建設項目全過程工程咨詢合同管理研究

李佳恬 尹貽林， 尹航

(1.天津理工大學，天津 300384；2.天津大學，天津 300072)

0 引言

全過程工程咨詢主要包括4類合同，即基于工程量清單和重新計量的監(jiān)管型合同、基于功能清單的EPC信任型合同、基于大標段招標的科層型合同和基于再談判的長期柔性合同。在工程項目建設過程中，由于合同雙方的缺乏信任所導致的摩擦逐漸演變成爭端，與共同目標產生了沖突，進而影響項目的進度、質量、績效及雙方的合作關系，使得項目無法達到理想效果，因此信任對項目成功起著重要作用。尹貽林等指出，在DBB模式下，描述合同雙方的信任狀態(tài)是項目實施中的重要環(huán)節(jié)[1]。此外，在缺乏信任的環(huán)境下，注入柔性的前提是有一定程度的信任，否則合同柔性帶來的積極作用將會減少。杜亞靈等在研究初始信任對工程項目管理績效的影響時，提出以初始信任為前因、以合同柔性和合同剛性為中介、以工程項目管理績效為結果的概念模型，并分析了其具體作用路徑[2]。周培等認為柔性是應對環(huán)境不確定性的有效方法[3]。Cruz通過實證研究發(fā)現管理柔性適應變化的能力[4]。Athias的研究表明，柔性合同是為了應對合同框架以外的突發(fā)事件，因此可以通過注入柔性來有效應對不確定情況[5]。但由于合同的元素太過多元，很多學者對此未形成準確的、統(tǒng)一的認識。本文將在全過程的視角下，介紹工程項目中的4類合同，以及打開合同的“三把鑰匙”，即工作責任一覽表、工作程序一覽表和風險分擔一覽表。

1 工程合同介紹

1.1 基于重新計量的監(jiān)管合同

1.1.1 合同特點

重新計量的監(jiān)管合同基于分工范式，本質為單價合同，由于其工程量的可變性，導致合同價格可調，講求合同狀態(tài)依據合同外界干擾的隨時補償，存在信息不對稱。重新計量的監(jiān)管合同下招標工程量清單中的量是估算工程量，進度款結算與竣工結算要以承包人完成合同工程應予計量的工程量為準[6]。由于合同履行過程中的不可預見性，合同中的估算工程量并不是結算確認的工程量，承包人就正確履行合同義務的工程量據實結算，發(fā)包人按照合同約定的程序對重新計量的結果進行確認，完成項目的監(jiān)管責任與歷次支付責任。

1.1.2 如何監(jiān)管

全過程工程咨詢單位作為第三方，對合同行為進行監(jiān)管，及時進行風險控制、揭錯糾弊，保證項目的物有所值。重新計量的監(jiān)管合同作為全過程工程咨詢項目的正統(tǒng)合同，適用范圍最廣，其主要進行3個方面的合同管理[7]：①咨詢、設計合同監(jiān)管。此類合同管理的重點不是如何控制合同金額，而是如何代業(yè)主提高參建單位的服務質量。②施工類合同監(jiān)管。主要包括施工合同簽訂前策劃監(jiān)管、合同簽訂過程監(jiān)管、合同執(zhí)行過程監(jiān)管、合同移交監(jiān)管等，監(jiān)管的核心目標是保證工程質量、工期、成本和安全文明施工，重點是審核進度款和結算款的支付、審核工程變更、審核合同約定外的風險、審核施工資料的真實性完整性等，大的新增項目原則上應公開招標。③采購合同監(jiān)管。全過程工程咨詢單位需做好市場調查，確定合理價格區(qū)間，單項合同估算價200萬元以上的采購合同，依法必須招標[8]，并協(xié)助業(yè)主建立材料設備采購庫，方便對乙供材料的管控。

全過程工程咨詢單位在進行合同監(jiān)管時，對參建單位違約事項的處理過程為：①告知和協(xié)商。告知承包商應立即采取相應補救措施。②會議討論。承包商和管理團隊進行會議，就解決不了的問題提醒承包商，在所給的時間范圍內采取法律渠道由業(yè)主解決。③強制整改。承包商需做出書面承諾，如業(yè)主與承包商約定的具體時間內解決問題和違約責任，并證明其法律效應。

1.2 基于功能清單的EPC信任型合同

1.2.1 合同特點

EPC模式是基于信任的集成范式[9]，與DBB的本質區(qū)別在于：EPC由承包商提供設計并弱化工程師的作用，DBB則由業(yè)主提供設計(圖1)。支付、結算遵守的從量支付與重新計量原則被顛覆。

圖1 DBB模式轉變圖

工程發(fā)承包模式經歷了從業(yè)主自建到委托建筑師組織建設，再到英國的傳統(tǒng)三角模式DBB，然后到PMC和EPC。委托建筑師是集成，DBB是分工加監(jiān)督，EPC則是信任加集成。正是因為信任，EPC讓承包商對項目有更大的控制權，其效率源泉則源于組織和流程集成后的交易成本降低。EPC的基礎是合作，合作的前提是信任，信任表現為雙方不利用對方的漏洞。我國推行EPC缺乏信任基礎，故用EPC集成之形、施嚴格管控之實，稱為“中國特色EPC”，如“準信任+集成”的上海模式、深圳模式，以及“不信任+集成+嚴格監(jiān)管”的公路模式和其他內地城市模式。

1.2.2 如何信任

(1)恢復“鐵三角”關系(圖2)。EPC在不信任環(huán)境下，恢復采用“鐵三角”，但工程師(監(jiān)理)弱化為項目管理單位，協(xié)助業(yè)主進行項目管理——全過程工程咨詢單位開展EPC項目全過程工程咨詢。

圖2 EPC模式下的三角關系圖

(2)控制審圖權。EPC模式下的發(fā)承包雙方表現為伙伴式關系，業(yè)主的履約效率通過設計優(yōu)化等激勵手段實現。EPC模式給了總包商較大的設計優(yōu)化空間，業(yè)主鼓勵設計優(yōu)化，同時也要掌握優(yōu)化后資產的實際價值，避免業(yè)主付費虛增。在EPC項目的全過程工程咨詢中，全過程工程咨詢單位應汲取公路工程總承包經驗，賦予業(yè)主對施工圖的審查權，使設計優(yōu)化成果顯性化，順利實施設計優(yōu)化分享制，從制度上保障伙伴式關系的實現。

(3)貫徹按功能計價(進行項目策劃)。EPC總承包顛覆了按量發(fā)包、按量支付與結算的原則，改為按功能發(fā)包和按功能支付與結算。因此，EPC全過程工程咨詢應把關注點放在功能策劃與優(yōu)化上。全過程工程咨詢單位應按照“業(yè)主要求清單”全面、精確、靶向地實現項目的功能或產能，并在審查功能實現的同時要求優(yōu)化設計(圖3)[10]。

圖3 基于原型逼近法的精確業(yè)主要求識別流程圖

(4)EPC項目的公開化、陽光化?；谖覈壳暗男湃苇h(huán)境，為有效進行投資管控，應以初步設計完成為EPC招標介入時點(項目策劃)，同時以施工圖審圖為控制要點(設計管理)。業(yè)主以控制審圖權縮小承包方設計優(yōu)化的利潤空間，使其陽光化，同時兼顧設計分成[11]。

1.3 基于大標段招標的科層型合同

科層的實質是一種組織體系和管理方式，按照職能和職位的不同將權利進行分工和分層，管理主體則是組織內部的規(guī)則制度。因此，科層制不僅是一種組織結構，也是一種管理方式[12]。合同治理與科層治理的關系如圖4所示。

該類合同適用于項目體量較大、施工周期較緊，且建設成本充足的項目。業(yè)主傾向于將整個工程發(fā)包給一個施工總承包單位，由總承包單位的分公司或子公司承包將分項工程，由此形成工程項目的“合同+科層”管理關系。盡管該類合同在簽訂時期已完成施工圖設計工作，但由于施工周期較緊，施工總承包方將承擔更多的風險。同時，“合同+科層”的管理關系，可以起到迅速推進工作的作用。業(yè)主無須對每一個專業(yè)分包方進行監(jiān)督，利用總承包單位對各承建工區(qū)的科層治理，大大降低了業(yè)主的交易成本?？茖又卫黻P系圖如圖5所示。

為防止風險回流問題，業(yè)主需要縮減混合治理結構中的“位勢差”[13]，以彌補傳統(tǒng)工程總承包項目業(yè)主控制權難以下沉到承建工區(qū)的缺陷，由此將風險內化于總承包的科層組織內部。

1.4 基于再談判的長期柔性合同

1.4.1 合同特點

合同的不完備性導致需要進行合同狀態(tài)補償，合同狀態(tài)補償通過合理設置再談判機制實現，合同柔性的注入保障了再談判事件有序進行。

工程項目再談判的目的是妥善處理不完全合同下發(fā)生的自然事件與或然事件，是尋求合同內解決的重要手段[14]。全過程工程咨詢單位應從合同不完備性角度出發(fā)，引入柔性和再談判機制，對項目的風險進行合理初次分擔與風險再分擔，保證承包人的利益，促使承包人完美履約(圖6)。

1.4.2 再談判實現路徑

柔性合同的前提是信任，即發(fā)包人主動信任承包人，通過信息傳遞(如類似項目的履約情況、變更索賠情況、輿論傳播情況等)在招標階段會對潛在投標人產生初始信任，相信承包人會主動放棄背信棄義等投機主義行為，進行字面履約。伴隨資格預審指標的注入，嚴格篩選出符合發(fā)包人意愿的多家承包人，從而建立起高度的初始信任，這種高度初始信任會促使柔性條款的注入。發(fā)包人通過注入柔性條款，促使承包人進行完美履約，使整個項目產生良好的績效；同時需采取高懲罰的機制，將承包人出現背信棄義行為的概率降到最低。

圖4 合同治理與科層治理的關系圖

圖5 科層治理關系圖

圖6 基于不完全契約理論的工程價款模型圖

采用柔性合同必然會引發(fā)再談判事件，需在合同中預設再談判機制保證合同的順利履行。再談判分為事件層級的再談判和項目層級的再談判。其中，事件層級的再談判的前提是物理邊界與時間邊界被打破，對應的合同柔性為“有約束的柔性”，即合同約定的某事件為可調事件(柔性)，但調整范圍和調整幅度有合同明確的規(guī)定(剛性)，由此引發(fā)的再談判可通過簽證、變更、調價、索賠的方式解決；項目層級的再談判的前提是項目生存環(huán)境的破壞，對應的合同柔性為“完全柔性”，即合同約定的某事件為可調整事件，但如何調整未作規(guī)定，由此引發(fā)的再談判需通過和解、調解的方式解決。柔性合同的再談判作用機制如圖7所示。

2 解開合同之謎的“三把鑰匙”

2.1 風險分擔一覽表：保障項目成功的鑰匙

采用風險分擔一覽表，風險分擔原則的體現在發(fā)承包雙方之間對建設過程中可能出現的風險

圖7 柔性合同的再談判作用機制圖

進行合理分配，全過程工程咨詢單位需做到對項目全過程中發(fā)生的風險事項進行識別，并參考國內外合同示范文本進行合理風險分擔與分配(表1)，目的是將傳統(tǒng)項目的風險發(fā)生后損失降到最低的“被動控制”，轉換成全過程工程咨詢項目中風險發(fā)生前風險發(fā)生概率降到最低的“主動控制”，即從“必然王國”走向專業(yè)“自由王國”。

表1 風險分擔一覽表

(續(xù))

2.2 工作責任一覽表：明確各方責任的鑰匙

索賠是合同雙方依據合同約定維護自身合法利益的行為。采用工作責任一覽表(表2)，實現了將雙方工作責任明確化的目標。

表2 工作責任一覽表

2.3 工作程序一覽表：實現實體公平的鑰匙

在工程實施過程中，發(fā)包人對工程變更進行統(tǒng)一管理，旨在充分保障項目運營功能的良好實現。從變更工作程序一覽表(表3)可以看出變更程序的標準化，體現工程程序的公平，是保證實體公平的重要措施。

表3 工作程序一覽表

3 結語

本文主要論述工程造價普通工作人員要成長為總咨詢師，要培養(yǎng)合同意識，熟識各種合同體系，善用風險分擔、工作責任和工作程序一覽表這“三把鑰匙”打開通往全過程工程咨詢的合同大門。重新計量的監(jiān)管合同是全過程工程咨詢項目的正統(tǒng)合同，適用范圍最廣，其中招標工程量清單中的量視為估算工程量。EPC是信任加集成，讓承包商對項目有更大的控制權，其效率則源于組織和流程集成后的交易成本降低。EPC模式下發(fā)承包雙方表現為伙伴式關系，業(yè)主的履約效率通過設計優(yōu)化等激勵手段實現?？茖拥膶嵸|是一種組織體系和管理方式。該類合同適用于項目體量較大、施工周期較緊，且對建設成本充足的項目。業(yè)主無須對每一個專業(yè)分包方進行監(jiān)督，利用總承包單位對各承建工區(qū)的科層治理，大大降低了業(yè)主的交易成本。柔性合同主要體現在適應性條款的設計上，全過程工程咨詢單位從合同不完備性角度出發(fā)，引入柔性和再談判機制，對項目的風險進行合理初次分擔與風險再分擔，保證承包人的利益，促使承包人完美履約。