宗馥莉　娃哈哈和我的人生第二曲線

王燕青

圖/受訪者提供

認(rèn)識宗馥莉五年，我從她身上看到了沉靜和蛻變的力量。她堅(jiān)持只做一件對的事——為整個行業(yè)塑造價值。隨著思考的越來越深入，她對未來的判斷也越來越篤定。

對宗馥莉這樣的創(chuàng)二代而言，如何處理與父輩的關(guān)系是一個永恒的話題。他們往往相愛至深，卻總是將這份愛藏在心底。

再次與宗馥莉見面之前，我試著從公開資料中梳理出這對父女的相處模式。從父親的角度出發(fā)，宗慶后為女兒的成長費(fèi)盡心力謀篇布局，但女兒的愿望并不止于此，她想要的是父親能夠在公司里是“老板”，在家里是“老爸”。但宗慶后如大部分中國父親一樣，不善于表達(dá)內(nèi)心最柔軟的情感，他以強(qiáng)人的身份出現(xiàn)在工作和生活中，很少展現(xiàn)父親溫情的一面。

作為女兒的宗馥莉，也在用自己的方式表達(dá)著對父親的愛，她奉獻(xiàn)十年的青春和汗水，打下了一個百億規(guī)模的事業(yè)平臺，其一手打造的宏勝集團(tuán)為娃哈哈的事業(yè)版圖作出了不小的貢獻(xiàn)。兩人談及對方的集團(tuán)和業(yè)務(wù)時，都毫不掩飾夸贊或批評。這符合宗馥莉敢說敢當(dāng)?shù)膫€性，也與宗慶后的個性相似。

不過，一切都在悄然發(fā)生著變化。2018年4月，宗馥莉開始擔(dān)任娃哈哈品牌公關(guān)部長。這意味著，宗馥莉與父親在事業(yè)上開始走向融合。原本，娃哈哈和宏勝是兩個獨(dú)立運(yùn)營的平臺，宗慶后說過，宗馥莉不需要向自己請示，而宗馥莉也不愿意向宗慶后請示，她不愿意把自己與父親的關(guān)系變成上下級關(guān)系?，F(xiàn)在，宗馥莉兼任了娃哈哈和宏勝兩邊的工作，她不再是獨(dú)立于娃哈哈之外的人了。并且，在品牌公關(guān)部長位置上，宗馥莉直接向宗慶后匯報。

主動請纓任職娃哈哈

宗馥莉是主動請纓擔(dān)任娃哈哈品牌公關(guān)部長的。當(dāng)時，娃哈哈陷入了增長疲軟的困境，宗馥莉的宏勝與娃哈哈休戚與共。娃哈哈前端業(yè)務(wù)的放緩，必然會影響到宏勝后端的制造業(yè)務(wù)。

宗馥莉看到了問題，宗慶后同樣看到了。在娃哈哈品牌公關(guān)部長這個位置上，宗馥莉直接向宗慶后匯報工作，分管的業(yè)務(wù)包括政府公關(guān)、媒體公關(guān)、整個市場營銷、廣告投放、落地的拓展和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。

在宗慶后大家長式的管理氛圍下，一般的高管不太敢去給他提意見，只有女兒宗馥莉會在一定程度上堅(jiān)持給他提意見。當(dāng)然很多時候，可能他不一定會聽，但宗馥莉有足夠的耐心。

更為關(guān)鍵的是，宗馥莉靠自己的能力贏得了宗慶后的認(rèn)可，女兒講的話在他心里有了分量。宗馥莉在創(chuàng)辦宏勝集團(tuán)初期得到了宗慶后幾千萬元起步資金的支持，但后面的發(fā)展都是宗馥莉帶領(lǐng)宏勝團(tuán)隊(duì)真刀真槍、在市場上一點(diǎn)點(diǎn)打下來的。而且，宏勝和娃哈哈一直都在財務(wù)上獨(dú)立核算，完全自主發(fā)展。2015年，宏勝旗下公司獲評為浙江省蕭山經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)十大財政貢獻(xiàn)企業(yè)，一直不太用微博的宗慶后抑制不住激動，突然發(fā)布了一條消息稱：“這幾家公司主要由我女兒在打理。作為父親，不禁對女兒的成長深感欣慰！”

宗馥莉曾說，自己最大的挫敗感來自于父親的不認(rèn)可。但是宏勝從2009年至今，其營收已占到娃哈哈的1/3。宗馥莉用成績贏得了父親的尊重。

事實(shí)上，宗馥莉?qū)τ谇岸说氖袌?、渠道和品牌都非常感興趣，她對自己的判斷是，“我的優(yōu)勢是在生產(chǎn)制造，就是下游，我比較有把握，畢竟做了十年，但是我對前端也非常有興趣。”

2016年的時候，她在宏勝平臺上主導(dǎo)推出了行業(yè)第一款C2M定制的KellyOne果蔬汁飲料，Kelly是她的英文名。為此，她投入了幾百萬，打造了一個400平方米的中央廚房。

宗馥莉一直在尋找和建立自己的商業(yè)哲學(xué)和方法論?；趯ν薰脚_基礎(chǔ)和渠道優(yōu)勢的深刻理解，宗馥莉說，“我要自己摸索一套方式和方法，讓生產(chǎn)、營銷和市場三方完美結(jié)合，KellyOne也是出于這一點(diǎn)，想嘗試一下終端。”

KellyOne基于C2M模式（Customer to Manufacturer，用戶直連制造）打造的新商業(yè)模型是一種非常超前的理念。2019年，阿里、京東、拼多多這些電商平臺才開始大規(guī)模推廣C2M模式，在今年618和雙十一大促期間，C2M是電商一個重要的推廣點(diǎn)。而宗馥莉早在2016年就已在飲料行業(yè)提出這樣的概念，體現(xiàn)了她非常強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察力。

對新鮮和潮流保持好奇心

在宗馥莉的主導(dǎo)下，娃哈哈品牌變得越來越年輕。近兩年來，娃哈哈先后推出了娃哈哈AD鈣奶味月餅、哈哈粽、炫彩營養(yǎng)快線和彩妝盤等跨界產(chǎn)品;也在熱播影視?。ā缎g喜》《長安十二時辰》《慶余年》等）中嘗試廣告植入模式;還相繼推出藜麥牛奶粥、PH9.0蘇打水、純茶系列等新品，加速推進(jìn)娃哈哈的健康產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

宗馥莉雖然比同齡人更早地達(dá)到了一個人生的高點(diǎn)，但她在生活中還是像所有年輕人一樣，對于新鮮、潮流的事物保持好奇心。她喜歡持續(xù)挖掘不同的東西，“那才能讓我開心?！痹诿绹x書時，她就喜歡通過看電影、看書，以及身邊的人和事去認(rèn)知世界。現(xiàn)在她仍然保持著這樣的愛好，在有限的空余時間里，她喜歡窩在家里追劇，美劇、韓劇、網(wǎng)劇都愛看。她也喜歡聽交響樂、逛藝術(shù)展覽。

《長安十二時辰》是她最近追過的一部劇，最初在看過原著之后，宗馥莉預(yù)判它的改編劇會火，因此決定把娃哈哈蘇打水系產(chǎn)品投放該劇廣告，最后總曝光超過50億次。

宗馥莉把自己對生活的喜好反映在了娃哈哈新品牌調(diào)性的塑造上。在打造營養(yǎng)快線的換裝推廣時，宗馥莉就把一個女性對于潮流的理解融入到了品牌宣傳中，為營養(yǎng)快線換上了絢麗的外包裝，還推出了彩妝盒。2018年11月，宗慶后在時隔730天之后，與宗馥莉在微博上互動，“誰動了我的營養(yǎng)快線？@宗馥莉?！迸畠赫谟米约旱哪贻p態(tài)一點(diǎn)點(diǎn)地影響宗慶后，讓他也在追趕年輕人的潮流。

2018年，娃哈哈業(yè)績重回增長，營收達(dá)到468.9億元，比2017年的450.73億元增加了18.17億元，功勞簿上有宗馥莉的貢獻(xiàn)。

哈寶的社交化嘗試

宗馥莉有自己的計(jì)劃，她要用數(shù)據(jù)思維和流量思維來讓娃哈哈轉(zhuǎn)型升級。娃哈哈現(xiàn)有的研發(fā)、經(jīng)銷體系、品牌全都在升級計(jì)劃中，“我希望創(chuàng)造一套新東西”。

在宏勝的管理中，宗馥莉非常在意對結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的應(yīng)用。宏勝的財務(wù)部門兼有財務(wù)運(yùn)算和統(tǒng)計(jì)的功能。宏勝在結(jié)構(gòu)化財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，會做預(yù)算管理，從兩年前開始，宗馥莉在宏勝內(nèi)部推KPI，又引入了PBC（Personal Business Commitment，個人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃），這是最早由IBM創(chuàng)立的基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。

宗馥莉是一個系統(tǒng)性思維和戰(zhàn)略性思維都非常強(qiáng)的人?，F(xiàn)在，她又計(jì)劃引入SCP（Supply Chain Partnership，供應(yīng)鏈規(guī)劃），可以讓供應(yīng)商與制造商在一定時期內(nèi)形成共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。實(shí)現(xiàn)SCP就意味著新產(chǎn)品、技術(shù)的共同開發(fā)，數(shù)據(jù)和信息的交換，市場機(jī)會的共享和風(fēng)險的共擔(dān)，這同樣對數(shù)據(jù)形式和留存提出了更高的要求。

做SCP是基于宗馥莉?qū)ξ磥碇腔酃S的理解。她認(rèn)為，未來的智慧工廠只需要有工程師，通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)去實(shí)現(xiàn)管理，不再需要一線操作員工，“（整個系統(tǒng)）以后只需要一個懂技術(shù)的人就好了。”

年中的時候，宗慶后主持娃哈哈和宏勝開經(jīng)營會議。看到宏勝的利潤點(diǎn)比娃哈哈高4個百分點(diǎn)，宗慶后肯定了宏勝在管理上比娃哈哈做得好，這背后的主要原因就是宗馥莉?qū)τ跀?shù)據(jù)分析的應(yīng)用很到位?！拔覀冊谟唵畏峙涞乃悸飞细薰灰粯?，我們不是就近安排生產(chǎn)，我們要看綜合量，還有整個鏈路的匹配，包括運(yùn)輸距離，”宗馥莉常常跟宏勝的同事說，“我情愿浪費(fèi)運(yùn)費(fèi)，也要花大力氣在這家工廠生產(chǎn)，因?yàn)榉碌某杀酒鋵?shí)大于運(yùn)費(fèi)，并不是就近生產(chǎn)就是好的。”宗馥莉得到了父親的認(rèn)可和贊許，“他今年知道了我這個模式比較好?！?/p>

宗馥莉也在考慮推動娃哈哈SAP系統(tǒng)的升級和開放，希望就此推動娃哈哈倉儲功能向社會開放，打造一個飲料物流平臺，包含冷鏈配送、常溫配送，“我們公司在全域200公里以內(nèi)都有一定的基地，倉庫也挺大?！彼J(rèn)為，未來的生產(chǎn)制造和流通中，物流是一個非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，“比如說，你怎么樣給消費(fèi)者半個小時配送一箱飲料，這個就是決定你品牌價值的所在了?！弊陴ダ蛴X得，娃哈哈穩(wěn)定和扎實(shí)的倉儲基礎(chǔ)可以開放打造成一個物流平臺，“這樣能夠更好地響應(yīng)消費(fèi)者需要，也可以給業(yè)內(nèi)提供服務(wù)。”而她同樣認(rèn)為，“現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)這個設(shè)想了?！?/p>

宗馥莉的流量思維一點(diǎn)點(diǎn)地影響了宗慶后。后來，宗馥莉在娃哈哈推動哈寶游樂園（下稱“哈寶”）社交平臺落地時，宗慶后還是放手讓她去嘗試了。宗馥莉的想法是通過哈寶把娃哈哈的粉絲留存下來，并且讓粉絲長期跟娃哈哈進(jìn)行互動，“把粉絲圈起來讓雙方直接溝通。”

哈寶從去年試運(yùn)行到現(xiàn)在，一年時間便積累了近700萬粉絲，這個速度超越了娃哈哈的粉絲積累速度。娃哈哈用四五年時間積累了1000萬微博和微信粉絲。今年5月10日，哈寶正式開園，成為娃哈哈品牌的一個流量入口，開始銷售一些娃哈哈的限量款、紀(jì)念款、節(jié)日款、主題款等商品，常規(guī)商品不在售賣范圍內(nèi)。此外，哈寶還提供娃哈哈線下促銷活動的常用優(yōu)惠券領(lǐng)取通道，為消費(fèi)者提供快捷的優(yōu)惠渠道。

今年5月30日、6月3日，娃哈哈在哈寶游樂園平臺推出淇淋抹茶味、AD鈣奶味、八寶粥味、冰紅茶味等四個口味的粽子，第一次推出3000盒，第二次推出2000盒，消費(fèi)者只需要支付郵費(fèi)搶購，購買后，產(chǎn)品將由第三方冷鏈全程運(yùn)輸。這是自2018年中秋節(jié)推出AD鈣奶月餅，以及2018年12月娃哈哈推出新包裝營養(yǎng)快線和跨界彩妝營銷后，宗馥莉主導(dǎo)的又一次跨界創(chuàng)新。

宗馥莉?qū)τ诹髁窟\(yùn)營有很多自己的想法。她會利用空余時間研究抖音、微博和朋友圈。她想過要與一些品牌做互動去獲得更多的流量，比如與小米合作推出智能粥罐，為娃哈哈導(dǎo)入小米的品牌流量。她有很多超前的想法，“這個可能是一條出路，但是我沒有去試過。”現(xiàn)在的宗馥莉感知到痛點(diǎn)和難點(diǎn)，“我還沒有想到一個很好的方式，讓我的粉絲能夠長期和我們的品牌一起玩?！弊陴ダ蜻€在深度挖掘自己的潛力和優(yōu)勢，把哈寶平臺做得更好玩。但她一直都很明確的一點(diǎn)是，平臺一定要往社交化方向去做，成為一個數(shù)字化橋梁。

流量思維下的布局

流量思維背后是宗馥莉?qū)τ谕薰放坪彤a(chǎn)品的全面創(chuàng)新思路。宗馥莉上任品牌公關(guān)部長后，沿著高舉高打、立體化傳播、廣告全覆蓋的思路，更加注重對年輕消費(fèi)者的鏈接，擴(kuò)大了整個娃哈哈廣告投放的渠道，包括投放新媒體廣告、網(wǎng)劇植入廣告、電競廣告，也會在一些游戲平臺植入廣告，“我需要找到新的消費(fèi)群體在哪里，不能老是看著以前的消費(fèi)群體，消費(fèi)群體是一代一代不斷迭代更新的?！弊陴ダ蛘f。

她覺得，娃哈哈必須未雨綢繆，建立新的與消費(fèi)者進(jìn)行連接的通路和工具，而流量思維和哈寶平臺是一個重要的嘗試。它讓娃哈哈能夠跳過傳統(tǒng)的渠道去直接與消費(fèi)者建立連接，把流量都聚攏到娃哈哈自身的平臺上。

有了流量數(shù)據(jù)后，娃哈哈不但可以實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，讓渠道成本下降、效率增加，而且，還可以為后端的精準(zhǔn)研發(fā)、數(shù)字工廠、智慧供應(yīng)鏈等奠定前端流量基礎(chǔ)，這是宗馥莉在考慮和部署的一盤大棋。

不過，由于權(quán)限問題，宗馥莉現(xiàn)在還不能全盤調(diào)動娃哈哈的資源來將想法落地。“想要逾越面前的這座山，只能另辟蹊徑做一些其他的東西?！弊陴ダ蛑?，不管有多難，自己還是要和父親一起推動娃哈哈往前走，她曾說，“娃哈哈是我爸打下的江山，我有責(zé)任去守護(hù)它?！?/p>

宗馥莉?qū)ν薰幸环N天然的責(zé)任感，內(nèi)心也有深深的焦慮，她希望把娃哈哈做成百年企業(yè)。這其中，是對父親的責(zé)任，也是對家族的責(zé)任，更是對民族飲料工業(yè)的責(zé)任。

獲獎理由

在主導(dǎo)宏勝和娃哈哈品牌的過程中，宗馥莉一直在尋找和建立自己的商業(yè)哲學(xué)與方法論。 雖然她比同齡人更早地達(dá)到了人生的高點(diǎn)，但她在生活中還是像所有年輕人一樣，對新鮮、潮流的事物保持好奇心，不斷追索商道，她正嘗試用數(shù)據(jù)思維和流量思維實(shí)現(xiàn)娃哈哈的轉(zhuǎn)型升級。她用成績獲得了父親宗慶后和商業(yè)伙伴的認(rèn)可。她的篤定踏實(shí)、理性突破讓她不斷走向未來。