財(cái)務(wù)一體化
——財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型之我見(jiàn)

王玉娥

一、背景

當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，對(duì)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性提出了更高的要求：財(cái)務(wù)管理需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置、高效運(yùn)用；要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投資和經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程監(jiān)管；要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施精細(xì)化管理，有效控制經(jīng)營(yíng)成本，確保經(jīng)營(yíng)收益；要降低決策風(fēng)險(xiǎn)，提高決策信息的有用性，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。而隨著集團(tuán)增資轉(zhuǎn)型的逐步推進(jìn)，集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)資源配置、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)籌劃等能力已逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)未來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新要求，因此，財(cái)務(wù)一體化成為未來(lái)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)，關(guān)系到集團(tuán)未來(lái)發(fā)展大局，而財(cái)務(wù)一體化對(duì)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求，要求提升財(cái)務(wù)集中管理能力，從核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。

二、存在的問(wèn)題

目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：一是管控能力相對(duì)較弱；二是財(cái)務(wù)基本職能依然局限于核算與監(jiān)督；三是沒(méi)有建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)；四是財(cái)務(wù)人員思維、視野有一定的局限性，知識(shí)水平參差不齊，整體素質(zhì)有待于提高；五是轉(zhuǎn)型變革要付出成本和代價(jià)。

三、實(shí)施的主要舉措

財(cái)務(wù)一體化是在IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三大主要流程，即業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程、管理流程有機(jī)融合，建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體。財(cái)務(wù)一體化屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整，要成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，重要的是要通過(guò)開(kāi)展財(cái)務(wù)信息一體化，融合資金集中管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制建設(shè)、審計(jì)一體化等，推行管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)范圍內(nèi)的應(yīng)用。可以從以下幾方面入手：

（一）首先要授予集團(tuán)財(cái)務(wù)處建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)垂直管理體系，進(jìn)一步理順其與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，建立起財(cái)務(wù)管理體系，集團(tuán)財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)一條線的業(yè)務(wù)規(guī)劃、督導(dǎo)及考核。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)處參與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的資金管理和資本運(yùn)作，同時(shí)理解集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，配合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到計(jì)劃、預(yù)算預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)管控、資金統(tǒng)籌、內(nèi)部控制、決策支持、評(píng)價(jià)分析等方面，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)在決策支持、資源保障、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)防范等領(lǐng)域的作用，引領(lǐng)集團(tuán)資源統(tǒng)一配置，帶動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)服務(wù)。

（三）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化系統(tǒng)，借助財(cái)務(wù)管控軟件系統(tǒng)，從集團(tuán)整體目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管控雙重導(dǎo)向出發(fā)，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)的融合，積極地融入業(yè)務(wù)成本管理、定價(jià)管理、合同管理、績(jī)效管理等更廣泛的領(lǐng)域，參與到業(yè)務(wù)流程與監(jiān)督控制的全過(guò)程，整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息資源，打造以決策支持為核心的管理透明的統(tǒng)一財(cái)務(wù)決策支持平臺(tái)，提高管理效率，增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。

（四）集團(tuán)上下各單位對(duì)外融資由集團(tuán)財(cái)務(wù)處統(tǒng)籌，分級(jí)授權(quán)，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)公司資金的集中管控，建章立制，理順業(yè)務(wù)流程，從資金層面規(guī)范業(yè)務(wù)，參與管理，進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，建立透明化的資金管理模式；同時(shí)進(jìn)一步拓寬融資渠道與融資方式，加強(qiáng)與銀行、信托、基金、證券等的聯(lián)系與合作，采取多方式融資，以集團(tuán)為平臺(tái)，由集團(tuán)集中統(tǒng)一融資，各子公司按計(jì)劃按程序申請(qǐng)使用，集團(tuán)統(tǒng)一與金融機(jī)構(gòu)結(jié)算，實(shí)現(xiàn)資金的高效掌控。

（五）實(shí)行集團(tuán)預(yù)算一體化管理，預(yù)算職能由集團(tuán)財(cái)務(wù)處統(tǒng)一負(fù)責(zé)。繼續(xù)推行全面預(yù)算管理，參與編制計(jì)劃和預(yù)算，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤來(lái)完成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的數(shù)據(jù)資料的歸集，并對(duì)預(yù)算與實(shí)際的差異進(jìn)行比較分析，及時(shí)對(duì)問(wèn)題做出分析與評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中的差異進(jìn)行合理控制，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行績(jī)效考核，并及時(shí)反饋，從而實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

（六）繼續(xù)完善以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，確保各項(xiàng)內(nèi)控制度和措施落到實(shí)處，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、管理報(bào)告，把風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)規(guī)范集團(tuán)管理、優(yōu)化資源配置、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的促進(jìn)作用。

（七）財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。集團(tuán)財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建設(shè)，集團(tuán)各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵崗位可在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行輪崗交流。人才培養(yǎng)方面，可以通過(guò)培訓(xùn)、交流、開(kāi)展課題等多種形式，主動(dòng)了解集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，了解財(cái)務(wù)管理涉及的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的規(guī)劃，關(guān)注影響集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的國(guó)際國(guó)內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及行業(yè)發(fā)展變化，適應(yīng)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，打破傳統(tǒng)慣性思維，開(kāi)拓視野，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，以全新的視角和理念，重新審視和定位財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)，增強(qiáng)工作的前瞻性，由單一型人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變，提升其財(cái)務(wù)管理能力，打造財(cái)務(wù)核心力專家團(tuán)隊(duì)。

四、可行性分析

目前，集團(tuán)面臨增資轉(zhuǎn)型升級(jí)，財(cái)務(wù)一體化管理也提到了議事日程，但財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型畢竟是集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整，勢(shì)必要付出成本和代價(jià)，文中所提的具體措施需要進(jìn)一步細(xì)化，需要專業(yè)、負(fù)責(zé)、高效的人才隊(duì)伍做支撐，需要實(shí)時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)系統(tǒng)的資源配置，對(duì)于低效的配置，需要改進(jìn)，對(duì)于無(wú)效的配置，需要砍掉。轉(zhuǎn)型過(guò)程中，面臨方方面面的困難和風(fēng)險(xiǎn)，特別是新觀念難以為大家接受，再者就是我們目前的信息系統(tǒng)比較弱，建立起一個(gè)全流程的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是一項(xiàng)很龐大的工程。我們可以在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，按集團(tuán)“十三五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)分五年逐步實(shí)施：在規(guī)劃的前兩年，繼續(xù)推行全面預(yù)算管理，完善以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，并逐步推行管理會(huì)計(jì)，第三年以后管理會(huì)計(jì)在集團(tuán)范圍內(nèi)全面運(yùn)用，并開(kāi)始逐步實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，更加突出財(cái)務(wù)管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位；第四年開(kāi)始搭建信息化平臺(tái)，以資金統(tǒng)一管理為核心，用兩年的時(shí)間逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力；第五年末成立財(cái)務(wù)公司。過(guò)程中進(jìn)一步創(chuàng)新人才選拔、培養(yǎng)、使用機(jī)制，加大對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)力度。雖然有困難，但是財(cái)務(wù)一體化是集團(tuán)管理大勢(shì)所趨，同時(shí)完全可以分步驟實(shí)施。

五、實(shí)施后的預(yù)期效果

（一）集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化集中管理，能降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，建立自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，減少會(huì)計(jì)信息失真，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，以財(cái)務(wù)管理進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理。

（二）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后，財(cái)務(wù)要為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供適時(shí)的信息支撐，財(cái)務(wù)人員的工作不再單純是對(duì)業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，而是把精力放在計(jì)劃、預(yù)算、投資、資金集中管理、分析評(píng)價(jià)等增加效益的活動(dòng)上，也就是把管理會(huì)計(jì)在業(yè)務(wù)層面的運(yùn)用植入公司的議事日程，對(duì)業(yè)務(wù)事前進(jìn)行預(yù)測(cè)，評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效，并把這些信息反饋到業(yè)務(wù)層面，為業(yè)務(wù)提供參考，使集團(tuán)的管控工作落實(shí)到業(yè)務(wù)層面。

（三）財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后，對(duì)財(cái)務(wù)人員是機(jī)會(huì)又是挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)人員不僅要加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，掌握新的財(cái)務(wù)理念和方法，逐漸完善財(cái)務(wù)知識(shí)體系和技能。還必須深入了解戰(zhàn)略管理、公司治理、信息技術(shù)、投融資、企業(yè)法律等相關(guān)知識(shí)，以便在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中做出準(zhǔn)確的判斷和會(huì)計(jì)處理，及時(shí)提供可靠的財(cái)務(wù)信息，為經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮良好的決策支持作用。 財(cái)務(wù)人員的角色不再單純是傳統(tǒng)的“核算型”“執(zhí)行型”，而是兼具“管控型”“決策支持型”，財(cái)務(wù)人員逐漸成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的咨詢師、財(cái)務(wù)專家。

（四）建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)資金存量和資金流向的實(shí)時(shí)監(jiān)控，大大提高資金流通的效率和透明度；可以實(shí)現(xiàn)賬務(wù)信息和資金信息的統(tǒng)一；實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一有效管理；經(jīng)營(yíng)、管理成本等數(shù)據(jù)資源共享；實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行情況；為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持等。另外，通過(guò)建立透明化的資金管理模式，也建立了一套完整的資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系，可以在集團(tuán)范圍內(nèi)有效地平衡資金需求，合理調(diào)配存量和增量，從而在明確集團(tuán)所屬企業(yè)內(nèi)部職責(zé)權(quán)利的同時(shí)，大大提高資金利用效率，又可以降低整個(gè)集團(tuán)的融資成本，提高資金使用效益，有效降低金融風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)可以形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于集團(tuán)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展，快速提升集團(tuán)現(xiàn)代化管理水平。

（五）通過(guò)開(kāi)展全面預(yù)算管理、資金集中管理、內(nèi)部控制建設(shè)、財(cái)務(wù)信息化等財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，與業(yè)務(wù)體系的關(guān)系更加緊密，財(cái)務(wù)信息的關(guān)注點(diǎn)也從匯總過(guò)去轉(zhuǎn)向面對(duì)未來(lái)，可以有效發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化資源配置、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的促進(jìn)作用。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型過(guò)程雖然痛苦，但我們只要轉(zhuǎn)變思維，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，量力而行，逐步調(diào)整與轉(zhuǎn)變，成功以后，不管是對(duì)員工的成長(zhǎng)，還是對(duì)于集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展，都是質(zhì)的飛躍，更加有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（青島市政空間開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司，山東 青島 266000）

[1]陳麗萍.內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2016(22).

[2]任凌飛.優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐探討[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2007(S9).

[3]楊煒.論企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2017(19).