國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀解析

文/于海燕，國網(wǎng)山東省電力公司蘭陵縣供電公司

1 國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

人力資源理念和管理上的滯后，直接導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:難以吸引人才和留住人才;現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘;人力資源的結(jié)構(gòu)失調(diào)。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。

2 國有企業(yè)人力資源管理主要存在的一些問題

2.1 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，國有企業(yè)人力資源部門在很大程度上是為公司工作設(shè)置的，而不是為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此，國有企業(yè)人力資源部門雖然在人員招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理。近些年來，國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。

2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系，

在國有企業(yè)中，有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高，公司經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮，主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機(jī)制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻(xiàn)拉開差距，干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤，則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。

2.3 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機(jī)制，國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機(jī)制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。

2.4 缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對國有企業(yè)員工進(jìn)行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。而有的國有企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開發(fā)人潛能的角度，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)國有企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才。

3 具體解決國有企業(yè)人力資源管理的幾個方面

3.1 建設(shè)以人為本的管理理念

以人為本理念為現(xiàn)代人力資源管理理論存在和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。以人為本實際上是強(qiáng)調(diào)以滿足人的需求為終極目標(biāo)。它明確了人在管理中的主導(dǎo)地位，將人力資源視為企業(yè)的第一資源，從而使企業(yè)的管理活動，主要圍繞如何調(diào)動員工的積極性來展開。人本管理理念特別注重個性化管理，重視員工的工作滿意度和提高員工的工作、生活質(zhì)量，并盡可能減少對于員工的控制與約束，而且更多地為員工提供幫助與建議；為員工提供培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會；協(xié)助員工開展職業(yè)生涯設(shè)計；實現(xiàn)員工在企業(yè)中成長與發(fā)展；使員工個人和企業(yè)獲得共贏。美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“你們就是將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金都拿走，只要留下我的管理人員，四年后，我又會是鋼鐵大王?！边@說明核心的人力資源是企業(yè)的核心競爭力的真正來源。資本易得、人才難求，在新經(jīng)濟(jì)時代，管理的使命不再只是為了提高效率，管理的首要任務(wù)將是精心培植組織的核心競爭力。因此，無論是公共管理還是企業(yè)管理，都要把保護(hù)人民群眾的利益放在第一位。

3.2 提升人力資源管理在國有企業(yè)管理中的地位

現(xiàn)代公司的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”?！按笕肆Y源觀”強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司遠(yuǎn)景、公司使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、國有企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)國有企業(yè)業(yè)績提升，長期推動國有企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

3.3 建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度薪酬應(yīng)與績效掛鉤

國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系，績效考核的科學(xué)合理性要建立在科學(xué)的員工績效考核、明確的崗位職責(zé)及崗位要求的基礎(chǔ)上，有針對性地對國有企業(yè)員工任職期間的業(yè)績進(jìn)行考核。員工績效考核內(nèi)容由工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個方面構(gòu)成，依據(jù)國有企業(yè)自身特點和管理要求細(xì)化考核項目，應(yīng)注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標(biāo)必須以實際工作結(jié)果為依據(jù);二是采用合理的評價方法;三是既重視考評個業(yè)績，又重視考評團(tuán)體業(yè)績，兩者有機(jī)結(jié)合。績效考核指標(biāo)不能片面化，必須考慮公司團(tuán)隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局的關(guān)系，以更好地為公司的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.4 建立以競爭機(jī)制為主體的人才使用機(jī)制

制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外，還應(yīng)該引入員工退出機(jī)制，即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

3.5 加強(qiáng)人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)

結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司發(fā)展需要的人才。員工的教育和培訓(xùn)要注意短期的崗位技能培訓(xùn)和長期的素質(zhì)培養(yǎng)相結(jié)合，培訓(xùn)的方式采用實效更強(qiáng)的體驗教育和實踐教育，隨時隨地對員工進(jìn)行教育，讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發(fā)，公司的潛能才會得到開發(fā);只有人力資源的素質(zhì)得到提高，公司的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都非常有利。