基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

李妍婷

【摘要】 ?企業(yè)管理者從未放慢財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的信息革命浪潮、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的持續(xù)趨同給財(cái)務(wù)管理工作者提出了新的命題，商業(yè)模式的創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略管理的變革也亟需財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型配合，財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)云等財(cái)務(wù)管理新思路、新方法層出不窮。文章在分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)外部形勢(shì)的基礎(chǔ)上，提出基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方法，并借助案例進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】 ?財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型;價(jià)值鏈分析;財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

【中圖分類號(hào)】 ?F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 ?A ?【文章編號(hào)】 ?1002-5812（2019）23-0053-03

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理所處環(huán)境

（一）外部環(huán)境分析

1.信息革命與產(chǎn)業(yè)革命交匯。習(xí)近平總書記指出，當(dāng)前，世界正處在新科技革命和產(chǎn)業(yè)革命的交匯點(diǎn)上?？茖W(xué)技術(shù)展現(xiàn)出廣泛的融合性、創(chuàng)新性。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、財(cái)務(wù)機(jī)器人等，都給企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了新的命題。如果說(shuō)手工記賬時(shí)代是財(cái)務(wù)管理的1.0時(shí)代，ERP標(biāo)志著財(cái)務(wù)管理進(jìn)入了2.0時(shí)代，那么智能財(cái)務(wù)、云財(cái)務(wù)等技術(shù)的出現(xiàn)使得財(cái)務(wù)管理以前所未有的大跨步進(jìn)入了財(cái)務(wù)3.0時(shí)代。僅財(cái)務(wù)機(jī)器人一項(xiàng)，就可以將財(cái)務(wù)管理人員從傳統(tǒng)的記賬（記錄）、算賬（計(jì)量）中解放出來(lái)，簡(jiǎn)單、可重復(fù)的工作可以根據(jù)設(shè)定的邏輯交由計(jì)算機(jī)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，使財(cái)務(wù)管理人員的精力從過(guò)去的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)轉(zhuǎn)到考慮財(cái)務(wù)管理如何服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略上來(lái)。

2.會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的持續(xù)趨同。2019年9月23日，財(cái)政部發(fā)布《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則解釋第13號(hào)（征求意見(jiàn)稿）》，指出準(zhǔn)則解釋的出臺(tái)是為了解決企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)保持我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的持續(xù)趨同。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的國(guó)際趨同是我國(guó)推進(jìn)改革開(kāi)放，尤其是自加入世界貿(mào)易組織以來(lái)我國(guó)不斷參與國(guó)際金融監(jiān)管的重要舉措。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的國(guó)際趨同已成為全球多數(shù)國(guó)家或地區(qū)的共識(shí)。準(zhǔn)則趨同是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，這就要求財(cái)務(wù)管理人員做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

（二）內(nèi)部形勢(shì)分析

1.商業(yè)模式創(chuàng)新倒逼財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式概念的內(nèi)涵與外延存在不同的看法。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角對(duì)商業(yè)模式的定義為企業(yè)獲取利潤(rùn)并追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)過(guò)程中的方式、方法與途徑的結(jié)合，這是一種主流的方法論觀點(diǎn)。實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定義也存在諸多爭(zhēng)議，如產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化以及相關(guān)方利益最大化等。從二者的定義與目標(biāo)可以看出，商業(yè)模式與財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)基本上是一致的，并且主流的商業(yè)模式中都融入了財(cái)務(wù)管理的要素。商業(yè)模式的創(chuàng)新，必然引發(fā)存在緊密內(nèi)在邏輯關(guān)系的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行“配套”革新。

2.戰(zhàn)略管理變革對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（Porter M.）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義，戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點(diǎn)與為達(dá)到終點(diǎn)而尋求的途徑的結(jié)合物。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略中的“終點(diǎn)”與“途徑”的結(jié)合。當(dāng)組織的外部環(huán)境或自身的內(nèi)部資源發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)管理者需要對(duì)戰(zhàn)略方向或發(fā)展方式作出調(diào)整。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著企業(yè)整體戰(zhàn)略的變革，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也需要及時(shí)調(diào)整：首先要構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系;其次要提升企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能力;最后要增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。

二、基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

（一）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的概念

財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的概念較為模糊，大致可以從以下幾方面對(duì)其進(jìn)行理解。

1.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的動(dòng)因分析?？梢詮耐獠亢暧^環(huán)境與內(nèi)部資源能力的變化兩方面考慮。企業(yè)管理人員的創(chuàng)新動(dòng)力是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要?jiǎng)右?。企業(yè)管理人員尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中的重要性的深入認(rèn)識(shí)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型最直接、最具推動(dòng)力的動(dòng)因。當(dāng)前財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)中存在的諸如單純利潤(rùn)至上、目標(biāo)的短期化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理等問(wèn)題，也是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)因素之一。

2.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的層次劃分。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)從理念和技術(shù)兩個(gè)層面進(jìn)行。目前比較熱門的財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)機(jī)器人等，從某種程度上來(lái)說(shuō)側(cè)重于技術(shù)層面上對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理方式的升級(jí)。理念的轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的更高層次，是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的“靈魂”，在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中起到統(tǒng)馭性、前瞻性、指導(dǎo)性的作用。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思路與原則

1.總體思路。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)該以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略為中心，立足理念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)基本點(diǎn)，從組織與人才、服務(wù)交付模式、業(yè)務(wù)自動(dòng)化、風(fēng)險(xiǎn)與控制等方面做好轉(zhuǎn)變。

2.具體原則。第一，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)。例如財(cái)務(wù)共享中心雖然具有諸多優(yōu)勢(shì)，但其實(shí)施需要與之對(duì)應(yīng)的企業(yè)業(yè)務(wù)全球化、組織分散性、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。本地化企業(yè)貿(mào)然實(shí)施該模式可能會(huì)因“水土不服”而失敗。第二，要堅(jiān)持系統(tǒng)性、整體性原則。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略變革的重要組成部分，是企業(yè)管理變革的一個(gè)方面，必須以項(xiàng)目管理的理念來(lái)推動(dòng)。第三，成本與收益均衡。財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)要統(tǒng)籌兼顧，做好計(jì)劃，避免投入過(guò)多的人力與精力卻未取得理想的效果。第四，風(fēng)險(xiǎn)防控。風(fēng)險(xiǎn)的防控不僅僅是內(nèi)部控制的要求，也是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)中的“紅線”，效率的提升以及成本的降低不能突破風(fēng)險(xiǎn)防控的底線。

（三）價(jià)值鏈分析與財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

1.基于價(jià)值鏈分析的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的基本理念與特點(diǎn)。價(jià)值鏈分析是由邁克爾·波特在1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出的分析方法。價(jià)值鏈分析方法將企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)分為基本活動(dòng)與輔助活動(dòng)，并按照與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的程度建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)上述活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

基于價(jià)值鏈分析的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是指通過(guò)應(yīng)用價(jià)值鏈分析方法，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析與歸類，量化價(jià)值鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，確定財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，以進(jìn)一步對(duì)管理流程與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)的一種系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

基于價(jià)值鏈分析的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型具有以下特點(diǎn)：第一，有助于建立財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)戰(zhàn)略變革相適應(yīng)。第二，在分類與量化評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行整合再造，減少不必要的管理成本，提高財(cái)務(wù)管理效率。第三，可以結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)模型，在改進(jìn)管理流程與業(yè)務(wù)流程的過(guò)程中有效控制風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)定量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以提前設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)重，而不需要將風(fēng)險(xiǎn)管理作為單獨(dú)的一項(xiàng)工作來(lái)對(duì)待。

2.價(jià)值鏈分析應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的基本步驟。

（1）識(shí)別與分解。將價(jià)值鏈分析方法應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，要先將企業(yè)的所有流程進(jìn)行匯總與分解。流程的匯總可以采用文字描述法或流程圖法，每一種方法都應(yīng)該產(chǎn)出流程的總體描述與各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值的影響、風(fēng)險(xiǎn)因素與控制手段。流程的匯總與分解是描述性的，而不是評(píng)價(jià)性的，結(jié)果表達(dá)的中立性對(duì)于后續(xù)的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)是十分重要的。價(jià)值鏈應(yīng)分解到最末一環(huán)節(jié)，以確保“相互獨(dú)立，完全窮盡”。

（2）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的建立。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建立要以企業(yè)總體戰(zhàn)略為終極目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略有時(shí)是模糊的，不容易把握。這時(shí)可以將企業(yè)設(shè)定的中長(zhǎng)期目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)，而對(duì)戰(zhàn)略表現(xiàn)的分析是抓住企業(yè)戰(zhàn)略的“牛鼻子”的有效途徑。職能戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單匯總有時(shí)并不完全等同于企業(yè)戰(zhàn)略，但通常來(lái)說(shuō)對(duì)職能戰(zhàn)略的分析有助于建立價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）評(píng)估與分類。在前期對(duì)流程進(jìn)行匯總與分解并建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行“打分”。雖然在實(shí)務(wù)中很難確立一個(gè)科學(xué)而又符合企業(yè)實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)體系，但是并不能因此而放棄量化方法。評(píng)估分類的目的在于篩選出哪些財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)是“有價(jià)值”的，哪些是“浪費(fèi)時(shí)間又沒(méi)有價(jià)值的”。

（4）流程再造。在上述分析的基礎(chǔ)上，在明確了企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)、優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。流程要通過(guò)制度予以固化，PDCA循環(huán)可以消化吸收已經(jīng)識(shí)別但未解決的問(wèn)題（也許是風(fēng)險(xiǎn)所在，也許是對(duì)企業(yè)有價(jià)值但囿于現(xiàn)實(shí)條件而無(wú)法實(shí)現(xiàn)）。

3.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)注意的其他問(wèn)題。第一，組織問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型在企業(yè)中一般是由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭負(fù)責(zé)的。從財(cái)務(wù)部門與其他管理部門及生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)、銷售、IT等部門抽調(diào)骨干人員組成工作小組是有效的推進(jìn)方法。第二，高級(jí)管理人員的支持。在實(shí)施財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，會(huì)影響現(xiàn)有流程的執(zhí)行以及企業(yè)文化、財(cái)務(wù)人員的工作習(xí)慣、利益等，因而可能遭受阻力。高級(jí)管理人員的堅(jiān)定支持與利弊權(quán)衡、說(shuō)服溝通是十分有必要的。第三，不論采用何種方法，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)都不是一蹴而就的。PDCA循環(huán)不僅可以應(yīng)用于未解決的問(wèn)題，也是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型適用的方法論。

三、具體路徑探討——以M機(jī)械制造有限公司為例

（一）案例公司財(cái)務(wù)管理概況

M機(jī)械制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱M公司）成立于1992年，專業(yè)從事制動(dòng)卡鉗的研發(fā)與生產(chǎn)，注冊(cè)資本3 000萬(wàn)元，2018年?duì)I業(yè)收入8 000萬(wàn)元。財(cái)務(wù)管理工作由財(cái)務(wù)部承擔(dān)，由一名分管的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)聯(lián)系。財(cái)務(wù)部由資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、預(yù)算、供應(yīng)鏈、會(huì)計(jì)六個(gè)經(jīng)理分管各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，組織架構(gòu)如圖1所示。

由于歷史原因，該公司40歲以上老員工占員工總?cè)藬?shù)的30%，這部分人員普遍學(xué)歷較低，思想與業(yè)務(wù)能力均難以適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需求。人員問(wèn)題導(dǎo)致M公司于2008年推行ERP系統(tǒng)時(shí)因阻力較大而上線失敗，系統(tǒng)功能不完善，花費(fèi)了巨額費(fèi)用卻成為“半拉子”工程。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人，高層管理人員也逐步意識(shí)到了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性。

（二）M公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路

基于上述問(wèn)題，M公司開(kāi)始推行基于價(jià)值鏈分析的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

1.組織與人才。對(duì)財(cái)務(wù)部人員進(jìn)行考核，考核不合格的人員責(zé)令限期學(xué)習(xí)，不具備上崗條件的人員在公司內(nèi)輪崗或者辭退?？沼鄭徫挥芍攸c(diǎn)財(cái)經(jīng)類大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生擔(dān)任。對(duì)前期外派的財(cái)務(wù)經(jīng)理與內(nèi)部的六位經(jīng)理進(jìn)行輪崗。定期開(kāi)展內(nèi)部學(xué)習(xí)與考核，提升在崗人員的工作能力。

2.業(yè)務(wù)流程再造——以差旅費(fèi)報(bào)銷為例。M公司業(yè)務(wù)流程再造前差旅費(fèi)報(bào)銷一般流程如圖2所示。

原差旅費(fèi)報(bào)銷流程中，出差審批與報(bào)銷由經(jīng)辦人在線下填寫審批單交領(lǐng)導(dǎo)簽字審批，審批完成后交財(cái)務(wù)部審核、付款、記賬。經(jīng)辦人填寫報(bào)銷單及財(cái)務(wù)部審核為業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，由部門預(yù)算員核實(shí)預(yù)算是否超支，業(yè)務(wù)經(jīng)理確認(rèn)業(yè)務(wù)的真實(shí)性。該流程存在的問(wèn)題是，部門經(jīng)理僅僅做出形式上的審批，并且經(jīng)常因?yàn)槌霾畹仍蛟斐蓪徟鷷r(shí)間的延長(zhǎng)。

M公司財(cái)務(wù)部在充分調(diào)研的前提下，對(duì)差旅費(fèi)報(bào)銷流程進(jìn)行了深入的價(jià)值鏈分析，找出了審批流程中的“低價(jià)值”環(huán)節(jié)，借助信息中心的力量，完成了審批流程從線下到線上，從兩個(gè)流程到一個(gè)流程的轉(zhuǎn)變。流程修改點(diǎn)包括：（1）取消部門預(yù)算員審核環(huán)節(jié)，改由系統(tǒng)控制預(yù)算執(zhí)行。（2）限額以下的報(bào)銷單由業(yè)務(wù)經(jīng)理簽批，限額以上的報(bào)銷單由部門經(jīng)理簽批后交財(cái)務(wù)部審核。（3）限額以下的業(yè)務(wù)經(jīng)理報(bào)銷單也需交部門經(jīng)理簽批。

從實(shí)施效果上看，M公司基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)流程的再造目標(biāo)，并且找到了后續(xù)待優(yōu)化點(diǎn)。流程再造后，差旅費(fèi)的報(bào)銷審批時(shí)間由原先的5—7天降至3—5天。該流程再造項(xiàng)目的實(shí)施，也使業(yè)務(wù)人員養(yǎng)成了線上辦公的習(xí)慣。財(cái)務(wù)人員的審核流程精簡(jiǎn)了簽字是否齊全的審核環(huán)節(jié)，可以將更多的精力放在業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)合規(guī)、數(shù)據(jù)分析及決策支持方面。

3.財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建立。為擺脫過(guò)去“數(shù)據(jù)不出財(cái)務(wù)”的困境，提升財(cái)務(wù)管理服務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值，財(cái)務(wù)部改變了過(guò)去的報(bào)表模式。首先列出報(bào)表清單，對(duì)每個(gè)報(bào)表的數(shù)據(jù)什么時(shí)間要、要什么內(nèi)容，與需求部門進(jìn)行深度溝通，刪除一部分沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的報(bào)表，精簡(jiǎn)了部分報(bào)表的內(nèi)容。其次，對(duì)管理決策有意義的數(shù)據(jù)，或者相同內(nèi)容需要提供給不同部門的數(shù)據(jù)，在賬務(wù)處理規(guī)范化的基礎(chǔ)上，后臺(tái)開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)大部分常規(guī)報(bào)表的自動(dòng)取數(shù)。再次，建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策有用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門在信息平臺(tái)填報(bào)數(shù)據(jù)需求后，財(cái)務(wù)部接收需求，并在限額內(nèi)提供信息。生產(chǎn)、市場(chǎng)等部門需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)實(shí)時(shí)更新。最后，根據(jù)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系，由信息平臺(tái)自動(dòng)識(shí)別出異常數(shù)據(jù)，并通過(guò)短信、郵件等形式向財(cái)務(wù)人員推送異常提示，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題。

4.統(tǒng)一信息平臺(tái)擴(kuò)展。財(cái)務(wù)部在實(shí)施線上審批的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，原業(yè)務(wù)流程中存在的數(shù)據(jù)重復(fù)采集與傳遞過(guò)程，不但浪費(fèi)時(shí)間，而且容易因?yàn)椴煌块T采集的數(shù)據(jù)口徑不一致而造成的決策層的無(wú)所適從。為解決數(shù)據(jù)口徑不一致及重復(fù)采集問(wèn)題，財(cái)務(wù)部主動(dòng)向董事會(huì)提交信息平臺(tái)擴(kuò)展的議案并獲得全票通過(guò)。該議案的實(shí)施以現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)為基礎(chǔ)，插入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入接口，開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)通用報(bào)表，并預(yù)留了自定義報(bào)表的功能。報(bào)表之間通過(guò)“維度”進(jìn)行數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，如采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)訂單、發(fā)票錄入、報(bào)銷付款、材料領(lǐng)用，都可以使用采購(gòu)申請(qǐng)時(shí)生成的“預(yù)留號(hào)”進(jìn)行跟蹤。

解決數(shù)據(jù)重復(fù)錄入問(wèn)題的基礎(chǔ)之一是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的制定。財(cái)務(wù)部牽頭在采購(gòu)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部及信息中心等部門的配合下，制定了M公司的信息平臺(tái)數(shù)據(jù)錄入標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)各個(gè)部門的數(shù)據(jù)錄入人員，經(jīng)培訓(xùn)考核后開(kāi)通錄入賬號(hào)。系統(tǒng)設(shè)定數(shù)據(jù)異常檢驗(yàn)規(guī)則，在前期數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上，對(duì)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系進(jìn)行邏輯設(shè)定。如果錄入的數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，則在錄入界面進(jìn)行提醒，錄入完成后定期出具數(shù)據(jù)質(zhì)量報(bào)告。

5.服務(wù)交付模式。在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)后，財(cái)務(wù)部完成了服務(wù)交付模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理人員“報(bào)賬先生”的角色定位，從算賬記賬轉(zhuǎn)化為出謀劃策的“戰(zhàn)略參謀”。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，組織架構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部制，并且公司與各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人簽署了績(jī)效目標(biāo)協(xié)議，值得一提的是模擬事業(yè)部的獨(dú)立核算，在分?jǐn)偣操M(fèi)用的基礎(chǔ)上，各個(gè)事業(yè)部需要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算。為此財(cái)務(wù)部從過(guò)去的職能分工類型，劃分為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)部與事業(yè)部財(cái)務(wù)部?jī)蓚€(gè)部分，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與資金的集中管理。事業(yè)部財(cái)務(wù)人員受財(cái)務(wù)部與事業(yè)部的雙重考核，參考子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行定位。事業(yè)部財(cái)務(wù)人員分享事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的年終績(jī)效獎(jiǎng)金，這部分人員的工作積極性得到了極大提高。二是服務(wù)交付模式從過(guò)去的被動(dòng)取數(shù)到主動(dòng)參與。在統(tǒng)一信息平臺(tái)逐步擴(kuò)展及規(guī)范運(yùn)行后，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的獲取與分析為財(cái)務(wù)管理人員分析財(cái)務(wù)報(bào)告提供了無(wú)限種可能。財(cái)務(wù)部總經(jīng)理在公司董事會(huì)上的重大決策中不斷加強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。

6.自動(dòng)化。以差旅費(fèi)報(bào)銷的流程再造為例，部門預(yù)算控制從過(guò)去的人工控制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的線上控制、系統(tǒng)控制。系統(tǒng)控制降低了預(yù)算控制中的隨意性與主觀性，避免了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。并且原來(lái)專職的部門預(yù)算員工作完全被系統(tǒng)所替代。差旅費(fèi)的審批中住宿標(biāo)準(zhǔn)核實(shí)及補(bǔ)貼的自動(dòng)計(jì)算也大大降低了財(cái)務(wù)部審核人員的工作量，并提高了準(zhǔn)確率。

四、結(jié)語(yǔ)

M公司基于價(jià)值鏈分析的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型推行了一年多的時(shí)間，財(cái)務(wù)管理工作聚焦業(yè)務(wù)效率的提升已經(jīng)取得了優(yōu)異的成績(jī)，后續(xù)仍需在聚焦價(jià)值創(chuàng)造與聚焦公司戰(zhàn)略上下一番苦功。財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，滿足商業(yè)模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略變革的重要舉措，只有堅(jiān)持方法創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)合、堅(jiān)持成本收益均衡、堅(jiān)持理論創(chuàng)新與方法創(chuàng)新結(jié)合，才能不斷取得階段性勝利。

【主要參考文獻(xiàn)】

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