企業(yè)、用戶與效用

俞軍

理解用戶是促進合作的關鍵因素之一。圖/ 視覺中國

理解用戶對于產品經(jīng)理來說至關重要，本文將從用戶的定義出發(fā)，闡述產品經(jīng)理研究用戶的重要性，以及如何通過研究用戶行為背后的原理去進一步理解用戶。

對于用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統(tǒng)計報告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，只留下通信功能，它的用戶數(shù)可能還是11億，但它的商業(yè)估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在大型互聯(lián)網(wǎng)產品上并不適用。

從產品經(jīng)理的視角來看，用戶不是自然人，而是需求的集合。

如何理解用戶是需求的集合？由于不同產品滿足用戶不同場景下的需求，當某個產品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，那么就可以說此用戶是該產品的一個用戶。

舉個例子，如果某個用戶一個月有100次使用專車的需求，100次全用了滴滴專車，那么我們可以說此用戶是滴滴專車的一位用戶;如果100次專車需求中，只有50次使用了滴滴專車，那么這個用戶就只有一半是屬于滴滴的，滴滴其實只獲得了半個用戶。

從需求的集合來看，一個自然人可以分別是成百上千種產品的成百上千個用戶，也可以是同一個公司的不同產品的多個用戶。比如微信，假如通信功能的用戶是11億，微信支付的用戶是3億，公眾號的用戶是5億，按需求來算，微信的用戶就不是一般統(tǒng)計意義上的11億了，而是超過11億。

再比如某公司說自己有10個用戶（注冊用戶）過億的App，但注冊用戶不算真正的用戶，有某類需求時他們是不是使用這些App來滿足這類需求才是關鍵，所以從這個角度來看，這里說的10個注冊用戶過億App，并不等于10個用戶過億的App。

如果一定要說產品經(jīng)理是研究人的，那也是從四個維度去研究：生物的人、社會的人、認知的人、情境的人。

用戶的五個屬性

用戶有異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性這五個屬性。

異質性是指用戶的特點千差萬別，幾乎很難找到兩個完全一樣的用戶。因為用戶的偏好、認知、所擁有的資源是不一樣的，所以不能把用戶統(tǒng)一成一個單一的用戶畫像。

情境性是指用戶的行為受情境的影響，沒有情境就沒有用戶，同一個用戶在不同的情境下會有不同的反應和行為。就像前文講到的，用戶都處于微觀場景中。比如在打車這個大情境下，面對不同的情況，比如早高峰和晚高峰，一個人和兩個人，有錢和沒錢，晴天和下雪天，用戶的選擇完全不一樣。

可塑性是指用戶是可變的，其偏好和認知會隨著外界不同的信息刺激發(fā)生變化和演化，具備可塑性。比如傳銷者的洗腦能力就很強，比如二戰(zhàn)時日本軍國主義者和德國納粹把它們的大量國民洗腦成罪惡支持者，比如消費品營銷領域和增長黑客領域都有很多技巧利用人性弱點去改變用戶行為。

自利性是指用戶追求個人總效用最大化。

有限理性是指用戶雖然追求理性，但他的能力是有限的，其判斷經(jīng)常出錯，也經(jīng)常被騙，所以只能做到有限的程度。這個概念是由圖靈獎、諾貝爾經(jīng)濟學獎、美國心理學會終身成就獎獲得者赫伯特·西蒙提出的。

理解用戶的行為

產品經(jīng)理的核心工作是研究用戶，使企業(yè)面向用戶需求研發(fā)產品。如果不面向需求研發(fā)產品，產品就會因為不符合市場需求而賣不出去，從而導致資源的浪費。

產品經(jīng)理對用戶的研究，核心是研究用戶的行為，那么在理解用戶的定義后，又如何理解用戶的行為呢？其背后的原理是什么？

首先，在行為發(fā)生前，用戶通常會接受一個情境的刺激，這個情境的刺激會調用偏好和認知函數(shù)，產生一個主觀期望效用，促使用戶產生相應的行為，即追逐這個預期的效用。而行為會產生某個結果，這個結果又會成為經(jīng)驗，影響偏好和認知函數(shù)，從而可能對用戶的下一次行為產生影響。

舉個例子，望梅止渴。梅子酸，人在口渴的情況下談論到梅子，會口生唾液，從而產生止渴的作用。這里，用戶的認知和偏好函數(shù)里包含了對梅子的認知，也就是他們知道梅子是酸的，“口渴+談論梅子”是一個情境，那么用戶在這個情境刺激下，會產生一個期望效用——吃梅子，可能認為吃梅子可以解渴，從而產生行為驅動，比如想辦法向前行軍，去找梅子。

但是，如果用戶對梅子沒有認知，從來沒吃過、沒見過，也沒聽說過，那么即便有“口渴+談論梅子”的情境刺激，用戶也不會產生吃梅子的期望效用。

再假如，如果他們接下來吃到的梅子是澀的或者苦的，那么這個結果就會形成新的經(jīng)驗，使用戶對梅子的認知產生變化，進而形成新的偏好，那么下次受到類似情境的刺激時，用戶可能會修正自己的期望效用，從而可能產生不一樣的行為（也可能需要多次經(jīng)驗的累積才能修正認知和偏好函數(shù)）。

情境的刺激會激發(fā)感知、解讀、選擇集會、模擬推演、價值判斷五步流程，結合以上的說明，用戶行為背后的機制如下所示：

（1）在產品研究的范圍內，我們可以認為用戶約等于“偏好和認知的函數(shù)”。偏好是主觀的，是用戶對事物（是什么）和事物的效用（對我有沒有用，有多少用）的綜合認知結果。偏好同時受先天遺傳因素和后天社會經(jīng)驗的影響。

（2）但是偏好不會讓用戶行為體現(xiàn)一致性，不同情境可能使得相同偏好表現(xiàn)出不同行為。即同樣的用戶，面對同樣的選項，在不同情境下的選擇結果可能是不同的。

（3）在不同情境下的用戶偏好會塑造用戶的期望效用，塑造的過程大概會經(jīng)過感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五個階段。在一次“期望效用”的塑造中，有些過程可能會被跳過（直接由大腦系統(tǒng)1的本能、習慣、直覺做出決策），這個期望效用的塑造過程會受到各種認知偏誤的影響。

（4）期望效用影響用戶的行為和選擇，促成了用戶的行為。

（5）用戶的實際使用體驗會形成經(jīng)驗，反饋給用戶的偏好，對其進行修正或強化，形成新的偏好。

我們做產品，最終目的是促成用戶的一種行為（交易、使用）。所以要研究行為背后的原理，以便有的放矢。

理解用戶的行為后，我們知道影響用戶行為的有偏好、認知、情境（包含五步）。那么如何促成用戶的行為呢？最有效的方法是選擇合適的用戶，如果選擇了偏好和認知很合適的人群，那么不用進行很特殊的情境設計就能促成這些用戶的行為。但如果候選人群的偏好和認知不是很合適，就要針對情境五步做很多設計，使用戶的期望效用最大化的方式是完成某行為。

因為用戶不一樣，所以我們說的理解用戶，是要從具體的個人去積累一個一個案例。所謂樣本，就是在具體情境下的每一次使用、每一次反饋或者每一次投訴等。當案例積累足夠多，就可根據(jù)一些數(shù)據(jù)，逐步形成用戶分布模型，然后基于這個模型去設計產品，比如調整策略、改變溝通方式，在這個改變迭代的過程中驗證自己的假設，不斷地修正用戶模型。

理解用戶價值

用戶為了獲取價值（效用）而使用某個產品。在理解用戶的定義后，本節(jié)從價值和效用的概念出發(fā)，提出用戶價值的定義，并通過一些案例闡述用戶價值的特性。

對用戶來說，價值由主觀效用決定。

價值最早的定義出現(xiàn)于經(jīng)濟學萌芽期，指無差別的人類勞動。價值是勞動決定的，這本質上是成本價值論或客觀價值論。經(jīng)過從19世紀70年代持續(xù)到20世紀初的邊際革命，人們認識到邊際效用的概念，認為價值是由效用決定的，國際學術界和社會開始普遍接受價值的主觀性，放棄了價值的客觀性。

既然價值是由效用決定的，那么什么是效用？效用是欲望的滿足程度，人通過消費物品和勞務滿足欲望。

美國第一個諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者薩繆爾森有個著名的幸福公式：幸福=效用÷欲望?？梢娦腋Ｅc效用及欲望相關。人主觀感知的效用越大（欲望滿足程度越高），幸福度越高;效用不變，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教義或心靈雞湯就是通過降低個人欲望的方式讓人提升幸福感。

欲望具有無限性和約束性。無限性是指人的所有行為，都是在約束條件下追求價值最大化，即欲望滿足最大化，包括欲望種類的無限性和欲望滿足程度的無限性。欲望的另一特點是約束性。物品和勞務供給有限，是約束條件;人的收入有限，是約束條件;時間、身體、心理、環(huán)境，各有各的約束。約束條件改變，人的行為改變;約束條件組合多變，欲望組合千人千面。

效用最大的特點是主觀性，價值也是一種主觀判斷，是由主體對這件事情的效用判斷決定的，且隨內部與外部環(huán)境變化而變化。比如說你喜歡蘋果，我喜歡橘子，那么橘子對我的效用比蘋果對我的效用大，價值相應也大;又比如說我喜歡橘子，但1小時內吃完10個橘子后，由于邊際效用遞減，第11個橘子就遠不如第1個橘子對我的效用大;而連續(xù)吃100天橘子后，吃1個蘋果對我的效用也許就超過了吃1個橘子對我的效用。

用戶價值（即主觀效用）具備認知依存、情境依存、經(jīng)驗反饋演化三個特性。

認知依存是指用戶的認知決定了他的偏好，比如喜歡喝酒還是喝咖啡，喜歡減肥還是吃垃圾食品，喜歡小孩在中國上大學還是出國留學，喜歡把錢都花光還是存起來。情境依存的意思是，有情境才有用戶，脫離情境就沒有用戶。人的意識和行為不是數(shù)學這樣的形式科學，數(shù)學可以抽象到脫離任何情境，而用戶的行為是情境依存的，偏好不變的人在不同情境下的行為不同。比如說你特別愛吃，喜歡吃得飽飽的，但是當你在沙漠里，只有一個饅頭，還要走三天才能出去時，你也會省著吃。這時候你的偏好并沒有變化，但是有了新的約束條件，這就是情境依存。

用戶價值也具有經(jīng)驗反饋演化的特性，是變化的。用戶總是變化的，所以產品也要跟著變化。人、制度、技術是永恒演化的，演化的結果就是相對價格的變化。

人做決策的約束條件是價值最大化，怎么讓價值最大化？當然和要素的相對價格有關，某種要素的相對價格降低，你就會多使用（多買），比如說市場上算法工程師的薪資（價格）突然降低一半，公司自然會多招聘算法工程師來解決問題和提高產出，減少其他崗位的比例。

再比如出行服務領域，中國的汽車比較貴，美國的汽車便宜，所以美國的出行行業(yè)可以都用更好的車，但是美國的司機比較貴，中國的司機相對比較便宜，所以兩國供給重心不同。這就是相對價格的變化決定了不同的資源配置，進而實現(xiàn)價值最大化，對個人和企業(yè)而言都一樣。

尤其是企業(yè)，面對相對價格的變化一定要及時做出資源配置的調整，也許是某種新媒體、新渠道的出現(xiàn)，抓住了就能獲得新市場，或者是一個新政策的出臺，會引起某個供需成本的變化。這個世界是永遠在變的，尤其是技術。為什么技術能創(chuàng)造價值，尤其是一個新的技術的出現(xiàn)，可能會讓世界產生翻天覆地的變化？

就是因為它影響了很多要素的相對價格，改變了人（群體）的最優(yōu)選擇可能性，從而產生連鎖反應。比如上網(wǎng)，如果網(wǎng)費降低，甚至包月免費，那么看視頻、打游戲的人就會變多，這本質上也是相對價格的變化。

再比如海底撈認為翻臺率高利潤就大，所以他們通過優(yōu)質服務讓用戶愿意排隊。如果按我們的思維，既然排隊，為什么不漲價？只要漲價，用戶就不用排2小時的隊，也許排10分鐘就行，但這樣就可能有空臺。海底撈寧愿以低價讓用戶保持排隊狀態(tài)，因為這樣翻臺率是最高的，多出來的利潤可以給員工更高的工資，使員工提供更好的服務。

海底撈十幾年前就開了，那時候沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，大家排隊就是排隊，能做的事情是有限的?，F(xiàn)在好了，大家都帶著手機，排隊的時候可以用手機，幾乎沒什么損失，排隊的機會成本發(fā)生了變化，排隊的相對價格降低了，從而影響了用戶的行為。所以，用戶的行為受情境、受無數(shù)變化的影響，用戶做出價值最大化的選擇，本質上是受要素的相對價格變化影響的。

具體到產品里面，我們也可以用一個公式來衡量用戶價值：

用戶價值=新體驗–舊體驗–替換成本

這個公式在這里不贅述（將在第4章詳述），從這個維度，提升用戶價值有三種方式：讓新體驗最大化，讓舊體驗最小化，降低替換成本，三者互相影響。要讓用戶價值最大化，必須綜合權衡三者，總是在當前約束條件下進行資源最優(yōu)配置。

理解企業(yè)

產品經(jīng)理的用戶，首先是企業(yè)。產品經(jīng)理與企業(yè)交換價值，所以需要先理解企業(yè)。

總體上，企業(yè)的本質，只在于兩點：第一，發(fā)現(xiàn)市場獲利機會;第二，生產效率高于市場。

發(fā)現(xiàn)市場獲利機會的途徑有三種。

洞察：這其實是利用信息不對稱獲利。你知道怎么能買到便宜生產要素（如某類人才），你知道哪些用戶更想要什么，你精通一種有用的新技術、新方法、新渠道，你知道什么約束條件將會變化。你知道而別人不知道，這樣就很可能有市場獲利機會。

試錯：因為信息不完備原理，哪怕你自信度為100%的洞察，你也可能得不到完備信息，你可能判斷失誤，結果可能失敗，從這個角度，所有自以為經(jīng)過審慎考察做出的行為，客觀上說都是在試錯。更何況你對有些洞察也不完全自信，在這種情況下是用試錯去確定市場獲利機會。

偶然性：因為信息有不確定性，很多事情的未來結果取決于無數(shù)個體和群體的未來決策，取決于超越個人已知規(guī)律的未來變化，這些信息對于現(xiàn)在的你，對于哪怕掌握過往所有信息的你，依然是不確定的?？傊覀円鹬睾途次愤@個世界的不確定性，產品結果必然有偶然性，人們不認可的或不了解的產品可能就會成長壯大。

關于偶然性，可以看一看BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的例子：

馬化騰當年為什么想以50萬元的價格賣掉QQ？因為他不看好QQ的前景。為什么沒賣掉？因為別人也不看好。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開頭幾年做的1688業(yè)務的現(xiàn)有價值不知道還有沒有阿里巴巴總價值的1%。

百度創(chuàng)業(yè)后做的前三個業(yè)務——搜索技術供應商、企業(yè)搜索數(shù)據(jù)庫、CDN（內容分發(fā)網(wǎng)絡），早就煙消云散了。

信息的不對稱、不完備、不確定充斥著這個世界，洞察、試錯、偶然性也糾纏在一起，洞察不大可能孤立出現(xiàn)，在試錯中積累的知識越多，就越會有獲得洞察的可能性，因為一人一事的偶然性觸發(fā)后續(xù)連鎖反應的情況也總是存在。

所以，產品經(jīng)理這個職業(yè)能為企業(yè)創(chuàng)造最大價值之處，就是在于“發(fā)現(xiàn)市場獲利機會”，但不幸的是，這里往往存在類似阿羅信息悖論（在買方得到信息之前，他并不了解信息對他具有的價值，但是一旦他了解信息的價值，他事實上已經(jīng)無成本地獲得了這一信息）的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)后的實現(xiàn)是個長鏈過程，影響因素眾多，真的成功后，你也無法證明成功主要是因為你的發(fā)現(xiàn)，有時甚至都無法證明那是“你的”發(fā)現(xiàn)。

一般來說，大型的市場獲利機會，一是源于市場環(huán)境和制度變化，二是源于關鍵新技術，三是長期關鍵因素——組織建設能力，抓住機會和最終實現(xiàn)生產效率高于市場，都相當依賴組織建設能力。

企業(yè)持續(xù)：生產效率高于市場

市場有交易費用，企業(yè)是節(jié)約市場交易費用的產物，只有企業(yè)內部組織生產的效率優(yōu)于市場提供同等產品的效率，企業(yè)才可持續(xù)。

企業(yè)是用什么提高效率替代市場的？

是權威。企業(yè)建立科層制，通過權威來配置企業(yè)資源，組織實現(xiàn)更有效率的生產（提供物品或服務），效率必須高于市場。企業(yè)的運營不靠民主投票，企業(yè)也不是自由市場，企業(yè)的優(yōu)勢來自權威自上而下的更優(yōu)決策。即使企業(yè)文化鼓勵提出異議、鼓勵平等爭議，也是為了獲取更權威的結論。

權威，在這里可以理解為掌握專業(yè)知識的員工，各領域、各層級都可以，企業(yè)家本人、采購人員、人力資源人員、產品經(jīng)理、研發(fā)工程師、公關人員、總代理、安全監(jiān)督人員、法務、運營人員、行政人員等，自上而下，用自己的專業(yè)知識，在各個崗位上做出超過市場平均水準的更優(yōu)決策。

這些專業(yè)知識，就是企業(yè)的核心競爭力來源。它們分散在員工個人的頭腦中，既包括用戶、市場、行業(yè)、政策相關知識，也包括企業(yè)內部運行機制、文化價值觀，以及企業(yè)內其他人的工作內容和個人能力風格偏好等屬性。

這些專業(yè)知識，可以分為兩種：顯性知識，默會知識。顯性知識是可以通過語言文字符號表達或傳遞的知識。默會知識是一種只可意會不可言傳的知識，無法通過語言文字符號表達。

產品經(jīng)理的核心工作是研究用戶，使企業(yè)面向用戶需求研發(fā)產品。圖/ 視覺中國

員工在個人的工作中持續(xù)獲得和積累的知識，起初都是個人專有的知識，但如果通過語言文字轉換為顯性知識，就可以被傳播，成為企業(yè)的共同知識。企業(yè)把員工個體積累的默會知識不斷轉換成顯性知識并變成企業(yè)共同知識的這個過程，是創(chuàng)新的常見過程。

通過形成內部慣例和制度，一部分個人專有的默會知識也能轉換成企業(yè)共同知識，后來者只要按慣例和制度行事就是利用了這些知識。

企業(yè)積累的共同知識越多，企業(yè)內組織效率就越高。因為雖然企業(yè)通過權威決策能比市場節(jié)約交易費用，但是，企業(yè)內部的科層制也會帶來層級之間、人與人之間的信息損耗，可以理解為這是企業(yè)內的組織成本。（除信息損耗外，另一種主要的組織成本是機會主義帶來的。）

這些組織成本限制了企業(yè)的邊界，即企業(yè)是不能無限擴大的，企業(yè)的邊界只能擴大到因企業(yè)內部科層增加而增大的組織成本等于外部市場交易成本之時。所以，共同知識是企業(yè)效率和核心競爭力的本源。

但還是有多少不一的個人專有的默會知識，是不會變成企業(yè)共同知識的。每一個離開的員工，都會帶走這些個人專有知識，而且，更換一個新員工后，大家在工作內容和個人能力風格偏好等屬性方面的共同知識又會降低，又要重新磨合積累，這些，都是企業(yè)的損失。其中，某些關鍵員工離職帶走個人專有知識，造成的企業(yè)知識損失可能很大，企業(yè)核心競爭力損失有可能也很大。企業(yè)靠科層制自上而下做出的權威決策必須勝過市場平均水平。

所以，如果企業(yè)內各關鍵崗位掌握的專業(yè)知識和共同知識超過市場平均水平越多，企業(yè)的效率優(yōu)勢就越大。而如果這些關鍵崗位的人才流失率高，專業(yè)知識和共同知識含金量較低，甚至低于市場平均水平，對企業(yè)來說就是悲劇了。

組織效率

什么是組織？是有共同目標、共同理念、共同知識，遵循一定運行機制的一群人。

企業(yè)，是組織的最常見形式之一，可以看作組織的一個特例——默認的共同目標是賺錢。但這只能是隱性目標，真這么說會導致員工和市場的雙重誤解，進而帶來災難性后果。

人們的內心需要有意義的工作，符合社會利益的遠大顯性目標是好企業(yè)必不可少的，否則企業(yè)就不可持續(xù)。一個會欺騙或坑害用戶的企業(yè)，它的管理層和員工絕對不會普遍品行良好，其內部文化和效率也會是糟糕的。

共同目標、共同理念、共同知識、運行機制，這四點都會影響組織的效率。這四個條件不是孤立的，而是互相影響的。

共同目標和共同理念很難改動，改動成本很高，所以企業(yè)得先有合適的目標和理念，而且企業(yè)一般在招聘時就會選擇志同道合的人。使命（終極目標）、愿景（階段性中長期目標）、價值觀（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因為事關效率。在這方面有缺陷的企業(yè)，天然就比別人少一個提高效率的抓手。

運行機制是制度設計問題。首先是制定好的激勵（其次是約束）制度，否則企業(yè)必不能長久發(fā)展，就像非市場經(jīng)濟從長期來看一定競爭不過激勵制度更優(yōu)的市場經(jīng)濟一樣。

一個組織，如果目標差、理念落后、運行機制差（激勵和約束制度有缺陷），沒法讓人從心底認同，勢必會長期逆向篩選人才。而人才質量變低，流動性變高，共同知識的積累效果就差，企業(yè)效率和核心競爭力自然也不高。

總之，作為一個組織，企業(yè)如果想用好權威和共同知識提高效率，那么與之相配的共同目標、共同理念、運行機制（激勵、約束等）是必不可少的，它們相輔相成。

羅賓斯在《組織行為學》一書中提到，決定組織文化的是三點：

第一是創(chuàng)始人的人格特性;第二是高級管理者們的真實行為;第三是員工的社會化，即日常向員工宣貫，以及通過制度和日常工作等讓員工融入組織文化。

常有公司把組織文化價值觀的KPI壓給人力資源部門或專門團隊，卻不知道這方面即使做到完美也只是第三影響因素。

創(chuàng)始人的性格特征是怎樣影響組織文化和價值觀的？主要是通過招聘、晉升、賞罰、離職過程中的雙向選擇影響的，企業(yè)經(jīng)營時間越長，組織文化價值觀越取決于創(chuàng)始人的性格特征和自我進化能力，除了抓住第一個大機遇的運氣，企業(yè)創(chuàng)始人最重要的能力就是自我進化能力。

發(fā)展和生存

發(fā)展和生存是企業(yè)的兩條腿。每當一個業(yè)務的發(fā)展走上新的臺階，就要夯實短板，滿足在新高度下的生存要求。兩條腿交替運動才能前行，一條腿不能行走，也不能久立。

發(fā)展是創(chuàng)造用戶價值的游戲，從任何角度突破都可以。在很多條件下，評估發(fā)展狀況可以只看做成了什么，不看錯過了什么、做錯了什么。比如，發(fā)展期間，企業(yè)可以嘗試大量新產品、新項目，去探索新的增長方向，找出更多贏利空間。業(yè)內場景的增長、商業(yè)化等概念，大都是處于這個階段的公司面臨的問題。

但生存是不能有短板的游戲，任何一個短板都可能帶來很大傷害甚至致命。在很多條件下，企業(yè)能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一個關鍵問題沒處理好。

生存游戲的常見要點包括但不限于：環(huán)境選擇（制度、文化、時代、地域、關鍵人等）;替代成本（時間、品牌、入場門檻、規(guī)模效應/網(wǎng)絡效應、政治/生產/財務/信息等各方面的安全等）;效率（組織建設、激勵與約束、技術應用、成本管理、變現(xiàn)能力、現(xiàn)金流、稀缺資源配置等）。

這些問題，哪怕有一個沒有處理好，都可能會帶來生存危機，使企業(yè)消失在歷史長河里。我們視野所及的大多數(shù)成功企業(yè)，都是對每一個問題的每一次處理都足夠妥當，或者足夠好運。

企業(yè)做產品的產出

企業(yè)做一個產品，一般有四方面產出。

1.財務績效。2.認知：該領域內的know-how，對自身能力的認知、技術創(chuàng)新等方面的積累。3.團隊：互相磨合過的、有平臺匹配度的團隊，其效率遠不是新組建的團隊能比的。4.無形資產：用戶和產業(yè)利益鏈上各方的了解和信任積累，降低了企業(yè)未來的新交易和推出新產品的交易成本，提前獲得了競爭優(yōu)勢。

只看財務績效的時候，投資別人做該產品和企業(yè)自己做該產品，貌似回報差不多。但自己做的話，還會收獲另外三項產出，這其實是真正的企業(yè)核心資產，而且最神奇的是，即使該產品失敗了，這三項企業(yè)核心資產也依然是增長的，是可持續(xù)積累的。

有的公司愛投資，尤其是為了業(yè)務互補或避險，這沒問題。但如果為了投資別人而放棄自己做產品，就會失去上述后三項產出的收益，而這些收益不像財務績效一樣容易被認知、被量化。

即便你向被投資企業(yè)的核心決策者追問三天三夜，他們也愿意和盤托出，你就懂這個行業(yè)、這個產品了嗎？在強競爭、強用戶互動的互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)，這些信息不是know-how，或者最多是know-how的一部分，只有團隊成員親自一路摸爬滾打所驗證和積累的知識和理解才是有效的know-how，才能為企業(yè)在該領域的未來競爭和決策提供有力幫助。

（編輯：宋瑋）