通信運(yùn)營(yíng)商“90后”員工激勵(lì)滿意度比較分析

張婷 林光麗 楊宇龍

摘要本文通過對(duì)該兩大運(yùn)營(yíng)商中“90后”員工激勵(lì)滿意度的調(diào)查，針對(duì)其員工激勵(lì)情況和效果進(jìn)行分析比較，得出移動(dòng)和聯(lián)通員工滿意度不同的原因有：移動(dòng)的薪資水平高于聯(lián)通；聯(lián)通重視員工精神激勵(lì)。進(jìn)而對(duì)改善移動(dòng)和聯(lián)通的員工激勵(lì)滿意度提出：聯(lián)通應(yīng)提高員工薪酬水平；移動(dòng)應(yīng)重視對(duì)員工的精神激勵(lì)的建議。

關(guān)鍵詞移動(dòng) 聯(lián)通 員工激勵(lì) 滿意度

一、引言

在現(xiàn)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中，人力資源在企業(yè)的興衰成敗中扮演著越來越重要的角色。企業(yè)采用各種方式進(jìn)行員工激勵(lì)增加員工滿意度以提高員工士氣，增加公司效益。2018年后所有的90后都滿18歲，這也意味著“90后”員工與“70”“80”等員工相比在企業(yè)中的占比逐漸增大。因此，提高“90后”的員工激勵(lì)滿意度，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展大有裨益。移動(dòng)和聯(lián)通同屬于通信運(yùn)營(yíng)商中的佼佼者，但其公司內(nèi)部員工激勵(lì)機(jī)制有所不同，而基于不同的員工激勵(lì)機(jī)制，員工的滿意度也有所不同，該不同會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生一定的影響。通過對(duì)移動(dòng)和聯(lián)通員工激勵(lì)方面的比較分析，為提高“90后”員工滿意度進(jìn)而提高公司效益提出可行性建議。

二、移動(dòng)和聯(lián)通“90后員工激勵(lì)”現(xiàn)狀的調(diào)查

（一）中國移動(dòng)現(xiàn)行員工激勵(lì)機(jī)制

中國移動(dòng)集團(tuán)有限公司內(nèi)部采用KPI（Key PerformanceIndicators）體系，基于績(jī)效指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。在對(duì)員工的管理上，同樣采用KPI職能管理?；贙PI對(duì)員工的薪資和獎(jiǎng)金福利、員工培訓(xùn)、升職等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。中國移動(dòng)將收入、利潤(rùn)率、EVA作為三個(gè)主要的考核指標(biāo)。其中，EVA是2015年后新增的考核指標(biāo)，目的在于降本增效，使企業(yè)回歸到價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)。具體實(shí)施情況如下：

第一，薪酬：移動(dòng)公司采用績(jī)效薪酬模式。員工的薪酬主要由其業(yè)績(jī)決定。由于員工的工作內(nèi)容與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)—致，因此，采用該模式，員工的業(yè)績(jī)與企業(yè)整體業(yè)績(jī)正相關(guān)。但是在該模式下，企業(yè)所有崗位員工如經(jīng)理、基層營(yíng)銷員工、技術(shù)人員等都同樣使用此激勵(lì)模式，由于不同的崗位人員的工作內(nèi)容具有不同的特點(diǎn)，同一種薪酬考核方式必然不適用于公司所有員工。因此，有些崗位員工可能產(chǎn)生不滿的情緒，繼而影響其工作積極性。

第二，薪酬構(gòu)成：移動(dòng)公司的薪酬制度由工資支付和績(jī)效工資分配管理兩部分組成。其中，員工的工資包括兩大部分：一是基本工資，根據(jù)員工的職級(jí)和工作時(shí)間計(jì)算而得；二是輔助工資，主要是給員工的額外工資和獎(jiǎng)金。員工的工資分配主要是以員工的績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績(jī)高，績(jī)效突出，薪酬自然就高。

第三，文化激勵(lì)：移動(dòng)通過班組建設(shè)與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行文化激勵(lì)。以班組的文化體系建設(shè)和團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽，提高員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感。以定期舉行管理成員的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)隊(duì)伍的能力。

第四，職業(yè)發(fā)展激勵(lì)：中國移動(dòng)內(nèi)部職員晉升共有19級(jí)職能級(jí)別，經(jīng)理等高層管理者是10級(jí)以上；基層管理者是6到9級(jí)普通員工是6級(jí)以下。通過對(duì)員工進(jìn)行月度考核與年度績(jī)效評(píng)估，對(duì)員工的職能級(jí)別進(jìn)行上調(diào)或下調(diào)。該晉升體系使員工能明確自身所在等級(jí)，明確其發(fā)展前景。

（二）中國聯(lián)通現(xiàn)行員工激勵(lì)機(jī)制

第一，薪酬：聯(lián)通員工薪資水平與其個(gè)人業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。人員薪酬除了包括基本工資還包括績(jī)效工資。對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，績(jī)效工資會(huì)使其整體薪資水平提高。而對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)檫_(dá)標(biāo)的員工，其崗位的晉升和獎(jiǎng)金的數(shù)額也會(huì)受到影響。

第二，薪資構(gòu)成：聯(lián)通的獎(jiǎng)金福利制度比較完善。員工擁有養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等多項(xiàng)保險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)員工年度健康體檢全覆蓋，員工帶薪休假，產(chǎn)假員工100%保留工作，為員工建立年金保障，使員工沒有后顧之憂。

第三，文化激勵(lì)：聯(lián)通實(shí)行員工企業(yè)管理制度。員工有機(jī)會(huì)參與企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)，一次增加員工的歸屬感，建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神。聯(lián)通重視公司員工的意見，安排總經(jīng)理在線，跟蹤回復(fù)員工提出的意見。

第四，職業(yè)發(fā)展：?jiǎn)T工晉升方式多樣，包括薪檔晉升、職級(jí)晉升、崗位晉升等方式。同時(shí)對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略人才，可快速晉升。聯(lián)通公司通過網(wǎng)課、微課、手機(jī)、APP等各種形式對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)，與中高層管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)相結(jié)合。

第五，員工持股：聯(lián)通混改通過員工持股計(jì)劃，對(duì)持股員工進(jìn)行激勵(lì)，增加員工積極性，同時(shí)對(duì)為能享受持股計(jì)劃的員工形成反向刺激，達(dá)到提高員工工作效率的目的。

三、移動(dòng)和聯(lián)通“90后”員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制滿意度不同的原因分析

（一）移動(dòng)的薪資水平高

移動(dòng)的薪酬體系不是單一存在的，而是結(jié)合了崗位的危險(xiǎn)程度、員工的績(jī)效和年終成果三大部分。不同于聯(lián)通僅以員工工作時(shí)間以及崗位級(jí)別為基礎(chǔ)的薪酬分配方式，移動(dòng)的薪酬體系使得在同一崗位的員工能夠獲得與其自身付出對(duì)等的工資，更加的公平公正。這種模式帶來的效果非常好，每個(gè)崗位職責(zé)分明，員工完成工作的難度也有所降低，使得每個(gè)部門的績(jī)效也隨之提高。不僅有利于減少成本支出，在整體績(jī)效不好時(shí)節(jié)省人工成本，并且能夠培養(yǎng)員工的忠誠度。

相反，聯(lián)通在薪酬方面就明顯不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一方面其一線員工的平均薪酬水平就遠(yuǎn)低于移動(dòng)公司，很難體現(xiàn)出薪酬對(duì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和職務(wù)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償意義；另一方面員工的薪酬增速緩慢。隨著生活壓力的加大，“90后”員工更加關(guān)注物質(zhì)與利益的回報(bào)，強(qiáng)調(diào)付出與回報(bào)的等價(jià)交換。一旦企業(yè)無法滿足這些，都會(huì)直接導(dǎo)致員工們的工作積極性不高，并且，在這種情況下，結(jié)合“90后”員工工作心態(tài)來看，他們的流失率會(huì)大大提高。

（二）聯(lián)通重視員工精神激勵(lì)

聯(lián)通十分重視員工的精神激勵(lì)，有時(shí)會(huì)起到意想不到的效果。例如，聯(lián)通會(huì)組織優(yōu)秀的直銷團(tuán)隊(duì)去總部參觀，學(xué)習(xí)和了解總部的工作流程及工作環(huán)境。這不僅給了員工企業(yè)很強(qiáng)大，每個(gè)人都一個(gè)堅(jiān)固的后盾的心理暗示，還激勵(lì)員工努力向上以享受到更好工作環(huán)境。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)下基層體驗(yàn)基層員工的生活工作，在更進(jìn)一步再體察民情后做出利于員工的舉措。另外，聯(lián)通還非常重視員工的意見反饋，并積極聽取他們的意見進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這讓“90后”員工有一種被尊重的感受，更容易激發(fā)他們創(chuàng)造力。企業(yè)開始注重人員、作風(fēng)、共同的價(jià)值觀等柔性因素使激勵(lì)更具有藝術(shù)性，這也有利于“90后”員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

相反，在移動(dòng)公司內(nèi)部，由于上級(jí)下達(dá)業(yè)務(wù)量過重，領(lǐng)導(dǎo)都過于重視達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)，而忽略了對(duì)人力資源的重視。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，對(duì)員工的激勵(lì)體系缺乏針對(duì)針對(duì)性，這不但造成激勵(lì)制度的不合理，也導(dǎo)致各部門對(duì)激勵(lì)措施的實(shí)施不夠重視。最終導(dǎo)致公司員工感受不到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，造成工作積極性不高及工作滿意度不高的現(xiàn)狀。

四、對(duì)提高通信運(yùn)營(yíng)商“90后”員工激勵(lì)滿意度的建議

（一）聯(lián)通應(yīng)提高員工薪酬水平

為了順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，針對(duì)“90后”員工對(duì)于工作回報(bào)的訴求，企業(yè)應(yīng)推進(jìn)對(duì)薪酬體系的改革，加快調(diào)整和完善聯(lián)通公司現(xiàn)行薪酬體系，實(shí)現(xiàn)薪酬體系的科學(xué)化。在薪酬體系改革的過程中，應(yīng)模糊身份觀念，以崗位價(jià)值、工作能力與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為薪酬的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“90后”員工工作積極性的促進(jìn)。聯(lián)通公司應(yīng)把績(jī)效考核作為薪酬分配的關(guān)鍵因素，用嚴(yán)格的員工績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)公平的內(nèi)部分配，合理地評(píng)價(jià)“90后”員工的工作成效。

針對(duì)聯(lián)通公司里“90后”員工的崗位變更、勞務(wù)派遣與短期合同的問題，公司還要進(jìn)行這部分人員工資體系的完善。實(shí)現(xiàn)以崗定薪、特崗特酬、同崗?fù)甑男劫Y體系，將崗位價(jià)值與業(yè)務(wù)能力緊密地聯(lián)系起來實(shí)現(xiàn)員工工作積極性的調(diào)動(dòng)。

在薪酬體系改進(jìn)的過程中，還要注重企業(yè)和“90后”員工間的雙向互動(dòng)，這種雙向互動(dòng)，這種雙向契約是建立在心理契約的基礎(chǔ)之上。這并不是一種浮于形式的單向反饋，而是需要人力資源管理人員能夠有極強(qiáng)的洞察力，通過藝術(shù)化的手段真正做到與“90后”員工零距離的互動(dòng)，了解到真正能夠?qū)λ麄兤鸬郊?lì)作用的而影響因素。企業(yè)也要重視不斷創(chuàng)新更加系統(tǒng)化、操作性更強(qiáng)的激勵(lì)措施。

（二）移動(dòng)應(yīng)重視對(duì)員工的精神激勵(lì)

精神激勵(lì)是一種現(xiàn)代備受推崇的激勵(lì)機(jī)制，它更能使“90”后員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。精神激勵(lì)不能過于死板，更加具有靈活性及藝術(shù)性。這就要求企業(yè)首先應(yīng)“以人為本”，開始慢慢關(guān)注員工的個(gè)人價(jià)值以及員工的個(gè)性需要。其次，這種激勵(lì)也應(yīng)建立在相應(yīng)的規(guī)章制度上，但是絕不能把制度過分細(xì)化，“90后”對(duì)于長(zhǎng)期被困在條條框框中工作環(huán)境是非常厭惡的。因?yàn)檫@會(huì)影響他們主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，從而磨滅了他們工作的熱情。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)如果無法打破常規(guī)，自然也會(huì)毫無生氣。文化激勵(lì)是精神激勵(lì)的核心，尤其是針對(duì)“90后”員工，他們比任何一代都更加重視精神追求，并且對(duì)于企業(yè)來說，重塑新加入的“90后”員工的思想更加容。所以，企業(yè)文化對(duì)“90后”員工的激勵(lì)是最深層次的，也是最牢固的。企業(yè)應(yīng)該把“90后”員工打造成一支創(chuàng)新型的隊(duì)伍，不同于傳統(tǒng)的權(quán)力至上的行政隊(duì)伍。所以企業(yè)文化應(yīng)從管理過渡到服務(wù)，堅(jiān)持以人為本、求同存異，使人人都能夠充分地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。企業(yè)文化也必須與企業(yè)的目標(biāo)相一致，所以企業(yè)文化也要向員工滲透?jìng)€(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致的思想，這樣會(huì)使企業(yè)更加高效地向前發(fā)展。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛需求層次理論中尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等理論，企業(yè)要結(jié)合“90后”員工的特點(diǎn)，制定個(gè)性化的福利計(jì)劃，這種福利計(jì)劃應(yīng)該以員工利益訴求、積極參與為核心，為每位員工匹配專門的人力資源管理人員來制定科學(xué)合理的彈性福利計(jì)劃，采用電子信息化管理系統(tǒng)來管理員工福利檔案，及時(shí)追蹤各種彈性福利計(jì)劃實(shí)施情況，并反饋修訂意見，評(píng)估彈性福利計(jì)劃實(shí)施績(jī)效，這些都將成為以后用來完善全部員工福利計(jì)劃的實(shí)踐樣本。同時(shí)，這些也體現(xiàn)出本企業(yè)與其他單位的福利保障制度的優(yōu)越性，以達(dá)到提升員工忠誠度的效果。