中國航空發(fā)動機企業(yè)基層員工激勵機制研究

文/陶和平.中國航發(fā)貴州紅林航空動力控制科技有限公司

當前中國航空發(fā)動機發(fā)展與世界先進水平存在較大差距，不能完全滿足國家安全戰(zhàn)略的迫切需求，其中一個重要原因是航空發(fā)動機科研生產(chǎn)基礎實力較弱。就制造技術(shù)而言，鍛壓技術(shù)在航空發(fā)動機制造領(lǐng)域應用廣泛，主要用于制造航空發(fā)動機承受交變載荷和集中載荷的關(guān)鍵零件和重要零件，如航空發(fā)動機的盤、軸、葉片、環(huán)等。鍛件制成的零件重量約占航空發(fā)動機結(jié)構(gòu)重量的30%～45%，是決定航空發(fā)動機的性能、可靠性、壽命和經(jīng)濟性的重要因素之一。所以，要提升航空發(fā)動機的科研實力，強化制造技術(shù)，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，就必須在鍛壓制造等領(lǐng)域狠下功夫。要突破這一瓶頸問題，就必須依托高素質(zhì)的技術(shù)、技能和管理人才來實現(xiàn)。

目前，我國航空發(fā)動機企業(yè)基層人才隊伍在知識結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)，年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)配比上都還不能完全適應國防建設的需要，企業(yè)在吸引人才特別是高端人才上面臨著諸多困難，部分單位出現(xiàn)人才匱乏，專業(yè)技術(shù)隊伍不穩(wěn)定、型號帶頭人青黃不接的現(xiàn)象。究其原因，在于企業(yè)基層員工激勵機制陳舊僵化，有效激勵不足。

本文以中國航空發(fā)動機企業(yè)為研究對象，通過文獻分析、問卷調(diào)查、訪談和觀察法等研究方法收集企業(yè)基層員工激勵機制的相關(guān)數(shù)據(jù)，梳理出存在的問題，并在借鑒國內(nèi)外激勵理論和實踐經(jīng)驗的基礎上，結(jié)合實際，從薪酬福利、目標績效、獎罰制度、培訓開發(fā)等4個方面入手，提出改善基層員工激勵的措施。

研究方法與數(shù)據(jù)獲取

為真實了解中國航空發(fā)動機企業(yè)基層員工激勵現(xiàn)狀及存在問題，找出影響基層員工激勵機制的相關(guān)要素，筆者采用文獻歸納法對相關(guān)文獻進行梳理，建立起影響激勵理論的框架，并在此基礎上對航空發(fā)動機企業(yè)基層員工進行觀察與訪談，設計調(diào)查問卷對其進行抽樣調(diào)查研究，分析影響基層員工激勵的因素。

訪談和觀察法

采用訪談與觀察法可以提供更豐富、更廣泛的材料，而靈活開放的非結(jié)構(gòu)化訪談則更有助于揭示事件參與者如何構(gòu)建現(xiàn)實解釋和思考現(xiàn)狀。為提高研究的外部有效性與類推性，更好地對本研究所提出激勵因素：薪酬福利、目標績效、獎罰制度、培訓開發(fā)等維度進行考察與檢驗，筆者于2017年7月至12月先后前往貴陽市、株洲市、成都市及西安市等所在地的直屬企業(yè)，對基層技術(shù)人員、生產(chǎn)工人和管理人員等進行了實地訪談、觀察和深入交流。

問卷調(diào)查法

調(diào)查問卷分為三部分：一是封面信及調(diào)查指導，用以向受訪者說明調(diào)查的目的及用途；二是受訪者的基本信息；三是解決的問題及答案。學者Berdi指出，通常李克特五分量表是最可靠的，選項超過五分，難有足夠的辨別力，三分量表則限制了溫和意見與強烈意見的表達。因而，問卷選取李克特五分量表進行數(shù)據(jù)的分檔評級。針對調(diào)查，筆者采取目標抽樣方法將問卷發(fā)放到北京、上海、江蘇等26家直屬單位的基層員工，發(fā)放問卷850份，回收792份，有效率為93.17%。

基層員工激勵機制實證分析

基層員工薪酬福利方面存在的問題

⑴調(diào)查問卷分析結(jié)果

第一、基層員工對于薪酬現(xiàn)狀的滿意度并不高（見圖1）。從基層員工的薪酬滿意度調(diào)查可以看出，基層員工對于薪酬現(xiàn)狀的滿意度并不高，技術(shù)人員滿意的僅占21.08%，不滿意占比31.83%，生產(chǎn)工人滿意占比25.98%，不滿意占比27.76%，基層管理人員滿意占比45.84%，不滿意占比15.27%。這說明基層管理人員薪資相對較高，對目前的薪酬沒有過高的需求，而技術(shù)人員、生產(chǎn)工人更需要關(guān)注。

圖1 基層員工的薪酬滿意度

第二、基層員工認為現(xiàn)在的薪酬不能體現(xiàn)能力和業(yè)績（圖2）。在調(diào)查中，技術(shù)人員認為薪酬能體現(xiàn)能力和業(yè)績占僅占17.93%，生產(chǎn)工人只有11.39%，基層管理人員相對高些，占比35.76%。這說明絕大多數(shù)技術(shù)人員和生產(chǎn)工人認為現(xiàn)在的薪酬無法體現(xiàn)其能力和業(yè)績。

圖2 基層員工薪酬體現(xiàn)能力和業(yè)績態(tài)度

⑵實地訪談與觀察記錄

筆者通過實地訪談與觀察，發(fā)現(xiàn)基層員工闡述的與薪酬福利相關(guān)的訪談記錄如下：

生產(chǎn)工人1：管理人員工資與一線員工收入差距大，不能多勞多得，不同生產(chǎn)模式勞動強度不一樣，大鍋飯分配制度給大家?guī)硐麡O影響。

生產(chǎn)工人2：一線干活累得要死，而且還有危害身體健康的存在，為什么二線工人工資比一線工人工資高，而且還高得離譜，望公司領(lǐng)導進行調(diào)查與整改。

技術(shù)人員1：給公司制定激勵政策的人就一個建議，請將各單位各崗位的職責和工作內(nèi)容弄清楚后再制定策略，閉門造車寫出來的東西從來都是基層員工倒霉！

技術(shù)人員2：一個技術(shù)人員比工人拿得還低算什么樣的高科技企業(yè)，還如何研發(fā)高性能、高可靠性的發(fā)動機？希望公司注重技術(shù)人才，提高技術(shù)人員的薪酬待遇，不求與行業(yè)內(nèi)相比，但盼望與當?shù)刂械仁杖胂喈敗?/p>

通過訪談記錄分析，可以發(fā)現(xiàn)目前基層員工普遍對薪酬不滿意，沒有起到激勵的作用。生產(chǎn)工人認為目前薪酬福利方面存在大鍋飯分配制度消極影響，并且對薪酬設計產(chǎn)生懷疑，存在相對剝奪感。技術(shù)人員也對崗位薪酬設計不滿意，并且希望公司能夠注重技術(shù)人才，提高技術(shù)員工待遇。

目標績效方面

⑴調(diào)查問卷分析結(jié)果。

基層員工個人目標制定參與度不高（圖3）。在調(diào)查中，個人發(fā)展目標大多是單位制定，技術(shù)員工占比55.6%，生產(chǎn)工人占比66.91%，管理人員占比48.61%。

圖3 基層員工參與個人發(fā)展目標

⑵實地訪談與觀察記錄。

在實地訪談與觀察記錄中，發(fā)現(xiàn)基層員工闡述的與目標績效相關(guān)的訪談記錄如下：

管理人員1：工作應合理分配，并按工作效率和工作量來區(qū)分？我一天忙得是快崩潰，結(jié)果我們辦公室另外一個幾乎都沒有什么事，待遇還比我高很多？太不公平公正。

生產(chǎn)工人3：公司一些小班組長，掌握著工時的分配大權(quán)，工作任務分配經(jīng)常照顧自己的關(guān)系人，人為評價機制要改進！

生產(chǎn)工人4：按勞分配，而非按官分配，績效分配應該和技能掛鉤。

通過訪談分析，可以發(fā)現(xiàn)公司目前目標績效方面也存在著激勵不足的問題。管理人員認為工作分配不合理，沒有公平對待。生產(chǎn)工人則覺得工時分配這邊存在不公正現(xiàn)象。

獎懲制度方面

⑴調(diào)查問卷分析結(jié)果。

依據(jù)圖4所示，在對企業(yè)獎罰制度滿意度調(diào)查中,技術(shù)人員認為“一般”的占57.40%，認為“不滿意”的占28.7%，只有13.90%的員工認為“滿意”或“非常滿意”；生產(chǎn)工人認為“一般”的占44.48%，認為“不滿意”的占43.77%，只有11.75%的員工認為“滿意”或“非常滿意”；基層管理人員認為“一般”的占56.25%，認為“不滿意”的占18.41%，有25.34%的員工認為“滿意”或“非常滿意”。說明技術(shù)人員、生產(chǎn)工人認為現(xiàn)行的獎懲制度效果不佳，而管理人員則大多認同目前的獎懲制度，這與其工作性質(zhì)和考核方式相關(guān)。

圖4 員工對于企業(yè)獎罰制度的滿意度

⑵實地訪談與觀察記錄。

技術(shù)人員3：作為一名技術(shù)員，我認為評選先進榮譽多考慮年輕技術(shù)員工。

生產(chǎn)工人5：建議向生產(chǎn)傾斜，讓生產(chǎn)者看得到希望，年度評選先進榮譽應多考慮一線員工！

通過實地訪談與觀察記錄分析，可以發(fā)現(xiàn)基層員工對目前的獎懲制度并不滿意，獎懲制度沒有起到相應的激勵作用。技術(shù)員工認為評獎應往年輕技術(shù)員工傾斜，生產(chǎn)工人則建議評獎往生產(chǎn)工人傾斜，并且認為公司管理制度貫徹執(zhí)行不徹底。

培訓與開發(fā)方面

⑴調(diào)查問卷分析結(jié)果。

當前的人才培養(yǎng)機制距離基層員工的實際需要尚有很大差距。如圖5所示，在對企業(yè)人才培養(yǎng)機制滿意度調(diào)查中,技術(shù)人員認為“一般”的占44.39%，認為“不滿意”的占29.77%，只有25.84%的員工認為“滿意”或“非常滿意”；生產(chǎn)工人認為“一般”的占41.28%，認為“不滿意”的占37.01%，只有21.71%的員工認為“滿意”或“非常滿意”；基層管理人員認為“一般”的占45.84%，認為“不滿意”的占20.48%，有33.68%的員工認為“滿意”或“非常滿意”。由此可見，當前的人才培養(yǎng)機制距離基層員工的實際需要尚有很大差距。

圖5 員工對企業(yè)人才培養(yǎng)機制滿意度

⑵實地訪談與觀察記錄。

管理人員2：管理人員外出培訓機會不多，企業(yè)內(nèi)部流程管理不規(guī)范，“特事特辦”、先辦事后補流程的現(xiàn)象頻繁，公司各類管理制度不是沒有，而是大家都不愿意嚴格執(zhí)行，部分領(lǐng)導還帶頭違反，制度形同虛設！

管理人員3：提升管理水平，打通晉升通道，消除大鍋飯，有效反映一個人的效率、價值、創(chuàng)造能力！

生產(chǎn)工人6：工人的上升通道狹窄，待遇相對較低，工作積極性不高。再好的管理，再好的技術(shù)，離開了好的執(zhí)行者（操作者），都是事倍功半，特別是生產(chǎn)企業(yè)。因此，建議向生產(chǎn)傾斜，讓生產(chǎn)者看得到希望。

管理人員4：作為基層管理者到達一定程度基本等于沒有升職空間，沒有薪水加成，本來就沒多少薪水；男女晉升機會平等很重要！

通過實地訪談與觀察記錄可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對現(xiàn)有基層員工的培訓與開發(fā)活動重視程度不足，培訓內(nèi)容也需要進一步改善。

基層員工激勵機制構(gòu)建

與國際先進航空發(fā)動機企業(yè)相比，我國航空發(fā)動機企業(yè)在基層員工激勵機制方面還存在一些問題，有必要進行改進設計。

激勵機制構(gòu)建堅持原則

構(gòu)建航空發(fā)動機企業(yè)基層員工激勵機制的主要目標是實現(xiàn)企業(yè)效益和職工利益最大化。構(gòu)建機制應遵循以下原則：⑴全面性原則。對基層員工激勵既要關(guān)心他們的物質(zhì)需求，又要考慮精神文化生活；既考慮短期需求，也要滿足長期需求。⑵激勵性原則。充分激發(fā)基層員工的積極性，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致。⑶競爭性原則。確保企業(yè)薪酬標準、福利待遇、目標績效、獎懲制度和培訓開發(fā)制度有吸引力，能吸引和留住人才。⑷經(jīng)濟性原則。激勵也是企業(yè)成本之一，堅持經(jīng)濟原則，避免出現(xiàn)激勵所付出的代價超過所能夠帶來的效益。

構(gòu)建完善的薪酬福利體系

薪酬福利體系是提高基層員工工作積極性的根本措施。應該針對不同類型的基層員工設計出不同的薪酬福利體系。⑴專業(yè)技術(shù)員工。專業(yè)技術(shù)員工薪酬福利應該包括有崗位工資，效益工資和項目獎勵等。其中崗位工資要重點突出崗位責任和創(chuàng)新意識，效益工資要與所在單位的績效掛鉤，項目獎勵結(jié)合項目收益進行獎勵。⑵生產(chǎn)工人。對生產(chǎn)工人實行崗位績效工資制，既能體現(xiàn)員工所從事不同崗位的重要程度與否，又能體現(xiàn)不同崗位對員工的技能要求，更能體現(xiàn)薪酬與其個人在崗位上的技能表現(xiàn)與企業(yè)整體業(yè)績、分廠業(yè)績、個人業(yè)績的相互結(jié)合。⑶基層管理人員。基層管理人員是連接企業(yè)高層管理者與基層員工的橋梁，對其可以實行年薪制。年薪制目標是既保障基層管理人員的基本生活，又能充分發(fā)揮基層管理者的積極作用，調(diào)動其積極性。

規(guī)范目標績效考評制度

在進行目標考評制度設計時要注意：一是個人目標與組織目標的相對統(tǒng)一；二是充分考慮技術(shù)人員、基層管理員工與生產(chǎn)工人的差異性和層次性；三是加強對基層員工目標執(zhí)行的過程控制，實現(xiàn)日?？冃c年度績效的有機結(jié)合。由于崗位工作性質(zhì)不同，技術(shù)人員、生產(chǎn)工人和基層管理人員三者的目標績效設置差異較大。技術(shù)人員主要通過課題研發(fā)和攻關(guān)進行目標激勵引導；生產(chǎn)工人則是通過課題攻關(guān)和工時定額累進獎勵兩個層面進行目標激勵引導；基層管理人員則是通過管理課題，綜合前兩者完成目標任務的情況，按照企業(yè)完成當期任務比例提取管理費用的方式進行目標激勵引導。

建立靈活多變的獎懲制度

建立靈活有效的獎罰制度對基層員工的正負強化激勵作用更加明顯和有效。獎懲制度主要包括兩方面：⑴建立形式多樣的獎勵制度。對于獎勵而言，在傳統(tǒng)的獎勵措施基礎上，應該從多角度、多層面進行設計。比如針對技術(shù)人員設計課題性獎勵，針對生產(chǎn)工人設計多元化的指標性獎勵，針對管理人員設計業(yè)績進步獎勵。⑵建立嚴謹規(guī)范的處罰制度。處罰制度的設計是為了避免違規(guī)行為出現(xiàn)，進而養(yǎng)成良好的工作習慣。在處罰制度建構(gòu)過程中，要堅持處罰標準明確，堅持以今后不犯或少犯為目的，要講求效果性及處罰執(zhí)行的必須性。

完善培訓與開發(fā)基本流程

培訓與開發(fā)是指組織通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來崗位工作所需要的知識、技能，并改變或塑造他們的態(tài)度、理念，以提高員工和組織績效，并最終貢獻于組織目標實現(xiàn)的一種計劃性、連續(xù)性和系統(tǒng)性的活動。首先，應該提高對基層員工培訓與開發(fā)重要性的認識。航空發(fā)動機企業(yè)領(lǐng)導層應在思想上提高對基層員工培訓與開發(fā)重要性的認識，認識到通過對員工進行培訓與開發(fā)能夠吸引和留住優(yōu)秀員工，進而提升企業(yè)的競爭力。在行動上，重視企業(yè)目標和集體培訓與開發(fā)，立足于全體員工建立變革的意愿，開展全員培訓。其次，加強基層員工培訓與開發(fā)基本流程的完善?；玖鞒贪ǎ捍_定需求、設置目標、擬定計劃、執(zhí)行計劃、評估和總結(jié)。基層員工培訓與開發(fā)基本流程的完善還需要其他人力資源系統(tǒng)的支持，主要包括：以工作崗位分析為基礎、績效管理為依據(jù)、薪酬管理作支持。

結(jié)語

本文選取中國航空發(fā)動機企業(yè)基層員工作為研究對象，將企業(yè)基層員工劃分為專業(yè)技術(shù)人員、一線工人和管理者，通過文獻分析、觀察、訪談和問卷調(diào)查等方法對企業(yè)基層員工激勵機制進行調(diào)查分析，總結(jié)出企業(yè)基層員工激勵存在問題，并結(jié)合中國航空發(fā)動機企業(yè)實際，從薪酬福利、目標績效、獎懲制度、培訓與開發(fā)四個方面分別構(gòu)建基層員工的激勵機制，以期為相關(guān)部門決策提供借鑒和參考，促進企業(yè)更進一步發(fā)展。