(yè)務間的“血栓”，才有可能提升整個流程的運轉效率。對于醫(yī)療供應鏈來說，如果想要破除阻礙數(shù)據(jù)流轉的“血栓”,“黃金治療期”在何時？就在當下。

二、不變難應萬變，升級黃金期已到

推動供應鏈信息化升級最強有力的推手，來自政策。老齡化嚴重、醫(yī)保覆蓋范圍擴大，激增的醫(yī)保壓力讓新一輪醫(yī)改的改革動力變得簡單又直接。

當“控費”成為前提，破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”；加強“輔助用藥”、“高值耗材”管控；醫(yī)保參與定價，“按人頭收費”等關鍵政策接連出現(xiàn)，醫(yī)院的運營能力面臨空前考驗。應對政策帶來的營收壓力，無外乎“開源節(jié)流”，但對于醫(yī)療機構來說，既不可能希冀相對弱勢的科室瞬間成長，也很難在短期內期望成熟科室的收益顯著提升，更不能走以往向臨床分解經營壓力的老路。

“開源”不易，所以“節(jié)流”是關鍵。向經營管理要效益，找到能擠出更多水的那塊海綿，是所有醫(yī)院當下面臨的主要問題。而供應鏈既直接與醫(yī)院的成本關聯(lián)，又處于相對粗放狀態(tài)，政策倒逼下，現(xiàn)有的情況已不適宜醫(yī)院更加市場化的運營需求，所以很明顯，它就是那塊海綿。找到目標后，醫(yī)院面臨的是如何擠出水分的問題，這時候就需要依靠信息技術手段，通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，確定從哪里下手，擠出多少水來，才能讓實際的效果符合預期。另一個促成改變的因素，是行業(yè)驅動。2013年，最高領導人在考察東軟集團時表達了“用信息化系統(tǒng)提高醫(yī)療水平，叫如虎添翼。要利用好這套系統(tǒng)，更好為群眾服務”的觀點。

次年“醫(yī)療+互聯(lián)網(wǎng)”概念開始興起，但當時大多數(shù)醫(yī)院還主要在單體信息化建設上發(fā)力，并不清楚互聯(lián)網(wǎng)為何物，整個行業(yè)都抱持著謹慎態(tài)度。而發(fā)展到今天，對于在線信息查詢，在線問診、遠程醫(yī)療等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療形式，業(yè)內早就習以為常。相反，如果有醫(yī)院在互聯(lián)網(wǎng)方面還沒有布局，則很大程度上意味著這家醫(yī)院管理理念的落后。信息技術為醫(yī)療圈拉開新場景，走出封閉心態(tài)的醫(yī)院，反過來希望利用技術推動更多新場景的誕生，于是在交替學習，螺旋上升的結構下，每一個昨天的學習者，都可能成為今天的布道者。

如今，信息技術全場景融合的大環(huán)境已然形成，所以醫(yī)療供應鏈信息化升級一定會發(fā)生。對于醫(yī)院來說，引領還是追趕，有時只是一個眼光的事。

三、兩個關鍵，透視供應鏈信息技術

定義當下是升級醫(yī)療供應鏈信息化建設的“黃金期”，還有一個重要因素，來自技術先行。

由于行業(yè)發(fā)展相對遲滯，醫(yī)療供應鏈中存在的大多數(shù)技術問題，都可以在其它成熟的供應鏈體系找到對標。

“點貨”是醫(yī)院供應鏈管理最常見的場景，原有的點貨流程是管理人員拿著紙質單據(jù)逐個貨柜的完成盤點，而如果引入市面上早已成熟的RFID射頻技術，工作人員只需在貨柜前走過，貨品的盤點就可以自動識別、上傳，原來耗時1天的工作，可以在1個小時內完成，人工操作可能存在的錯記、漏記問題也將被避免，數(shù)據(jù)質量得到提升。

所以，對于現(xiàn)在的醫(yī)療供應鏈信息建設來說，技術已經不是問題，決定其迭代節(jié)奏的關鍵，更多是在于技術使用者或者機構管理者對信息技術的評判和認知，這里面有2個關鍵。

圖2 醫(yī)療供應鏈信息化的本質及目的

第一個關鍵的認知，是信息化的本質。移動電話技術的出現(xiàn)，并沒有從本質上改變通話行為，只是把人們從固定通話的束縛中解脫出來。同理，從“點貨”這個經典場景，我們可以發(fā)現(xiàn)，技術接入后供應商送來的耗材還是那些耗材，點貨人員也還是那個人，業(yè)務中的關鍵關聯(lián)并沒有改變，那么改變的是什么？只是業(yè)務關鍵數(shù)據(jù)的流轉效率。

事實上，信息技術的本質很簡單，就是“提升效率的工具”，它不會改變業(yè)務本身，只會促成優(yōu)化。它的直接作用體現(xiàn)在通過優(yōu)化流程和業(yè)務場景，實現(xiàn)壓縮時間成本，提高業(yè)務質量，從而促進效益提升。而從長遠來看，它的衍生價值就更值得深思。時間成本的降低和技術工具的接入，在提升效益的同時，也讓原來不可能實現(xiàn)的場景成為可能。比如，有了可視化經營儀表后，原本1個月甚至1個季度才能獲得的耗材報表周期壓縮成了1天，管理者就可以在最短的時間內對經營決策進行優(yōu)化。當使用者發(fā)出“原來一切還可以這樣方便”的感嘆，原有的經驗系統(tǒng)被刷新，新工具催生新場景的意義便不言而喻。

第二個關鍵的認知，是有效融合。在考慮醫(yī)療供應鏈信息化的時候，比較容易出現(xiàn)的一個誤區(qū)是，唯新技術論。誠然，在醫(yī)療業(yè)務方面，新技術往往代表著超越，一架10T級別的MRI在影像學上達到的水準，是常規(guī)只有1.5到3T級別的儀器無法比擬的。但對于醫(yī)療供應鏈的信息化來說，技術就不一定越新越好了，更重要的是要實現(xiàn)技術與場景的有效融合。在高值耗材的管理場景中，接入信息化工具后，就可以做到從耗材配送至醫(yī)院開始，再到消毒供應商、手術間取用、術后掃碼清臺，直到最終個體患者的使用，實現(xiàn)全程監(jiān)控，同時，每個進入監(jiān)管流程的耗材都能追溯到生產廠商，安全、高效的管理訴求得到解決。而這里面用到的條碼管理，是一個大家司空見慣的技術，只是因為和場景做到了有效結合，它所發(fā)揮的能效，就不亞于任何一項新技術。

融合容易，但怎么做，由誰做才能實現(xiàn)有效？就另當別論。雖然從需求適用性來講，醫(yī)院自主研發(fā)信息化系統(tǒng)在有效融合上可能具有先天優(yōu)勢。但照進現(xiàn)實的理想大都骨感，開發(fā)人員短缺、開發(fā)周期過長、研發(fā)成本高企，都是自主道路上極不穩(wěn)定的因素。更靠譜的做法，還是把專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做。找到在醫(yī)療行業(yè)行走多年的技術承載方，以深入的合作，幫助醫(yī)院發(fā)現(xiàn)全新的供應鏈場景，實現(xiàn)管理效率的有效提升。

醫(yī)療供應鏈的信息化道路聯(lián)系著從醫(yī)院到上下游多方角色的互動，但以醫(yī)院為中心的“頭羊效應”是毋庸置疑的。未來，整個醫(yī)療供應鏈的信息化發(fā)展，也勢必呈現(xiàn)以醫(yī)院為核心，“中間發(fā)力、兩端跟進”的態(tài)勢。

為了更好的輔助醫(yī)院，實現(xiàn)新環(huán)境下多方的優(yōu)化共贏，東軟望海團隊一直致力于用信息化“Make something happen”。

對于醫(yī)療供應鏈來說，醫(yī)院布局信息化升級的“黃金期”已到，如果已知一切必須假以信息技術之手，我們也不妨說：行動起來，Make IT happen！