中國(guó)企業(yè)從重構(gòu)到重生的六大挑戰(zhàn)

修補(bǔ)式的創(chuàng)新或者系統(tǒng)再造可以讓企業(yè)幸福一陣子，未來(lái)企業(yè)要重生，必須重構(gòu)。

重構(gòu)并不是我們大部分企業(yè)所熟悉的詞語(yǔ)。重構(gòu)是計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)，意思是系統(tǒng)重裝，程序再編。企業(yè)熟悉的詞語(yǔ)是流程再造、系統(tǒng)變革、頂層設(shè)計(jì)等。但是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，過(guò)去很多行之有效的方法、經(jīng)驗(yàn)很可能成為未來(lái)失敗的根源。從經(jīng)驗(yàn)豐富到經(jīng)驗(yàn)包袱，再到經(jīng)驗(yàn)桎梏。瞬息萬(wàn)變中，很多企業(yè)迷惑、迷茫，最后迷路。

我們推出重構(gòu)系列文章，就是在“時(shí)代的周期性難題”的大背景下，告訴企業(yè)家如何做到“萬(wàn)變不離其宗”，如何以萬(wàn)變應(yīng)萬(wàn)變。

企業(yè)需要明白，顧客正變得像貓一樣，饞、懶、聰明、挑剔，傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則已經(jīng)被顛覆。過(guò)去修補(bǔ)式的創(chuàng)新或者系統(tǒng)再造可以讓企業(yè)幸福一陣子，未來(lái)企業(yè)要重生，必須深刻認(rèn)知以下六大重構(gòu)挑戰(zhàn)。

品牌挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是“去中心化”。去中心化就意味著品牌影響力衰落，顧客不再接受“王婆式”的品牌理念推銷(xiāo)，只會(huì)接受“體驗(yàn)式”的品牌營(yíng)銷(xiāo)。

如何重構(gòu)品牌戰(zhàn)略是企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。可喜的是，小米、勁酒、勁霸服裝、伊利、東鵬等一部分企業(yè)明白了品牌重構(gòu)的道理，他們放棄了假大空的廣告，開(kāi)始領(lǐng)著消費(fèi)者一起“玩”。因?yàn)樗麄兠靼琢耍磥?lái)是“得顧客者得天下”。品牌必須為顧客重構(gòu)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度看，中國(guó)企業(yè)歷經(jīng)了多次挑戰(zhàn)。

一是做大和做強(qiáng)的挑戰(zhàn)。我們?cè)?jīng)非常熱衷于做大，因?yàn)樽龃缶鸵馕吨?jìng)爭(zhēng)力的提升。但大而不強(qiáng)的殘酷現(xiàn)實(shí)教育了我們。中國(guó)企業(yè)開(kāi)始發(fā)出一種聲音，先做強(qiáng)再做大。

二是專(zhuān)一化與多元化。2000年左右，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始思考專(zhuān)一化和多元化的企業(yè)發(fā)展命題。很多企業(yè)認(rèn)為多元化是誤區(qū)，主業(yè)做不大就不要盲目多元化。企業(yè)家一直認(rèn)為多元化是誤區(qū)，不要盲目學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)，中國(guó)企業(yè)要專(zhuān)注主業(yè)。

事實(shí)證明，中國(guó)企業(yè)專(zhuān)注主業(yè)發(fā)展，當(dāng)主業(yè)遭遇瓶頸無(wú)法突破的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)國(guó)外企業(yè)，包括在中國(guó)的外資企業(yè)，通過(guò)多元化取得了很好的發(fā)展，完成了“東方不亮西方亮”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

我們的解讀是：中國(guó)企業(yè)的做主業(yè)是“大樹(shù)戰(zhàn)略”，尋求在某一行業(yè)內(nèi)成為老大。外國(guó)企業(yè)，包括在中國(guó)發(fā)展的外資企業(yè)，多元化是“大森林戰(zhàn)略”。他們抓住中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，在很多行業(yè)內(nèi)獲取前五名的地位，并且這些行業(yè)可以形成互補(bǔ)。中國(guó)企業(yè)突然明白，“大森林戰(zhàn)略”就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，布局產(chǎn)業(yè)鏈才能形成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

值得反思的是，當(dāng)波特的競(jìng)爭(zhēng)理論被中國(guó)企業(yè)牢記于心之后，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在又在思考一本書(shū)——《小的也是美好的》。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)挑戰(zhàn)

中國(guó)企業(yè)慣用的價(jià)格戰(zhàn)屢遭詬病，這也可以理解，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)最初面對(duì)的是購(gòu)買(mǎi)力低下的消費(fèi)者，只能選擇低價(jià)。因此，低價(jià)成為中國(guó)很長(zhǎng)一段時(shí)間的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至到現(xiàn)在，低價(jià)為王仍然是一部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

而面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者在日本引發(fā)的“馬桶蓋事件”，中國(guó)企業(yè)不得不開(kāi)始思考，那么貴的馬桶蓋為什么會(huì)遭到中國(guó)消費(fèi)者瘋搶?zhuān)?/p>

面對(duì)進(jìn)口食品在中國(guó)市場(chǎng)每年40%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率，食品企業(yè)在思考，進(jìn)口食品那么貴，為什么消費(fèi)者還買(mǎi)那么多？

面對(duì)每年1億多人次的出國(guó)旅游購(gòu)物，中國(guó)企業(yè)家在思考，中國(guó)消費(fèi)者真的不缺錢(qián)了嗎？

可以肯定地回答，在任何成熟的市場(chǎng)，都會(huì)有因?yàn)閮r(jià)格高買(mǎi)不起的消費(fèi)者，也會(huì)有因?yàn)閮r(jià)格低而不愿意買(mǎi)的消費(fèi)者。這要求我們企業(yè)從重構(gòu)的角度，重新思考你要服務(wù)于哪一類(lèi)顧客，而不再希望滿足所有顧客。

我們還可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是顧客為王的時(shí)代，就是產(chǎn)品為王的時(shí)代，企業(yè)重生的唯一出路就是研發(fā)令顧客尖叫的產(chǎn)品，而不用擔(dān)心價(jià)格問(wèn)題。

組織與團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)

我曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)家年會(huì)上，說(shuō)過(guò)最得罪人的一句話：中國(guó)的大部分企業(yè)，不是死在創(chuàng)業(yè)者手里，就是死在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的手里。

這句話的真正含義是組織創(chuàng)新的問(wèn)題。很多企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)之后，創(chuàng)業(yè)者可能還保持著激情，不滿足于有吃有喝，而是追求個(gè)人價(jià)值或者社會(huì)價(jià)值，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已開(kāi)始躺在功勞簿上睡大覺(jué)，滿足于小富即安。無(wú)論創(chuàng)業(yè)者如何搞激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，都無(wú)法調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的積極性，何況一部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始出現(xiàn)“不患寡而患不均”的惰性思維，最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)吃老本，創(chuàng)業(yè)者被綁架。

但是，中國(guó)的企業(yè)家往往又是“英雄難過(guò)兄弟關(guān)”。把跟著自己打天下的兄弟“殺”了，他們于心不忍，于情不堪。

我們發(fā)現(xiàn)，凡是歷經(jīng)30年以上發(fā)展史的中國(guó)企業(yè)，都是組織重構(gòu)的結(jié)果。例如娃哈哈，宗慶后在最近5年里，只管團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)投資，具體事務(wù)均是年輕人在主導(dǎo)。柳傳志是中國(guó)教父式的企業(yè)家，聯(lián)想之所以還在快速發(fā)展，神州專(zhuān)車(chē)還在井噴，得益于柳傳志已經(jīng)完成了4次組織和團(tuán)隊(duì)重構(gòu)。

當(dāng)然，組織只增加人數(shù)，不增加職能，即組織職能缺失也是組織重構(gòu)的挑戰(zhàn)。組織僵化就意味著新成員進(jìn)不來(lái)，進(jìn)來(lái)也要被染缸染成一樣的顏色。

營(yíng)銷(xiāo)挑戰(zhàn)

美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)號(hào)稱(chēng)百年?duì)I銷(xiāo)，中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)充其量也不足30年。而我們用不足30年換回了美國(guó)百年?duì)I銷(xiāo)的水平。

說(shuō)這話，我不是為了自夸，而是為了讓企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員明白，我們的營(yíng)銷(xiāo)從賣(mài)價(jià)格，賣(mài)產(chǎn)品，賣(mài)促銷(xiāo)，賣(mài)忽悠，一路走過(guò)來(lái)，確實(shí)很高明。但是我們必須明白，真正的營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)理念。因?yàn)橹袊?guó)的營(yíng)銷(xiāo)決策者不明白營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)理念，所以遭遇了困境，何況我們的營(yíng)銷(xiāo)大多數(shù)還停留在賣(mài)價(jià)格的初級(jí)階段。

我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合講過(guò)，凡是認(rèn)為價(jià)格高賣(mài)不動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)人員，都應(yīng)該被企業(yè)辭退掉，因?yàn)樗麄冞^(guò)時(shí)了。當(dāng)然，這里我是從品牌的角度，調(diào)侃一下我們的營(yíng)銷(xiāo)人員。營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)常說(shuō)，我們的品牌知名度不行，所以我們的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)。早在2000年我們就提出一個(gè)理念：不做品牌做銷(xiāo)量，不是品牌也暢銷(xiāo)。如果營(yíng)銷(xiāo)人員能理解其中的道理，就已經(jīng)稱(chēng)得上優(yōu)秀了。

因?yàn)檫@類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)精英明白：銷(xiāo)量是品牌的前提而不是結(jié)果，品牌是銷(xiāo)量的自然累積。品牌不是暢銷(xiāo)的前提，而是暢銷(xiāo)的結(jié)果。

包政先生是深度分銷(xiāo)理論的創(chuàng)始人。深度分銷(xiāo)在中國(guó)快消品領(lǐng)域主導(dǎo)了20年，深度分銷(xiāo)的實(shí)踐應(yīng)用就是“渠道為王，終端制勝”。我在2012年和包老師交流的時(shí)候，大不敬地說(shuō)過(guò)一句話，就是：深度分銷(xiāo)過(guò)時(shí)了。當(dāng)時(shí)包老師笑著說(shuō)：“我也知道過(guò)時(shí)了，我現(xiàn)在研究社區(qū)商務(wù)?！笨上驳氖牵?015年，包老師社區(qū)商務(wù)的研究成果出爐，發(fā)行了一套7本書(shū)，讀完之后，頗為受益，也為包老師的“蛻變”能力折服。

我們提出，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的使命就是“方便買(mǎi)”和“樂(lè)得買(mǎi)”。營(yíng)銷(xiāo)的基本動(dòng)作分解就是鋪貨率和終端生動(dòng)化。其實(shí)這都是基于渠道和市場(chǎng)占有的認(rèn)知。

在顧客為王的時(shí)代，占有渠道和市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法占有消費(fèi)份額了。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多企業(yè)，為什么市場(chǎng)鋪貨率那么高，終端生動(dòng)化投入那么大，做得那么好，市場(chǎng)還是做不起來(lái)呢？企業(yè)給出的答案非常直接：不動(dòng)銷(xiāo)。我再次反問(wèn)，為什么不動(dòng)銷(xiāo)呢？企業(yè)答不上來(lái)。我說(shuō)很簡(jiǎn)單，就是有人賣(mài)，沒(méi)人買(mǎi)。

未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)就是顧客體驗(yàn)，說(shuō)得到位一些，就是“撬開(kāi)嘴，喂一口”。所以說(shuō)，深度分銷(xiāo)之后，是推廣時(shí)代的到來(lái)。

顧客為王的時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)從研究怎么賣(mài)的“學(xué)問(wèn)”，轉(zhuǎn)變成為回答為什么買(mǎi)的“藝術(shù)”。

市場(chǎng)選擇挑戰(zhàn)

市場(chǎng)挑戰(zhàn)就是市場(chǎng)再選擇的市場(chǎng)體系重構(gòu)的挑戰(zhàn)。企業(yè)總認(rèn)為，一線市場(chǎng)投入大，不敢碰。事實(shí)上，這是企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略方面的一個(gè)致命錯(cuò)誤。

我們十多年為企業(yè)咨詢(xún)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，凡是產(chǎn)品非常好而市場(chǎng)不好的，絕大多數(shù)都是因?yàn)槭袌?chǎng)選擇在農(nóng)村，以農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作。我們堅(jiān)持農(nóng)村包圍城市的企業(yè)，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隨著城鎮(zhèn)化推進(jìn)，農(nóng)村的人口在減少，購(gòu)買(mǎi)力急劇下降，因?yàn)檗r(nóng)村只剩下老、病、殘了。弱的兒童有消費(fèi)能力，也被父母帶到城里了。

我們大多數(shù)情況下會(huì)建議企業(yè)先從市場(chǎng)選擇的角度跳出“井底之蛙”的誤區(qū)，大膽選擇需求量大，具有購(gòu)買(mǎi)能力的發(fā)達(dá)市場(chǎng)。因?yàn)橹挥卸噘u(mài)才能多賺，只有多賺才能多花。