會計系統(tǒng)設(shè)計與財務(wù)共享

宏 敏

（西安郵電大學(xué)，西安 710061）

一、財務(wù)共享與共享中心

二、財務(wù)共享中心建設(shè)的風(fēng)險

1.財務(wù)共享。企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)就是通過相關(guān)的技術(shù)手段和信息服務(wù)等為基礎(chǔ)目標，通過對組織優(yōu)化模式、流程操作規(guī)范、提升運行效率降低成本為最終目的，以客戶的角度為目標的專業(yè)生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。具有以下特點：第一，信息技術(shù)為基礎(chǔ)。共享服務(wù)的基礎(chǔ)是科技網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心得最核心的技術(shù)是ERP的財務(wù)模塊。第二，業(yè)務(wù)流程為核心。流程的因素在財務(wù)共享服務(wù)中心中被更加的重視，因為以流程為基礎(chǔ)可以更好地促進專業(yè)化的分工，改善生產(chǎn)效率。第三，市場化的視角。無論是內(nèi)部服務(wù)型的共享服務(wù)中心還是服務(wù)經(jīng)營型的共享服務(wù)中心，都應(yīng)該有一個市場化的視角。在此內(nèi)涵下，財務(wù)共享服務(wù)最應(yīng)該重視的就是客戶的體驗，為客戶提供最好的服務(wù)質(zhì)量，同時在服務(wù)的過程中表現(xiàn)出其他的營運動機。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心?！柏攧?wù)共享服務(wù)”模式具體運作通常為：首先選定合適的地址來建立一個財務(wù)共享的服務(wù)中心，并通過這個服務(wù)中心向位于不同國家和地區(qū)的子公司、分公司等提供統(tǒng)一的服務(wù)，并且按照統(tǒng)一的標準進行收費。最典型的財務(wù)服務(wù)是賬務(wù)方面的處理，還有其他以提供專業(yè)建議為內(nèi)容的服務(wù)，如稅務(wù)、法律服務(wù)等。從原理上來說，財務(wù)共享服務(wù)中心是一種通過在某一地點對人員、技術(shù)和流程進行整合從而達到企業(yè)內(nèi)各種流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新的手段。財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)按其循環(huán)方式可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。

1.模式定位風(fēng)險。建立財務(wù)共享中心時第一件要做的事情就是選擇其需要采用的模式，而財務(wù)共享中心主要有兩種模式，第一種是服務(wù)型模式，第二種是管控型模式。服務(wù)型模式主要是用來搭建服務(wù)的平臺，管控型模式主要作用是整合公司財務(wù)監(jiān)督職能以及進行一些基礎(chǔ)的處理。這樣一來，選擇哪一種模式的平臺對企業(yè)而言就顯得格外重要了。企業(yè)通過在銀行貸款獲得生產(chǎn)所用的資金，然后獲得訂單并開始生產(chǎn)，在商品銷售以后拿到銷售貨款并且歸還銀行貸款。這一過程十分的繁復(fù)龐雜，若出現(xiàn)財務(wù)管理的問題，將帶來不可估量的嚴重后果。生產(chǎn)型的財務(wù)共享中心系統(tǒng)的構(gòu)建，有很多環(huán)節(jié)都是靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識。如果企業(yè)的管理能力不是很強，希望可以通過財務(wù)共享中心的實施來大幅度提升管理質(zhì)量，那么就應(yīng)該選擇管控型模式。很多企業(yè)在實施了財務(wù)共享中心的管理模式以后，突然發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)現(xiàn)有的管理資源和管理水平不能很好地支持自己對財務(wù)共享模式的定位，從而導(dǎo)致財務(wù)共享中心沒有起到應(yīng)有的作用。

2.組織架構(gòu)風(fēng)險。對組織架構(gòu)進行下一步的設(shè)計與改進，是在定位財務(wù)共享中心模式后將要落實的工作。整體較為單一的服務(wù)型模式組織架構(gòu)主要由應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬等模塊組成，剩余模塊作為支撐輔助。服務(wù)型模式組織架構(gòu)在形式上有扁平式結(jié)構(gòu)的特點，工作單元顯而易見，條例清晰。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程，即企業(yè)增值部分，將原料加工為成品，那么企業(yè)各部門都可以作為生產(chǎn)部門的輔助部門，建立起財務(wù)共享中心同樣是為生產(chǎn)部門進行助力，為生產(chǎn)過程提供足夠的資金有效流通。所以，進行管控型模塊組織架構(gòu)的設(shè)計時，需要綜合公司各方面需求，針對不同模塊進行不同的組織架構(gòu)和工作單元設(shè)計，進而為下一步生產(chǎn)提供更有利的條件。在執(zhí)行財務(wù)共享模式的進程中，大多數(shù)企業(yè)都會遭遇組織架構(gòu)設(shè)置不合理的問題，各部門職責(zé)難以劃分清晰，最終導(dǎo)致整體組織架構(gòu)運行困難、無法盡職，各項業(yè)務(wù)的展開都面臨比較大的苦難。

3.信息系統(tǒng)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，這種管理模式對信息系統(tǒng)的集成具有非常強的依賴性，假如沒有先進的，高端的信息系統(tǒng)那么財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)將難以進行和開展。財務(wù)的共享信息系統(tǒng)是一個十分綜合的信息系統(tǒng)在很多方面都屬于系統(tǒng)性的工程。這種工程在建立的時候，第一個要考慮的就是與自己公司的子系統(tǒng)是否兼容的問題，第二個要考慮的是對其所有的單位都建立標準的系統(tǒng)，用來統(tǒng)一規(guī)范。因此，信息系統(tǒng)的風(fēng)險其實是來自于各個系統(tǒng)的規(guī)劃不同，難以將標準化切實地實現(xiàn)。

4.流程管理風(fēng)險。共享信息系統(tǒng)是通過以下方法進行集成優(yōu)化的，首先要充分科學(xué)地梳理財務(wù)管理流程，然后有針對性地制定符合企業(yè)實際的標準化對策，最后對流程進行優(yōu)化再造。對于流程管理而言，其操作的復(fù)雜性就在于對原有的獨立公司的業(yè)務(wù)進行全力回收，因為此舉容易造成那些獨立公司的一些不滿與反抗。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，每一個獨立的單位都具有一定的自我管理權(quán)力，因此每一個獨立的單位對同一業(yè)務(wù)的處理都會存在一些或多或少的差異，這就造成在財務(wù)共享模式的建立過程中公司可能會出現(xiàn)一定程度的混亂。因此，管理層在推進財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中必須要充分地考慮每個公司不同的實際情況，采用合理的方式推行。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)控制措施

1.選擇控制模式。企業(yè)不能盲目地推行財務(wù)共享，一定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實際而定。一些大型的、有眾多分公司的跨國公司應(yīng)該根據(jù)自己公司未來幾年的發(fā)展規(guī)劃來科學(xué)制定財務(wù)共享的管理平臺，同時讓這種管理平臺以服務(wù)中心的形式呈現(xiàn)出來。財務(wù)共享中心模式的選擇更多地應(yīng)該參考企業(yè)實際發(fā)展的情況，在對企業(yè)職能和未來發(fā)展規(guī)劃充分分析的基礎(chǔ)上來進行最佳模式的選擇。企業(yè)在建立共享服務(wù)中心時一定要結(jié)合自己公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和類型，同時對未來的訂單以及未來的發(fā)展方向做出預(yù)估以及定位。

2.構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是企業(yè)得以正常運行的基本框架，是運行流程的基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心的正常運作必須在一個良好的組織架構(gòu)之下才能運行。因此，企業(yè)必須要建立相對科學(xué)的組織架構(gòu)體系，同時建立與該體系吻合的企業(yè)文化，可以引入平衡積分卡以及相應(yīng)的考核制度，制訂合理的人員激勵計劃，明確每個人的權(quán)責(zé)分配，為財務(wù)共享中心的建立和良好運行打下堅實的基礎(chǔ)。

3.進行科學(xué)合理的人員配置。針對生產(chǎn)型企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的過程中所存在的風(fēng)險，企業(yè)需要對員工進行職業(yè)素養(yǎng)、風(fēng)險意識的培訓(xùn)和提升。有時，財務(wù)共享中心所負責(zé)匯聚的該企業(yè)全部應(yīng)付業(yè)務(wù)，但是對于各部門中發(fā)生的財務(wù)活動并不能實時掌握。同樣的，在各部門的財務(wù)活動中實施人員對財務(wù)活動一清二楚，但是財務(wù)共享中心的負責(zé)人員并不清楚細節(jié)。對此，企業(yè)應(yīng)該針對職業(yè)素養(yǎng)、風(fēng)險意識進行培訓(xùn)和提升，同時設(shè)置及時有效的機制進行信息反饋，進而將各方面的風(fēng)險降到比較低的水平。此外，要對財務(wù)共享中心的人員編制進行新的考察、評估、設(shè)計，對工作流程和業(yè)務(wù)管理標準進行嚴格的要求和監(jiān)管，對各部門的財務(wù)活動人員進行崗位、業(yè)務(wù)內(nèi)容的培訓(xùn)，最大力度地培養(yǎng)起對財務(wù)共享的風(fēng)險意識。另外，可以對各部門的財務(wù)活動人員進行組織架構(gòu)調(diào)整，建立起相對應(yīng)的激勵制度，在企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的前提下盡量使員工擁有最大的積極性和工作效率。

四、財務(wù)共享中心對內(nèi)部控制系統(tǒng)的沖擊

由于財務(wù)共享服務(wù)的模式高低不同，大多數(shù)依靠技術(shù)的體系來支撐，所以相較于傳統(tǒng)的財務(wù)核算來看有很大的變化，同時對這五大部分也有多少的影響，對內(nèi)部控制系統(tǒng)也帶來了沖擊，具體有以下幾個方面的表現(xiàn)。

1.財務(wù)與業(yè)務(wù)分離。對于傳統(tǒng)的財務(wù)核算來看，會計對整個財務(wù)工作負主要責(zé)任，都是從事自己熟悉的工作和行業(yè)，對業(yè)務(wù)較為熟悉，能夠很好地掌握會計的審計工作。但是進行財務(wù)共享之后，相關(guān)的會計工作人員不能熟悉地掌握到財務(wù)共享中心的相關(guān)業(yè)務(wù)，脫離了會計業(yè)務(wù)的相關(guān)工作，對實際業(yè)務(wù)的真實性和合理性掌握不牢，失去了管理和控制的基本意義。

2.財務(wù)核算高度信息化。財務(wù)核算是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，通過核算高度化來完成準確有效的會計核算工作。但是，財務(wù)核算高度信息化本身就是一把“雙刃劍”，首先能夠提高工作效率，其次在效率提高的基礎(chǔ)上使得信息技術(shù)的風(fēng)險也相應(yīng)地增加了起來。久而久之，就會給信息企業(yè)的服務(wù)帶來了一些危害和弊端，使得信息網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)漏洞，最后為企業(yè)的發(fā)展帶來影響和危害。

3.財務(wù)核算機械化，財務(wù)人員的可代替性增強，人員的壓力不斷增大，對工作失去熱情。對于傳統(tǒng)的會計核算來看，財務(wù)人員即可進行核算和分析，同時還能夠熟練地掌握企業(yè)的財務(wù)核算流程。同時，實行財務(wù)共享之后，也能較為完整地實現(xiàn)財務(wù)核算流程。同時，實現(xiàn)了財務(wù)共享之后，就可以提供更為完整的會計和核算信息，從而在整個財務(wù)流程中有更為明確精細的分工和處理環(huán)節(jié)，但是對于工作人員來說工作有些枯燥。此外，實行財務(wù)共享之后，會計工作人員會減少，每個人的工作量增多，使得工作人員的壓力逐漸增大，影響工作的積極性和熱情。

五、財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

相較于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系而言，現(xiàn)在大型的企業(yè)在進行財務(wù)共享時對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行了重新的建立。傳統(tǒng)的內(nèi)部控制系統(tǒng)就是通過對人和崗位來進行管理的風(fēng)險控制，通過對財務(wù)共享服務(wù)來進行流程再造理論為指導(dǎo)，從而有效地提高對管理的變革和效率的提高為目的。有了新的財務(wù)共享服務(wù)體系，可以更好地服務(wù)于新的管理模式，從而能夠確保企業(yè)所實現(xiàn)的真實經(jīng)營活動，實現(xiàn)更好的內(nèi)部控制管理目標。

1.員工報賬信用評級制度。實行了財務(wù)共享之后，會計核算需要到共享中心來進行集中，這樣財務(wù)核算的管理才會更加規(guī)范，對經(jīng)濟成本的事項也會更加的熟悉。所以說，避免財務(wù)共享的有效實施，需要我們降低會計信息的質(zhì)量和標準。因此，電信運營商在此基礎(chǔ)上實行了員工報賬信用評級制度。這個評價制度主要是采用經(jīng)濟事項的真實性和合理性，以及對經(jīng)濟事項的完整性來進行全方面的整理和開展。對員工進行信用等級的評價之后，要實行等級的考核制度，對于級別高的員工進行登記的提升，對級別低的員工實行相應(yīng)的審核制度，從而有效地提高會計核算的風(fēng)險，提高會計信息的質(zhì)量和保障。

2.業(yè)務(wù)部門負責(zé)人首簽責(zé)任制。以在一定程度上降低經(jīng)濟事項的真實性風(fēng)險，雖然這種方法有很好的的效果，但是實行起來有一定的麻煩，而且在運行中也不能完全地對問題進行消除。所以說，為了保證財務(wù)共享效果的運行，我們要積極地提高內(nèi)部控制和外部的管理，有效地對運行效率進行積極的提高，同時進行科學(xué)合理首簽責(zé)任制。這種方式的推行，對企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)濟事項進行了真實有效的管理，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和及時性。首簽責(zé)任制大多是單位的一把手，在進行對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行相關(guān)的簽字和管理控制，這樣對數(shù)據(jù)出現(xiàn)不準確、不合理和不真實情況等都進行了相應(yīng)的制約和管理。同時，對于經(jīng)濟問題出現(xiàn)時，能夠及時地對數(shù)據(jù)進行查缺補漏，及時地解決問題，能夠快速有效地實現(xiàn)經(jīng)濟事項的順利進行。由于首簽責(zé)任制設(shè)計各項財務(wù)地經(jīng)濟項目和財務(wù)數(shù)據(jù)的核對等，所以要準確地進行此項工作，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性、真實性、合理性和及時性等，這樣才能讓首簽責(zé)任部門最大程度地完成財務(wù)共享模式，積極有效地建立起適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)經(jīng)營活動模式。

3.分公司稽核會計財務(wù)初審。由于企業(yè)在進行財務(wù)分享之后，也要適當(dāng)?shù)剡M行會計的核算工作，所以要及時地對財務(wù)工作進行會計核算操作，對財務(wù)共享下實現(xiàn)對經(jīng)濟事項的進一步審核。因此，我們要加強對各方面各部門的成本溝通，使得相應(yīng)的經(jīng)濟成本能夠達到最小，同時要保證會計核算經(jīng)驗的積累和總結(jié)，適當(dāng)?shù)剡M行對財務(wù)關(guān)系的合理和準確度進行分析。并且，要隨時進行財務(wù)角度的分析和財務(wù)數(shù)據(jù)的日常審核檢查，這樣才能保證避免首簽責(zé)任制給企業(yè)財務(wù)部門帶來問題和風(fēng)險。

4.對于分公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算的管控，主要有以下兩種情況：第一種情況是有的經(jīng)濟事項在實際經(jīng)營的過程當(dāng)中可能發(fā)生，但是不符合企業(yè)在預(yù)算中的規(guī)定；第二種情況是超出了企業(yè)的預(yù)算，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動和發(fā)展方向與領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期有一定的出入。從這兩點我們可以看出，管理者很有必要站在企業(yè)全面預(yù)算的角度來對企業(yè)的經(jīng)營活動進行監(jiān)督和管控。企業(yè)分公司的稽核會計在對其分公司發(fā)生的經(jīng)濟事項的財務(wù)情況進行初審以后，將初審的結(jié)果提交給分公司的領(lǐng)導(dǎo)，分公司的領(lǐng)導(dǎo)再進一步從預(yù)算管控的角度對這筆經(jīng)濟事項進行審核。這種審核流程，可以使得在實施財務(wù)共享以后，公司對分公司的財務(wù)關(guān)注度不會降低。

5.事后抽檢。進行財務(wù)共享之后，要結(jié)合相關(guān)的共享中心來及時地對相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行及時的抽查和管理控制，同時與會計師事務(wù)所進行相關(guān)的聯(lián)系，使得一旦發(fā)現(xiàn)問題之后要及時地進行整改，這樣才能保證財務(wù)的會計核算，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制，避免下次再發(fā)生同樣的問題和錯誤。

六、結(jié)語

事實上，對于大多數(shù)的大型企業(yè)和跨國跨地區(qū)的企業(yè)而言，財務(wù)的管理和控制要實行正確的體系構(gòu)建方式，通過對財務(wù)共享下的內(nèi)部控制系統(tǒng)來建立有效的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的成本控制和管理模式。因此，總體來說，我們要建立有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，來保證企業(yè)在社會中的效率和質(zhì)量的提高，提升社會的競爭地位。