就業(yè)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)新生代員工工作勝任力的研究

林棟 潘娜 陶珠

[摘 要] 在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期，在就業(yè)領(lǐng)域總量壓力和結(jié)構(gòu)性矛盾并存的背景下，就業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)必建立在其員工所具備的可以勝任公司變革和發(fā)展所需要的能力的基礎(chǔ)上。同時(shí)隨著新生代員工逐漸進(jìn)入職場(chǎng)，其獨(dú)特的性格特質(zhì)和職場(chǎng)特質(zhì)，仍然無(wú)法快速適應(yīng)復(fù)雜的工作環(huán)境和企業(yè)變革。研究企業(yè)新生代員工勝任力的構(gòu)成，對(duì)促進(jìn)新生代員工的就業(yè)的綜合效應(yīng)和持續(xù)動(dòng)力具有非常重要的意義。

[關(guān)鍵詞] 就業(yè)轉(zhuǎn)型；新生代員工；勝任力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 19. 042

[中圖分類(lèi)號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2018）19- 0096- 03

1 引 言

在國(guó)際經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)大調(diào)整與再平衡的背景下，企業(yè)賴(lài)以生存的外部環(huán)境的不確定性大為增加，導(dǎo)致企業(yè)的變革的次數(shù)和強(qiáng)度也逐漸上升。隨著國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施及綠色新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，催生出了新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新商業(yè)模式，逐漸創(chuàng)造出更多需要高素質(zhì)的就業(yè)崗位。而企業(yè)的發(fā)展也逐步轉(zhuǎn)向人力資源管理和技術(shù)創(chuàng)新，所以企業(yè)未來(lái)的發(fā)展將更加依賴(lài)于其員工所具備的可以勝任公司變革和發(fā)展時(shí)期需要的能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自自身員工的勝任能力，特別是那些具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)、自主學(xué)習(xí)、自我管理能力的高素質(zhì)員工。

新生代員工特指那些出生于20世紀(jì)八九十年代，已經(jīng)進(jìn)入職場(chǎng)的年輕員工。一般而言新生代員工都具備基本的學(xué)歷，同時(shí)思維活躍，敢于創(chuàng)新，有特立獨(dú)行的生活觀和世界觀。隨著新生代員工逐漸成為職場(chǎng)的主力，所有企業(yè)的發(fā)展都受到新生代員工價(jià)值觀和個(gè)性的影響。然而在國(guó)家就業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)快速變革的背景下，新生代員工的工作滿意度低、離職率居高不下等問(wèn)題，不但反映出傳統(tǒng)的管理方式和激勵(lì)措施對(duì)新生代員工成效有限，還反映出新生代員工面對(duì)新崗位的不適應(yīng)和工作能力的缺失。如何使新生代員工完全勝任新的崗位工作，使其能夠更好地適應(yīng)企業(yè)的變革和發(fā)展是非常必要的，同時(shí)構(gòu)建基于勝任力模型的培訓(xùn)體系也是企業(yè)管理者需要解決的問(wèn)題。

2 勝任力和勝任力模型

2.1 勝任力

隨著全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)和科技的迅速發(fā)展，企業(yè)不得不面臨著復(fù)雜和不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過(guò)變革來(lái)適合環(huán)境發(fā)展成為眾多企業(yè)選擇的道路，在變革過(guò)程中企業(yè)的組織形式從傳統(tǒng)的有邊界組織向無(wú)邊界組織發(fā)展，人力資源管理從相對(duì)穩(wěn)定的工作崗位逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲃偃瘟橹行摹?/p>

勝任力（Competence）的概念最初是由哈佛大學(xué)教授Mcclelland于1973年所提出的，他提出用勝任力取代傳統(tǒng)的智力測(cè)量，通過(guò)分析真正影響工作績(jī)效的個(gè)人條件和行為特征，以及為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成功做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，并把這種直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征稱(chēng)為勝任力[1]。從此勝任力的研究便受到學(xué)術(shù)界的關(guān)注，逐漸形成了成熟的理論體系，也具有多元化的方法工具。1980年，McClelland和Boyatzis開(kāi)發(fā)了用于勝任力建模的行為事件訪談法（BEI，Behavioral Event Interviewing），這一方法通過(guò)對(duì)比分析高績(jī)效員工與普通績(jī)效員工的系列行為特征，可以識(shí)別出那些“導(dǎo)致優(yōu)異工作表現(xiàn)的知識(shí)、動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念以及社會(huì)角色和技能” [2]。這意味著，與個(gè)體職業(yè)成功相關(guān)聯(lián)的投入因素可以被識(shí)別出來(lái)，并可以用于對(duì)其他人的能力開(kāi)發(fā)目的，這是勝任力模型之所以能夠在當(dāng)前企業(yè)界方興未艾的一個(gè)重要原因。

在以往關(guān)于勝任力的研究中，多個(gè)的學(xué)者從不同角度對(duì)這一概念進(jìn)行了定義，但勝任力的定義無(wú)法最終統(tǒng)一，世界眾多學(xué)者也提出了不同解釋。

一般而言，勝任力主要包括三個(gè)方面：一是能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績(jī)者與普通業(yè)績(jī)者的可以觀察的個(gè)人特性，包括知識(shí)，技能和個(gè)人特質(zhì)等；二是可驗(yàn)證的，可以與工作情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性特征；三是產(chǎn)生工作績(jī)效的可能性，可以預(yù)測(cè)員工的未來(lái)工作績(jī)效[3]。

2.2 勝任力模型

勝任力模型是指為了有效完成工作目標(biāo)所具備的一系列不同勝任力要素的總和，它包括個(gè)人的知識(shí)，技能、特性等[4]。最著名的勝任力模型是McClelland所提出的冰山模型。該模型外顯于水面上的部分是可以被感知的表層特征，如知識(shí)、技能和行為等，這些特征是可以后天通過(guò)培養(yǎng)或者學(xué)習(xí)而提高的，但是這些特征不能預(yù)測(cè)或者決定員工能否有卓越的表現(xiàn)。而內(nèi)隱于冰山下面的潛在的特征，是平時(shí)不能直觀展現(xiàn)的，它屬于個(gè)人內(nèi)在特質(zhì)，如內(nèi)驅(qū)力動(dòng)機(jī)、自我認(rèn)識(shí)、個(gè)性品質(zhì)、態(tài)度和價(jià)值觀等決定著員工的行為和表現(xiàn)。而內(nèi)隱于水面下面的深層特征是區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效普通者的關(guān)鍵因素。這些潛在的特質(zhì)是長(zhǎng)時(shí)間形成的也難以在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生改變，但是通過(guò)不斷的教育培訓(xùn)可以逐漸得到改善。其模型如圖1所示。

3 新生代員工的勝任力特征

新生代員工已經(jīng)逐漸成為職場(chǎng)的主力，新生代員工的工作職場(chǎng)特質(zhì)有： ①兼有積極與消極的工作態(tài)度；②多變的職業(yè)觀念；③對(duì)成功有獨(dú)到的界定；④對(duì)權(quán)威有自己的看法；⑤通常具有較高的計(jì)算機(jī)水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力；⑥通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作；⑦忠實(shí)于自己的生活方式[4]。

在傳統(tǒng)的員工能力培養(yǎng)中，通常是根據(jù)員工所學(xué)專(zhuān)業(yè)、所在部門(mén)、工作年限等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分別培訓(xùn)，并沒(méi)有針對(duì)新生代員工這個(gè)特殊群體進(jìn)行相關(guān)針對(duì)性培訓(xùn)，這并不利于有效培養(yǎng)新生代員工的勝任力。同時(shí)正因?yàn)閯偃瘟Φ娜笔?，新生代員工在工作中缺少適應(yīng)能力，也導(dǎo)致工作滿意度下降和工作流失率的不斷升高。通過(guò)建立新生代員工職場(chǎng)勝任力模型，可以了解新生代員工綜合勝任力的各項(xiàng)發(fā)展，便于企業(yè)培訓(xùn)因材施教，更有利于發(fā)展新生代員工的各項(xiàng)潛能。

本文利用勝任力模型對(duì)新生代員工特質(zhì)進(jìn)行了勝任特征分析（見(jiàn)表1），并在江蘇常州市3所公司，年齡在20～30周歲的員工中進(jìn)行了調(diào)研。本次調(diào)查的目的主要是為了解新生代員工的工作綜合能力，切合人力資源市場(chǎng)的需求，分析新生代員工的能力能否滿足日益變化的社會(huì)需求。調(diào)查采用問(wèn)卷的形式，調(diào)查樣本的總數(shù)為210份，其中有效問(wèn)卷為183份，本次調(diào)查過(guò)程中使用的調(diào)查問(wèn)卷包括被調(diào)查者基本情況調(diào)查、工作能力、創(chuàng)新能力等綜合能力，被調(diào)查群體均為隨機(jī)選取，在常州市3所企業(yè)發(fā)放問(wèn)卷各70份。通過(guò)本次的調(diào)查以及分析，為新生代員工的勝任力培養(yǎng)提供建議。

在建立新生代員工工作綜合能力勝任力模型過(guò)程中，使用李克特五分量表法，對(duì)表1中每一項(xiàng)勝任力進(jìn)行綜合打分，非常符合5分，符合4分，一般3分，不符合2分，非常不符合1分。根據(jù)最終得分來(lái)判定員工在該項(xiàng)勝任力的掌握程度，分?jǐn)?shù)高低與該項(xiàng)能力的具備程度成正比，得分愈高則具備越高的能力，得分越低則應(yīng)加強(qiáng)該項(xiàng)能力的培養(yǎng)。

表2是通過(guò)調(diào)研之后所得的新生代員工工作能力勝任力模型平均得分。

通過(guò)實(shí)地調(diào)研，對(duì)新生代員工勝任力特征分析有以下認(rèn)識(shí)：

（1）工作投入

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)調(diào)查對(duì)象表示自己對(duì)工作投入較高，會(huì)將自己的精力投入到工作的角色行為中，并在角色中展現(xiàn)自我，以保持高出勤率。其中，公司B的員工得分更高，由此可見(jiàn)該公司的員工的工作投入越高，和其他兩個(gè)公司相比出勤率也更高，離職率也越低。

（2）自我激勵(lì)

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工自我激勵(lì)的程度不同，不同企業(yè)的公司文化、管理方式、規(guī)章制度和管理流程的不同，也導(dǎo)致企業(yè)中新生代員工的自我激勵(lì)程度的不一樣。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)自我激勵(lì)程度高的企業(yè)員工有更高的工作滿意度和工作愿景，也更加愿意參與競(jìng)爭(zhēng)和忍受工作的不確定性。

（3）抗壓能力

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，新生代員工的抗壓能力普遍不高，這與新生代員工的成長(zhǎng)歷程和缺乏抗壓訓(xùn)練有直接聯(lián)系。同時(shí)整體企業(yè)的快速變革和社會(huì)成本的上升也直接影響新生代員工的抗壓能力。

（4）自主學(xué)習(xí)能力

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的程度不同，自主學(xué)習(xí)能力越高的員工的工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)較好，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景將更為廣闊。公司A 的員工的自主學(xué)習(xí)能力得分更高，在個(gè)人的薪酬方面于公司B、C兩公司的同等員工相比也相對(duì)較高。

（5）情緒智力

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工情緒智力的程度不同。公司B的員工相對(duì)得分較低，與其他兩個(gè)企業(yè)員工相比，企業(yè)B員工缺乏善管理自身情緒的能力，缺少情緒的自我認(rèn)識(shí)、自我協(xié)調(diào)，也缺少對(duì)他人情緒的理解。這也將導(dǎo)致在員工在心理健康、人際關(guān)系管理、內(nèi)部協(xié)作方面產(chǎn)生負(fù)面的影響。

（6）人際溝通

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工人際溝通的程度不同。人際溝通能力越高的員工的工作的主動(dòng)性更強(qiáng)，更加容易收到組織和其他員工的接納，顧客的投訴也較少。

（7）工作創(chuàng)新

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工工作創(chuàng)新的程度不同。工作創(chuàng)新能力越高的員工表現(xiàn)為較強(qiáng)的創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新傾向，也有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和協(xié)同能力。企業(yè)文化和內(nèi)部流程也直接影響員工的工作創(chuàng)新能力。

4 提升新生代員工工作勝任力的對(duì)策

勝任力模型并不是固定不變的，隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，勝任力模型中的每個(gè)勝任力都將隨環(huán)境的變化而改變。勝任力的變化程度，將隨著人們?cè)诓煌哪挲g、層級(jí)及環(huán)境等變化而有所不同。勝任力模型本是人力資源管理中的一個(gè)輔助性工具，并不能獨(dú)立發(fā)揮其作用，只有與人員選拔、群體培訓(xùn)、績(jī)效管理掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值[5]。

4.1 以勝任力理論為基礎(chǔ)，健全適應(yīng)企業(yè)的勝任力模型

企業(yè)應(yīng)該建立健全以崗位能力為導(dǎo)向，結(jié)合專(zhuān)業(yè)知識(shí)、現(xiàn)有技能、性格特質(zhì)、教育背景、心理狀態(tài)和工作經(jīng)驗(yàn)等多維度的勝任力素質(zhì)模型。在員工招聘和管理中需衡量員工與崗位能力的匹配程度，通過(guò)建立以勝任力模型為基礎(chǔ)的招聘與配置體系來(lái)彌補(bǔ)舊有體系不足，做到“人-崗-組織”三者的匹配，同時(shí)保證了員工未來(lái)的績(jī)效產(chǎn)出。

但是，新生代員工所具有的勝任特征有很多，企業(yè)不一定需要評(píng)估員工所有的勝任特征。但企業(yè)可以根據(jù)崗位能力的需求以及市場(chǎng)的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行挑選與培養(yǎng)。

4.2 以勝任力塑造為目標(biāo)，開(kāi)展新生代員工職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與變革，新生代員工對(duì)改善和提高工作質(zhì)量提出了更高要求，其含義不僅是要工作福利和工作待遇的提升，而是要進(jìn)一步提升工作的有興趣性和挑戰(zhàn)性。然而部分企業(yè)仍然以固有的模式來(lái)評(píng)估和培訓(xùn)新生代員工，無(wú)法提升新生代員工的職業(yè)創(chuàng)造力和工作滿意度。企業(yè)通過(guò)對(duì)新生代員工模型的構(gòu)建，了解企業(yè)新生代員工的勝任力的特點(diǎn)和不足，通過(guò)開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃來(lái)促進(jìn)新生代員工的成長(zhǎng)，使員工有明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，并有機(jī)會(huì)展示自己的才華，增強(qiáng)身處企業(yè)的滿意度和成就感。

4.3 以勝任力特征為載體，構(gòu)建新生代員工培養(yǎng)和評(píng)估體系

建設(shè)合理的員工選拔培養(yǎng)考核體系是我國(guó)供給側(cè)改革中實(shí)現(xiàn)高素質(zhì)就業(yè)人才的重要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)根據(jù)新時(shí)代新生代員工的勝任力特征積極更新管理理念，打破傳統(tǒng)管理模式，通過(guò)勝任力模型的人才培養(yǎng)和評(píng)估過(guò)程，以勝任力特征分析為載體，樹(shù)立以適應(yīng)性為核心、以個(gè)性化為亮點(diǎn)的管理。同時(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)隨著外部競(jìng)爭(zhēng)加劇或內(nèi)部環(huán)境變化而變化，有效構(gòu)建勝任力模型并應(yīng)用在崗位的各項(xiàng)培養(yǎng)和評(píng)估體系，可以大幅提升新生代員工的個(gè)人勝任力，進(jìn)一步提升企業(yè)的凝聚力和內(nèi)部組織能力。通過(guò)勝任力模型與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，可以加快個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，使其保持高度的一致性，進(jìn)而提升員工及組織的整體績(jī)效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

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