拖拉機新銳品牌為什么還有市場？

新銳品牌在這里指的是近幾年在農(nóng)機行業(yè)崛起的一些新品牌，相對于約翰迪爾、愛科、久保田等跨國公司和一拖東方紅、雷沃阿波斯、中聯(lián)重科等一線品牌，行業(yè)內(nèi)許多人稱他們?yōu)槎€、三線、四線品牌。這些品牌并沒有深厚的品牌積淀，也沒有什么背景，更要命的是他們還錯過了農(nóng)機行業(yè)黃金十年。但就是在諸多不利的條件下，他們白手起家，從無到有地打下了一片天地，所以引人發(fā)自內(nèi)心地敬仰，筆者在此稱他們?yōu)樾落J品牌，取意于自強不息，銳意進??！

對于拖拉機行業(yè)的新銳品牌，歷來都是矛盾的焦點。懷著偏見的人希望他們一夜之間消失得無影無蹤，同情的人希望他們能脫骨換胎，或成為民族農(nóng)機工業(yè)的有生力量。倉央嘉措的詩“你見或不見我，我就在這里，不悲不喜”，不管人們怎樣看待新銳品牌，新銳品牌都表現(xiàn)出了令人驚訝的旺盛生命力，在大品牌紛紛陷入困境的情況下，大有取而代之的趨勢。

一、糧價低迷，用戶對價格敏感

農(nóng)機是最重要的農(nóng)資，其需求受制于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的收益。通常情況下，豐產(chǎn)兼豐收，第二年對農(nóng)機的需求會增加；而豐產(chǎn)不豐收或欠產(chǎn)，第二年對農(nóng)機會出現(xiàn)兩種不利的結(jié)果，一是需求量減少，二是對高端高價的農(nóng)機需求減少。

從2016年開始，三大主糧價格從整體上看是在走低：2016年國家取消玉米保護價之后，玉米從2.4元/kg降到1.6元/kg，按照單產(chǎn)500 kg/畝算，每一畝地收入減少400元，全國玉米種植面積約5億畝，農(nóng)民直接減少收入2 000億元。隨后水稻收購價也開始下調(diào)，2017年下調(diào)超過0.8元/kg，單產(chǎn)按500 kg/畝算，全國水稻種植面積大約4.5億畝，農(nóng)民種植水稻直接減少1 000億元。僅兩大主糧領(lǐng)域，農(nóng)民直接經(jīng)濟收入減少超過3 000億元。

糧價的低迷和用戶收益的減少，對于拖拉機生產(chǎn)企業(yè)是“幾家歡喜幾家愁”。農(nóng)民因為糧價下跌，手里資金短缺，對拖拉機的價格敏感度相對提高，低價格的拖拉機和二手拖拉機需求反而在回升。比如有人在東北地區(qū)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，504拖拉機，新機售價只有三萬出頭，當?shù)匾患医?jīng)銷商一年能賣出3 000多臺。

在糧食價格下降、購機價格敏感度不斷上升的情況下，這些小品牌會占據(jù)一席之地。對于大企業(yè)而言，要用敬畏的眼光看待這些小品牌，拿出切實可行的應(yīng)對策略，而不是輕視或誹謗。

二、輕資產(chǎn)經(jīng)營，船小好調(diào)頭

拖拉機企業(yè)有兩種經(jīng)營模式。一種是重資金經(jīng)營，也就是購買土地，建立廠房和投資大量的設(shè)備，打造內(nèi)部的供應(yīng)鏈，國內(nèi)最典型的是一拖集團、常州東風、黃海金馬以及先輕后重的雷沃阿波斯。一種是輕資產(chǎn)經(jīng)營，也就是沒有大規(guī)模投資廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，借助社會化供應(yīng)鏈，以組裝式生產(chǎn)為主，在濰坊、洛陽及周邊地區(qū)出現(xiàn)了上百家這種拖拉機企業(yè)。

所謂的新銳拖拉機品牌，絕大多數(shù)是輕資產(chǎn)經(jīng)營。有一些購買自己的廠房，但沒有鑄造、鍛造和機加工設(shè)備，只有組裝線，有的組裝線是全自動化的，有的是半自動或地攤式簡易的生產(chǎn)線。國內(nèi)80%以上的拖拉機新銳品牌都是這種輕資產(chǎn)經(jīng)營。

其弊端是質(zhì)量難以控制，產(chǎn)品一致性差，好處是啟動資金小，對市場反應(yīng)快，遇到需求變化可以快速切換到新的熱點產(chǎn)品上。這是一種比較理想的“隨行就市”式的經(jīng)營模式，在當下拖拉機社會化供應(yīng)體系比較成熟的國內(nèi)市場，有強大的生命力。

三、產(chǎn)品性價比高，用戶回本快

行業(yè)內(nèi)有位專家有個經(jīng)驗之談：一種農(nóng)機，如果投資回報時間超過2年，對用戶的吸引力就會大大降低。對于100馬力以上的輪式拖拉機，拉平了看，跨國公司大品牌比新銳品牌價格高50%～150%，國產(chǎn)一線品牌高15%～30%。近兩年收回購機成本的時間，國產(chǎn)小品牌大多數(shù)是1年時間，國產(chǎn)大品牌1.5～2.5年，進口品牌3～5年；很明顯國產(chǎn)小品牌收回成本周期短，經(jīng)營風險更低。當然從消費心理學上分析，投資回本時間越短的機器用戶越放心，也越好賣，當然也會有用戶基礎(chǔ)。

四、利潤豐厚，經(jīng)銷商愿意承銷

在國內(nèi)農(nóng)機市場，不同的品牌有不同的生存法則。按照農(nóng)資營銷專家劉春雄的觀點，國際大品牌是品牌驅(qū)動，國內(nèi)一線品牌是產(chǎn)品驅(qū)動+品牌驅(qū)動，而國內(nèi)二線、三線、四線等新銳品牌無疑就是渠道驅(qū)動了。

所謂渠道驅(qū)動也叫深度分銷，也就是通過給各級經(jīng)銷商留夠豐厚的利潤，吸引經(jīng)銷商和代理積極推廣。在國內(nèi)不成熟的農(nóng)資市場，面對不成熟的用戶群體，經(jīng)銷商的力量和作用是最強大的。據(jù)了解，在拖拉機行業(yè)，國際品牌給代理商的毛利空間是10%以內(nèi)，國內(nèi)一線品牌是8%～15%，而新銳品牌是20%～35%。雖然在品牌和產(chǎn)品本身上新銳品牌并不占優(yōu)勢，但仍有那么多的經(jīng)銷商選擇了新銳品牌，無非就是“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”，新銳品牌和小經(jīng)銷商組成的同盟軍，通常采取“麻雀戰(zhàn)”“襲擾戰(zhàn)”等對付大品牌，大品牌不勝其煩，但毫無辦法，因為當下國內(nèi)農(nóng)資行業(yè)不成熟，仍是渠道為王的時代。

五、營銷大膽，商務(wù)政策保守，現(xiàn)金流充裕

營銷手段激進，但商務(wù)政策保守，似乎是不可能達到的平衡，但國內(nèi)新銳品牌卻很好地找到了平衡點，從而實現(xiàn)了在刀尖上的“長袖善舞”。

筆者在市場上發(fā)現(xiàn)，新銳品牌可以給經(jīng)銷商大幅讓利，有的繞過大經(jīng)銷商直達縣級或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，有的甚至推出3年保修，有的還通過給用戶提供大面積的作業(yè)保障來促銷產(chǎn)品，這些對經(jīng)銷商和用戶都有很大的吸引力，在營銷上體現(xiàn)的是“拉力+推力”，營銷手段非常激進大膽。

但在針對經(jīng)銷商的商務(wù)政策上，尤其是付款條件上，新銳品牌幾乎集體選擇了保守，具體看就是現(xiàn)款現(xiàn)貨交易或小比例授信。筆者采訪過濰坊的十幾家新銳品牌，包括百利、華夏、華創(chuàng)機器人等知名的品牌，無論大小，幾乎都選擇了先款后貨的渠道交易方式，有些企業(yè)的授信也是在合作一年以后，經(jīng)過充分的了解之后才給短期的授信。

先款后貨的商務(wù)政策當然會對增加銷售規(guī)模有制約，但可以有效規(guī)避貨款風險，尤其在行業(yè)不景氣時更是企業(yè)的保護傘。事實證明也是這樣，近兩年一些大品牌紛紛落入困境，大多是資金出了問題，而新銳品牌很少有因為資金問題退出市場的。

六、對市場和政策敏感，產(chǎn)品迭代快，新品上市快

企業(yè)是個功利組織，以追求利益最大化為原則，在合規(guī)合法的前提下，凡是對企業(yè)有利益的事都可以做，也就是“法無禁止皆可為”。在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)，企業(yè)需要同時用好市場和政策兩個資源，要學會兩條腿走路。

相對看，新銳品牌能更好地利用與平衡好市場和政策兩個資源。在補貼政策上，新銳品牌能充分吃透政策，搶先一步推出契合政策支持的產(chǎn)品，而國內(nèi)以及幾個跨國大品牌往往是跟在新銳品牌的后面跑。比如國家支持大馬力高效率的拖拉機，濰坊、洛陽周邊的三線、四線品牌就搶先推出180馬力及更大功率的拖拉機，而2019年以山東為首的幾個北方省份調(diào)低大馬力拖拉機補貼額度之后也是這些新銳品牌搶先推中馬力拖拉機。

從市場和競爭的角度，新銳品牌也表現(xiàn)卓越。雷沃阿波斯可以以年為時間單位推出迭代的產(chǎn)品，跨國公司可以以3～5年為時間單位推出迭代產(chǎn)品，而新銳品牌根據(jù)市場需求，以月為單位推出迭代產(chǎn)品，如果有特殊需求，可以分分鐘地改進產(chǎn)品，而這些是大公司無法想象的。

信息時代，競爭的法則是快魚吃慢魚，效率和速度是新銳品牌的核心競爭力。

七、品牌意識沒有建立，新銳品牌有成長的時間和空間

在成熟的市場里，幾乎不會給新生品牌以生存的機會，留下來的小品牌肯定是細分領(lǐng)域的補缺者，不會對大品牌造成威脅。

但國內(nèi)整個農(nóng)機行業(yè)，包括拖拉機都是成長期的市場，體現(xiàn)在需求的忽上忽下的波動、政策的頻繁變化和其他的不確定性；當然需求沒有固化，用戶也不成熟，品牌意識較弱，在購買產(chǎn)品時受意見領(lǐng)袖、終端導(dǎo)購人員的影響大，也就是用戶的心智不成熟，容易被外界的信息所左右；這對大品牌不利，而對新銳品牌是個利好。

八、補貼政策一視同仁，實際上是對新銳品牌的偏袒

農(nóng)機補貼的形式分為比例補貼和定額補貼。

過去曾經(jīng)有短暫的時間是采取比例補貼，但比例補貼執(zhí)行難度非常大，后來就全部變?yōu)槎~補貼，也就是對某一種型的機器確定一個基本的配置，然后對不同品牌的農(nóng)機，在基本配置基礎(chǔ)上，不管你增加了多少配置或功能，統(tǒng)統(tǒng)一個標準補貼。比如100～120馬力的輪式拖拉機，只要功率在100馬力≤功率＜120馬力，驅(qū)動方式是四輪驅(qū)動，不管什么品牌，只要進入補貼目錄就補貼3.38萬元。

大品牌、名牌的零售價會高于小品牌或雜牌產(chǎn)品，但價格高低不同的農(nóng)機，農(nóng)民得到的補貼是一樣的。比如100馬力的拖拉機，大品牌售價10萬元，小品牌售價8萬元，補貼3.38萬元，購買大品牌用戶要自掏腰包6.62萬元，小品牌只需4.62萬元，對于購買能力不足的用戶，往往會選擇小品牌。

很明顯，農(nóng)機補貼政策是普惠性質(zhì)的，定額補貼明顯對終端售價更低小品牌更有利，某種程度上會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，所以如果補貼政策不發(fā)生變化，在拖拉機行業(yè)里，小品牌仍舊會享受到補貼政策的紅利，并且比大品牌更具粘性。

九、從追隨者轉(zhuǎn)向引領(lǐng)者，新銳品牌還有漫長的路要走

緊緊擁抱了農(nóng)機補貼政策的風口，很多拖拉機新銳品牌完成了原始積累，從最終的經(jīng)營結(jié)果看，有些小品牌賺的錢并不比大品牌少。從公開的數(shù)據(jù)看，國產(chǎn)幾個大品牌近幾年都出現(xiàn)了巨額的虧損，而反過來看，一百多家小品牌很少有不賺錢的，濰坊某些有一定規(guī)模的品牌，一年凈賺三四千萬已經(jīng)不是什么秘密。

至此新銳品牌已經(jīng)成為大家所熟知品牌的或者成為行業(yè)的黑馬,但新銳品牌要從一匹黑馬變成行業(yè)的千里馬，成功實現(xiàn)升級，變成一個知名品牌或成為實國派企業(yè)，需要經(jīng)過一系列脫胎換骨般的歷練。

首先是品牌升級。在這個階段，新銳品牌要從原來的“窮矮矬”變成“高富帥”，具體地講是要做品牌美化工程，這項工作需要請專業(yè)的咨詢公司來幫助完成，比如谷合傳動、圣和農(nóng)機等中小企業(yè)就成功地實現(xiàn)了從產(chǎn)品外觀、員工形象到企業(yè)品牌形象的升級，讓整個企業(yè)煥然一新。

其次是產(chǎn)品線升級。產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的載體，在這個階段，產(chǎn)品需要優(yōu)化，產(chǎn)品線需要優(yōu)化。產(chǎn)品優(yōu)化上，可以考慮通過推出全新的產(chǎn)品品牌的方法完成升級，比如圣和農(nóng)機推出高端品牌“普勞恩德”，成功實現(xiàn)了新老產(chǎn)品在品質(zhì)、售價和品牌形象上的區(qū)隔，并成功實現(xiàn)優(yōu)化升級。

其三是渠道優(yōu)化。渠道體現(xiàn)在新銳品牌能走多遠，在這個階段，新銳品牌在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有一定的影響力，大經(jīng)銷商也對新銳品牌有好感，所以可以順利地進入大經(jīng)銷商主流銷售渠道。只有進入大經(jīng)銷商的渠道，產(chǎn)品才能真正的上量，并保持長期的穩(wěn)定銷量。

其四是客戶優(yōu)化。新銳品牌目標用戶群體是對價格敏感或購買力不足的用戶，但在這個階段通過品牌升級之后，企業(yè)要將目標用戶鎖定在合作社、大型種植戶等高端用戶身上，只有這些用戶才有能力購買高端設(shè)備，企業(yè)也只有為這些用戶服務(wù)才能真正賺到錢。

江山代代才人出！拖拉機行業(yè)每隔幾年都會出現(xiàn)一批新銳品牌，許多新銳品牌通過自己的努力成功逆襲，完成了從新手到知名品牌的蛻變，在成長期的市場里，新銳品牌仍有希望。