淺談建立在N+1無交叉組織機構(gòu)圖上的研發(fā)績效管理方法

宋佑川

（武漢城市職業(yè)學院，湖北 武漢 430064）

0 引言

以項目為引導(dǎo)的企業(yè)，大多數(shù)是采用矩陣式管理模式，也就是項目是橫向而部門是縱向，縱橫交錯互有交叉的管理模式［1－2］。 如表 1所示，豎列有兩個研發(fā)部門，分別是A和B，均有不同的負責人，其中研發(fā)部門A負責人有兩名下屬員工1和員工2；研發(fā)部門B負責人有3個下屬。橫行有4個并行的項目，每個項目有不同的負責人。表中的“+”表明豎列的員工參與到橫行的項目中，其工作業(yè)績既由豎列的部門負責人考核，又由橫行的項目負責人考核。這種矩陣式交叉管理模式表面上看起來很不錯，但實際工作中對員工來說，同時有兩個匯報對象會使其處于兩難境地。如果兩個負責人中一個說向東走另一個說向西走，員工就不知道到底聽哪個負責人的，導(dǎo)致各項工作難以開展，這常常造成企業(yè)內(nèi)耗，容易產(chǎn)生誤會和勾心斗角，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

本文以某世界500強外資汽車零部件企業(yè)研發(fā)中心為例闡述N＋1管理模式的運用。

表1 矩陣式項目管理模式

1 N+1無交叉組織機構(gòu)圖

員工只向一個直屬領(lǐng)導(dǎo)匯報，其業(yè)績只由其直屬領(lǐng)導(dǎo)考核的方式就是N+1管理模式，如表2所示。表2還可繪制出圖1所示的無交叉組織機構(gòu)圖。例如，對于員工1，把他看成組織機構(gòu)中的第N級，則他的直屬領(lǐng)導(dǎo)被稱為N+1級，也就是研發(fā)部門A負責人，而處于N+2級的研發(fā)中心負責人則是員工1的跨級領(lǐng)導(dǎo)，員工1的年度業(yè)績只由其N+1直屬領(lǐng)導(dǎo)進行考核。如果把研發(fā)部門A負責人看成是第N級，則他的直屬領(lǐng)導(dǎo)N+1就是研發(fā)中心負責人，以此類推。某世界500強外資汽車零部件企業(yè)采用的就是N+1管理模式。在這種管理模式中，跨級匯報是違背職業(yè)道德的。這樣的管理模式，對于員工來說，只聽從一個直屬領(lǐng)導(dǎo)，只對一個直屬領(lǐng)導(dǎo)負責，在工作中不會出現(xiàn)矩陣式管理中的兩難境地，進而避免了內(nèi)耗的產(chǎn)生，可以提高工作效率。

表2 研發(fā)中心N+1管理模式

表3所示的項目部管理也是如此，項目I負責人只有員工6和員工7這兩個直屬下屬，他不會因為員工1參與了項目I而要對員工1進行考核。表3也可以繪制出和圖1類似的組織機構(gòu)圖，在此略去。

圖1 研發(fā)中心N+1無交叉組織機構(gòu)圖

表3 項目部N+1管理模式

2 年度計劃的制定

2.1 研發(fā)中心年度計劃的制定

每年的9月份開始，研發(fā)中心開始制定下一年度的工作計劃，這需要研發(fā)中心的負責人和項目部負責人共同協(xié)商制定，這就對研發(fā)中心負責人和項目部負責人提出較高的要求，他們必須非常熟悉本部門的相關(guān)工作，甚至還要熟悉其他部門的工作。為此，研發(fā)中心的負責人通常在項目部工作過，也在研發(fā)中心工作過，甚至還在其他的部門如采購部門或者培訓(xùn)部門工作過。同理項目部負責人也是如此。

2.2 研發(fā)部門年度計劃的制定

研發(fā)部門負責人會根據(jù)研發(fā)中心的年度計劃，再進一步制定本部門的計劃。這就要求部門負責人非常熟悉本部門的工作，最好是從本部門一線員工提拔的。部門負責人在制定年度計劃時，還要考慮人員需求，如果工作量大，而員工數(shù)量少，那么就需要提出崗位需求，這也正是為什么該外資企業(yè)每年的10月份會有大量的空缺崗位。招聘的新進員工，經(jīng)過2個月的培訓(xùn)后，第二年就可以順利執(zhí)行年度計劃。

2.3 員工個人年度計劃的制定

部門負責人會和員工共同制定員工的個人年度計劃，這里主要是考慮工作量的均衡，也就是下屬員工的工作量要符合員工的個人能力，而不是平均分配。對于新入職的員工，工作量不能超出其能力范圍，不然工作完成的質(zhì)量會大打折扣，而培訓(xùn)的比例要多些。一般員工和專家級員工的經(jīng)驗較豐富，工作效率也較高，則可以安排較多的工作量，當然工資待遇和新入職的員工有區(qū)別。

員工個人的年度計劃是最基層的計劃，每項工作要符合2W原則。即What和When，也就是具體要做什么必須很明確，另外就是時間節(jié)點要很明確，只有這樣，到年底才好進行考核。如表4所示為員工1的某年度計劃，表中要明確員工的姓名和其直屬領(lǐng)導(dǎo)，最后一列“完成情況”留空，是為考核使用的，也便于定期回顧。

表4 員工1的年度計劃

3 定期回顧年度計劃

N+1直屬領(lǐng)導(dǎo)需要對下屬的工作定期回顧，只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)員工工作上的困難和問題。通常可以設(shè)定為1個月一次面對面的回顧年度計劃，也可以根據(jù)員工的經(jīng)驗，設(shè)為3個月一次或者4個月一次等等。定期回顧年度計劃時，要對照員工的年度計劃進行，按照“工作任務(wù)序號”一項一項開展。對于已經(jīng)完成的任務(wù)，N+1領(lǐng)導(dǎo)要及時告知員工將該任務(wù)關(guān)閉；對于“完成時間”的節(jié)點已到但尚未完成的任務(wù)，N+1領(lǐng)導(dǎo)要和員工一起分析原因，及時幫助員工完成。在定期回顧年度計劃的過程中，N+1領(lǐng)導(dǎo)和員工更重要的是解決How，也就是N+1領(lǐng)導(dǎo)要幫助下屬，告訴他怎樣完成這些任務(wù)，以及幫助其協(xié)調(diào)工作關(guān)系和爭取相關(guān)資源等。這正是很多國內(nèi)企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)所不具備的。

4 年底考核

有了年初的員工年度計劃，到了年底，根據(jù)計劃執(zhí)行的情況，N+1領(lǐng)導(dǎo)就可以給員工進行考核，如表5所示，最右邊一列就是在年底考核時N+1領(lǐng)導(dǎo)要填寫的。有些任務(wù)是“完成”，則這項任務(wù)是達成目標的，給予“關(guān)閉”；有些是“項目取消”，這不是員工個人原因?qū)е?，而是項目進行中由公司高層決定取消的，因而這個工作任務(wù)不能算員工沒有完成；還有“延期”，這要看是員工個人原因?qū)е逻€是項目本身導(dǎo)致的，如果確定是延期，那么在下一年的年度計劃里面還需要把這項工作任務(wù)包含進去，也需要重新設(shè)定完成時間。在最后一行，N+1領(lǐng)導(dǎo)，也就是研發(fā)部門A負責人，需要對員工1的全年進行考核，在相應(yīng)的等級下劃“○”。那么員工1第二年的薪水漲幅就根據(jù)這個考核結(jié)果來給定。表5給出的是“良好”。如果考核是“不合格”，那么人事部門不僅在工資上會做下調(diào)，還會采取談話、換崗甚至辭退等措施。

表5 員工1的年度考核

5 結(jié)論

建立在N+1無交叉組織機構(gòu)圖上的研發(fā)績效管理模式，避免了矩陣式交叉管理模式的弊端，但對部門負責人提出了較高的要求，尤其是在制定部門年度計劃和員工的年度計劃時，部門負責人必須合理安排工作，而且還要在定期回顧時能給員工足夠的指導(dǎo)和解決問題、克服困難的方法。因此，這種管理模式要想良性執(zhí)行下去，還需要其他配套的人事管理制定如輪崗制度、薪酬制度、培訓(xùn)制度等的保障。