當(dāng)前國企混改12種典型模式

□ 中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長、國務(wù)院國資委新聞中心首席專家、本刊特約專家 李錦

很長時(shí)間以來，國企混改一直是一塊難啃的硬骨頭。自從2016年中央經(jīng)濟(jì)工作會議確定混合所有制改革作為國有企業(yè)深化改革的突破口以來，國家發(fā)改委出面，與國資委一同抓國企的混合所有制改革，出現(xiàn)亮點(diǎn)紛呈、模式多樣的局面。

2017年5月23日，國家主席習(xí)近平在中央深改組第三十五次會議上指出，要加大對試點(diǎn)的總結(jié)評估，對證明行之有效的經(jīng)驗(yàn)做法，要及時(shí)總結(jié)提煉、完善規(guī)范，在面上推廣；要區(qū)分不同情況，實(shí)施分類指導(dǎo)，提高改革試點(diǎn)工作有效性。

2018年是國企混改的成效檢驗(yàn)?zāi)辍Ｊ崂砘旌纤兄聘母镞^程中形成的典型模式，總結(jié)提煉經(jīng)驗(yàn)，研究國企混改發(fā)展趨勢，對于認(rèn)識與引領(lǐng)國企混改，是一件迫在眉睫的任務(wù)。

當(dāng)前國企混改主要模式

當(dāng)前國企混合所有制改革主要模式分為4 種：整體上市（包括借殼注資實(shí)現(xiàn)上市）、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、資產(chǎn)重組與清理退出、員工持股（包括股權(quán)激勵(lì)）。

（一）整體上市或借殼上市

國企整體上市實(shí)現(xiàn)多途徑的增資擴(kuò)股，是混合所有制改革的方式之一。國企上市的途徑主要有3種：一是母公司整體上市，如五大行、三大電信運(yùn)營商均實(shí)現(xiàn)了整體上市；二是母公司不上市，旗下子公司均陸續(xù)上市，如中航工業(yè)；三是將公司資產(chǎn)注入已上市的子公司平臺，變相實(shí)現(xiàn)整體上市。

上市分為主業(yè)資產(chǎn)上市、整體上市和多元業(yè)務(wù)分別上市。其中，主業(yè)資產(chǎn)上市也算分拆上市的一種形式，是將集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)或與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)改制重組后上市，而與非主營業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)留在母公司。采取此種方式的企業(yè)包括上海的交運(yùn)集團(tuán)、城建集團(tuán)、華銀電力等。主業(yè)資產(chǎn)上市這種模式的缺點(diǎn)是沒上市的非主營業(yè)務(wù)的資產(chǎn)質(zhì)量、贏利能力較低，這阻礙了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。一般而言，母子公司存在同業(yè)競爭的集團(tuán)采取整體上市的模式，在集團(tuán)層面重組、剝離不良資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)之后，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營性資產(chǎn)的整體上市，采取此種方式的集團(tuán)包括江淮汽車、上港集團(tuán)等。通過整體上市以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)化資源配置，減少和規(guī)避不必要的關(guān)聯(lián)交易，擴(kuò)大上市公司流通市值，改善上市公司的治理結(jié)構(gòu)。進(jìn)行多元化綜合經(jīng)營的大型、特大型企業(yè)集團(tuán)則一般采取多元業(yè)務(wù)分別上市的模式，例如光明食品集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)，但此種模式需要花費(fèi)比較長的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)，不能一步到位。

在新一輪的國企改革中，采用借殼上市實(shí)現(xiàn)混改的公司較多，實(shí)現(xiàn)整體上市的央企只有郵儲銀行。如中航科工旗下的上市平臺航天電子買下航天九院旗下所有企業(yè)類資產(chǎn)，2015年末，航天九院已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)旗下企業(yè)類資產(chǎn)的整體上市；國務(wù)院國資委試點(diǎn)央企國藥集團(tuán)也是通過旗下上市平臺現(xiàn)代制藥整合重組國藥集團(tuán)旗下所有化學(xué)制藥企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了國藥集團(tuán)化學(xué)制藥資產(chǎn)的整體上市。

（二）引進(jìn)戰(zhàn)略投資者

引進(jìn)戰(zhàn)略投資者是1998年那輪國企改革主要采用的混改方式。在新一輪國企改革中，仍然有不少企業(yè)通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者進(jìn)行混合所有制改革，只不過這一輪戰(zhàn)略投資者引進(jìn)目前多在子公司層面，央企母公司展示出引進(jìn)戰(zhàn)略投資者意向的較少。一般來說，國有企業(yè)規(guī)模較大，存量資產(chǎn)較多，即使有內(nèi)部人入股，增量也很有限，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)依然比較單一；同時(shí)，這些資金比較有限，不利于擴(kuò)大公司規(guī)模，所以通過引入有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者來彌補(bǔ)不足。上市公司通過引入戰(zhàn)略投資者，不僅能獲得更多的資金，而且能獲得戰(zhàn)略投資者先進(jìn)的管理理念、技術(shù)及市場渠道，有利于企業(yè)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。

比如大唐集團(tuán)下屬新華瑞德公司，就通過產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌的方式完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股，并與灣流資本、千合投資、中科招商等5家投資人簽署了《產(chǎn)權(quán)交易合同》以及《增資擴(kuò)股協(xié)議書》，提高了非公有制資本比重。

（三）資產(chǎn)重組與清理退出

這種方法可以與去產(chǎn)能結(jié)合。資產(chǎn)重組是指通過資產(chǎn)剝離、掛牌轉(zhuǎn)讓、債務(wù)重組等方式，重新組合業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債務(wù)等要素。一般來說，通過并購重組的方式來進(jìn)行資產(chǎn)重組從而優(yōu)化資源配置，并且越來越多的公司采取并購重組型的定向增發(fā)方式，此種方式能降低主并購企業(yè)的資金壓力，交易成本比較低，程序簡單，同時(shí)能利用市盈率幻覺提高并購后的股價(jià)，提高并購后公司的市值。在經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，國有企業(yè)混合所有制改革增加了重組主體與讓“殼”主體。目前，從中央企業(yè)到地方國企，國有企業(yè)資產(chǎn)整合和清退力度不斷加大。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，國企重組異常活躍，過剩產(chǎn)能的關(guān)閉運(yùn)轉(zhuǎn)以及資源優(yōu)化配置的重組在未來若干年將持續(xù)推進(jìn)。

（四）員工持股

國企改革的核心內(nèi)容之一是解決國企員工激勵(lì)不足的問題，而員工持股模式將使得員工與企業(yè)利益綁定，從而直接提升國企高管、核心崗位和其他員工的工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活力，提高企業(yè)經(jīng)營效率。其實(shí)，國企高管、中層干部、技術(shù)骨干最希望的就是有持股機(jī)會，這是能夠體現(xiàn)其價(jià)值的重要方式，尤其是在限薪的大背景下，一些主要核心人員的價(jià)值得不到市場化的體現(xiàn)，而員工持股可給予他們這種機(jī)會。

自2008年國務(wù)院國資委139號文以來，中央部委分別就員工持股發(fā)布過6個(gè)規(guī)范性文件。監(jiān)管文件規(guī)范之后，國企開展員工持股有了政策依據(jù)，中國建材、中國兵器裝備、新興際華等均在下屬子公司層面開展了員工持股。目前，北京、上海、陜西、湖南、湖北、四川、山東、重慶等近20個(gè)省市明確要推進(jìn)地方國企員工持股試點(diǎn)，多個(gè)省份正在研究制定混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的落實(shí)意見或方案。

目前，央企員工持股呈現(xiàn)出4個(gè)特點(diǎn)：一是提速；二是范圍擴(kuò)大，由一般競爭領(lǐng)域擴(kuò)大到壟斷領(lǐng)域；三是數(shù)量增加；四是比例不斷提高。尤其是國機(jī)集團(tuán)，員工持股平臺持有22%股份，創(chuàng)央企新高。作為混合所有制改革的重要組成部分，員工持股必然會成為下一步國企改革重點(diǎn)突破的內(nèi)容之一，也將成為最受關(guān)注的話題之一。

混合所有制改革典型性模式

對央企的混改來說，只要目標(biāo)不偏離，形式應(yīng)當(dāng)更加豐富。以下混改模式是筆者根據(jù)調(diào)查報(bào)道或者研究解讀過的模式進(jìn)行概括。這些模式具有鮮明的時(shí)代特征與行業(yè)特征，多與最近十多年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢有緊密聯(lián)系。

（一）中國建材資本擴(kuò)張模式

中國建材取得跨越式發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)之一，是探索央企市場化經(jīng)營的模式，引進(jìn)社會資本，和民營企業(yè)合作，走一條包容性成長的混合所有制道路。因?yàn)樗嗾嫉浇ú男袠I(yè)GDP的70%，而這個(gè)行業(yè)山頭林立、強(qiáng)手如林。2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產(chǎn)一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，成為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域最具影響力的大型水泥集團(tuán)，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)?shù)厝袠I(yè)虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構(gòu)建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，成就了坐擁4.5億噸產(chǎn)能的世界水泥大王。

為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，實(shí)現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長，中國建材對重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材以30%為占股底線相對控股上市公司，上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。同時(shí)，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企資本得以保全和升值，活力機(jī)制繼續(xù)發(fā)揮作用。中國建材的整合公式，就是央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

（二）海螺員工持股模式

海螺集團(tuán)開始員工持股較早。2000年至2002年，海螺7000多名員工以現(xiàn)金出資方式，參股建設(shè)了荻港海螺、樅陽海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受讓了安徽省投資集團(tuán)持有31.8%的銅陵海螺股權(quán)，構(gòu)建了企業(yè)與員工利益共同體，解決了制約企業(yè)擴(kuò)張的資金和機(jī)制問題。在大的改革環(huán)節(jié)上，第一步是成立集團(tuán)，推行員工持股和定向增發(fā)，解決了職工身份和共同發(fā)展兩大問題，在很大程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)力。第二步是集團(tuán)改制成立海創(chuàng)公司，組建起混合經(jīng)濟(jì)體，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，更大程度地實(shí)現(xiàn)了國有資本保值增值。第三步就是推進(jìn)整體上市，使固態(tài)的國有資本變成流動(dòng)的活資本，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，為企業(yè)更深層改革奠定良好基礎(chǔ)。

（三）中國石化坐鎮(zhèn)招股模式

2014年2月19日，中國石化率先在油品銷售業(yè)務(wù)方面引入社會和民營資本，實(shí)現(xiàn)混合經(jīng)營。境內(nèi)外共有25家投資者入圍，以現(xiàn)金1070.94億元認(rèn)購增資后銷售公司29.99%的股權(quán)。其中，大潤發(fā)、復(fù)星、航美、新奧能源、騰訊、海爾、匯源等9家為產(chǎn)業(yè)合作伙伴。此次增資擴(kuò)股被稱做2014年全球最大的并購項(xiàng)目。中國石化加油站與合作伙伴共同打造生活驛站的概念，實(shí)現(xiàn)從油品供應(yīng)商向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。中國石化牽手騰訊，這并不是一種簡單的資本對接和分紅，而是一種全新的營銷模式；騰訊參股中國石化，也并不為追求短期回報(bào)。所以應(yīng)該看到，當(dāng)前資本對接帶來的不只是投資回報(bào)，而是一種線上線下的互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，中國石化在吸引戰(zhàn)略投資者或者財(cái)務(wù)投資者時(shí)，也會看哪家企業(yè)對其發(fā)展的推動(dòng)力更大。

（四）云南白藥放棄控制權(quán)模式

2017年3月，新華都完成對云南白藥控股單方面進(jìn)行增資，增資額約為254億元。本次交易完成后，云南省國資委和新華都分別持有云南白藥控股50%的股權(quán)，一下子讓出50%的國有股權(quán)。集團(tuán)和控股股東層面的改革，是最重要、最徹底的改革，也是其他所有制資本最感興趣和最具吸引力的改革。轉(zhuǎn)讓一半股權(quán)，就意味著突破了1/3“否決權(quán)”的底線，就失去了傳統(tǒng)意義上的“控制力”。新華都集團(tuán)在投入巨資以后，也明確表示將鎖定6年，體現(xiàn)出其對云南白藥發(fā)展前景的信心。此次混改有助于云南白藥建立市場化治理體系，成為真正的市場主體，并在今后的發(fā)展中釋放出巨大活力和能量。其中，云南白藥控股原董事長、總裁等企業(yè)高管不再保留省屬國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員身份和職級待遇，新任董事長、黨委書記等人選由云南省國資委提名。這種身份轉(zhuǎn)換，標(biāo)志著云南白藥控股混合所有制改革已完成所有重大改制步驟，取得了實(shí)質(zhì)性的成功。

（五）東航物流“脫馬甲”模式

東航集團(tuán)旗下東方航空物流有限公司引進(jìn)外部投資者和員工持股的混改，由全資到讓出絕對控股權(quán)，持股比例降低至45%，幅度極大。非國有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%的股權(quán)，另外10%股權(quán)由核心員工持有。實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢鏈條整合，打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。從引入的民營戰(zhàn)略投資者來看，旨在保持控股的前提下實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢鏈條整合。引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。他們實(shí)現(xiàn)了員工持股的突破，中高級管理人員不受1%持股比例的限制。所有參加混改的人員都需“脫馬甲”轉(zhuǎn)換國有企業(yè)人員身份，與東航解除勞動(dòng)合同，再與東航物流簽訂完全市場化的新合同?！懊摿笋R甲”，中高級管理人員就不受1%持股比例的限制了。

（六）歐冶云商“鏈條突破”模式

這是拉長產(chǎn)業(yè)鏈、做活產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的模式。寶武集團(tuán)旗下鋼鐵電商平臺歐冶云商公司開放28%股權(quán)，募集資金超10億元，引入本鋼集團(tuán)、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團(tuán)和三井物產(chǎn)6家戰(zhàn)略投資者。寶武集團(tuán)的這次混合所有制改革，不是針對某個(gè)具體企業(yè)，而是一個(gè)云商平臺，是一個(gè)相對比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，既可以有效拉長企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)的市場觸角更多，也能成為一個(gè)獨(dú)立的上市平臺，與寶武集團(tuán)形成有機(jī)的統(tǒng)一，彌補(bǔ)寶武集團(tuán)在云商這一塊的不足。寶武集團(tuán)對歐冶云商的此次混合所有制改革，也增加了一條新的混改路徑，那就是不要在混改問題上過于僵化，不要非此即彼，亦即不要不是集團(tuán)層面推進(jìn)就是選擇一家產(chǎn)業(yè)鏈下的二級企業(yè)尤其是二級制造企業(yè)，而是應(yīng)當(dāng)選擇對企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸有足夠幫助的企業(yè)，譬如銷售公司、物流公司、云商平臺等。如果這些方面都推行了混合所有制，產(chǎn)業(yè)鏈下的企業(yè)就可以進(jìn)一步整合，獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革，最終推動(dòng)集團(tuán)層面的改革。

（七）中國聯(lián)通戰(zhàn)略投資模式

中國聯(lián)通的混改，在轉(zhuǎn)讓的股份當(dāng)中，既有轉(zhuǎn)讓給其他所有制資本的，也有轉(zhuǎn)讓給其他國有企業(yè)的。傳遞出兩個(gè)信號：一是中國聯(lián)通在混改的力度上不會太大，給其他所有制資本的“權(quán)”不會放得太多，而為了體現(xiàn)改革的力度，只能將其他國有企業(yè)也作為戰(zhàn)略投資者拉進(jìn)來，以確保國有資本繼續(xù)保持絕對控股、絕對支配地位；二是阿里、騰訊等的進(jìn)入，可能會對下一步其他所有制資本進(jìn)入壟斷領(lǐng)域、布局壟斷領(lǐng)域打下良好的基礎(chǔ)。阿里、騰訊等能夠在明知沒有話語權(quán)的情況下，仍然愿意參與到中國聯(lián)通的混改中來，更多是著眼于未來而非眼前。

（八）晉煤參股民企模式

作為山西國企中混合所有制改革起步較早的大型能源企業(yè)，晉煤集團(tuán)獨(dú)具特色的產(chǎn)權(quán)多元化混合所有制改革模式亦受關(guān)注。圍繞做優(yōu)煤炭核心產(chǎn)業(yè)，2009年前后，晉煤集團(tuán)成立晉圣公司、天安公司等多個(gè)資源整合主體，對43個(gè)資源整合包，以51%的控股方式與幾十家民營煤企進(jìn)行了合資合作，成功拓展了3000多萬噸產(chǎn)能。民營資本和國有資本的合作，不僅發(fā)揮了民營企業(yè)靈活的體制機(jī)制優(yōu)勢、成本控制優(yōu)勢，也發(fā)揮了國有大型煤企的安全生產(chǎn)管理優(yōu)勢、融資保障優(yōu)勢。面對近幾年全國煤炭產(chǎn)業(yè)去產(chǎn)能的大背景，晉煤集團(tuán)一方面去除落后產(chǎn)能，另一方面充分發(fā)揮國企融資能力強(qiáng)的優(yōu)勢，在資金極度緊張的情況下，仍然堅(jiān)持狠抓先進(jìn)產(chǎn)能建設(shè)，擇優(yōu)對十余座合資合作礦井進(jìn)行投資建設(shè)。

（九）中冶葫蘆島有色重組退出模式

中冶集團(tuán)在2013年對葫蘆島有色公司進(jìn)行重組，大膽進(jìn)行破產(chǎn)重組，引進(jìn)社會資本。中冶集團(tuán)從資源開發(fā)向有色冶煉深加工擴(kuò)張，持有葫蘆島有色51.1%股權(quán)。后來，中冶集團(tuán)為葫蘆島有色扭虧脫困先后投入98億元資金后，如果繼續(xù)為其“輸血”，中冶自身就會被拖垮。2012年末，葫蘆島有色資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)241.68%，嚴(yán)重資不抵債，中冶提出為“僵尸”企業(yè)找到合適的“墓穴”。

他們第一步依法完成破產(chǎn)重整程序，實(shí)現(xiàn)3個(gè)重組方的進(jìn)入。第二步推進(jìn)企業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)了中冶集團(tuán)控股55%、宏躍集團(tuán)持股35%、遼寧省和葫蘆島市各持股5%的第一步股比目標(biāo)。在不足一個(gè)月的時(shí)間里，中冶集團(tuán)和宏躍集團(tuán)投入增資款和股東借款共計(jì)12.56億元，為鋅業(yè)股份落實(shí)重整資金提供了保障。最后實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)宏躍集團(tuán)控股39%，葫蘆島市持股29%，中冶集團(tuán)持股27%，遼寧省持股5%。民營企業(yè)成了大股東，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和經(jīng)營活力。2014年下半年，管理人先后完成了2家低效無效子企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓和4家“僵尸”企業(yè)出清。接著，中冶集團(tuán)著手實(shí)施葫蘆島有色股權(quán)深度調(diào)整，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)、分步實(shí)施，安置轉(zhuǎn)崗職工2.4萬人，移交“三供一業(yè)”等7項(xiàng)社會職能，夯實(shí)資產(chǎn)并清理債務(wù)近150億元。在有色冶煉行業(yè)持續(xù)低迷、整體虧損的環(huán)境下，葫蘆島有色由重整前每年虧損10多億元轉(zhuǎn)變?yōu)橹卣筮B續(xù)4年贏利。

（十）軍工資產(chǎn)證券化模式

軍工是重中之重。前兩批19家混改試點(diǎn)企業(yè)，從行業(yè)領(lǐng)域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務(wù)、基礎(chǔ)電信、國防軍工、重要商品、金融等重點(diǎn)領(lǐng)域，特別是國防軍工領(lǐng)域較多，有7家企業(yè)。軍工混改，預(yù)期主要改革方向?yàn)橘Y產(chǎn)證券化和軍工研究所合并重組。中國航信全資子公司中航信移動(dòng)科技有限公司計(jì)劃在混合所有制改革中引入3～4 家外部投資者，并計(jì)劃釋放10%～15%股權(quán)予員工持股。2017年5月17日，中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司黨組在《人民日報(bào)》刊文《堅(jiān)持軍民融合深度發(fā)展 建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先世界一流創(chuàng)新型海洋裝備集團(tuán)》，提出“十三五”時(shí)期集團(tuán)將大力推進(jìn)軍工資產(chǎn)證券化并上市。

（十一）江中法人治理模式

江中制藥（集團(tuán)）在混合所有制改革中有3個(gè)階段：第一階段是員工持股；第二階段是聘用職業(yè)經(jīng)理人，董事會選聘經(jīng)理層成省屬國有企業(yè)首創(chuàng)案例；第三階段是全面開展了完善公司法人治理結(jié)構(gòu)試點(diǎn)工作。江西省不斷完善國資監(jiān)管體制機(jī)制，取消和下放了一批審批、核準(zhǔn)、備案事項(xiàng)，采取有力措施加強(qiáng)和改進(jìn)黨對國企的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持和完善雙向進(jìn)入、交叉任職的領(lǐng)導(dǎo)體制。確保黨組織政治核心作用的有效發(fā)揮，黨建工作總體要求納入公司章程，制定了《江中集團(tuán)黨委參與法人治理結(jié)構(gòu)工作細(xì)則》和《江中集團(tuán)公司貫徹落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)集體決策制度實(shí)施辦法》，從操作層面落實(shí)了黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)工作中發(fā)揮政治核心作用的工作路徑。充分發(fā)揮黨委政治核心作用，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國有企業(yè)改革中得到充分體現(xiàn)和切實(shí)加強(qiáng)。

（十二）PPP 模式

國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》，鼓勵(lì)各類資本參與國有企業(yè)混合所有制改革，并且提出推廣政府和社會資本合作（PPP）模式。PPP模式將加快國企混合所有制改革進(jìn)程。PPP模式帶來的不只是社會資本，還包括出資方的知識技能、管理經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新能力、市場約束等“附加值”。在社會資本的催化之下，PPP項(xiàng)目往往更具效率。這種方式，民企利潤極少，但是涉及面廣。