全面預(yù)算管理體系建設(shè)初探

文/楊新建，大唐河南能源有限責任公司

1 我國企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的問題

十八大三中全會召開之后，我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入到一個全新的階段，也就是經(jīng)濟新常態(tài)。經(jīng)濟新常態(tài)要求推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，這也是我國企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)的較大的變化，這個變化使得我國企業(yè)在全面預(yù)算管理的體系上存在一定程度的滯后性，并帶來一些問題。

1.1 預(yù)算目標沒有與發(fā)展戰(zhàn)略接軌

我國許多企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時，預(yù)算目標與企業(yè)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略難以進行有效銜接，這是我國當前許多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面上存在的問題。相當一部分企業(yè)一味追求最終的預(yù)算數(shù)據(jù)的好看性，這在一定程度上脫離了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。這個問題的產(chǎn)生，主要可以從三個原因上進行分析。第一，企業(yè)并沒有制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對自己本身的發(fā)展目標并沒有清楚的認識。第二，企業(yè)管理層并沒有真正的認識到預(yù)算和戰(zhàn)略之間存在著緊密聯(lián)系；第三，企業(yè)集團總部門對于部門、下屬單位管理和控制的力度不夠，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中遇到障礙。上述存在的問題在很大程度上影響企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，制約了全面預(yù)算管理水平。這也是現(xiàn)代企業(yè)在全面預(yù)算管理上存在的主要問題之一。

1.2 業(yè)務(wù)鏈與價值鏈間的融合不夠

業(yè)務(wù)鏈和價值鏈是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中尤其重要的鏈條。二者的有效融合，能在很大程度上提高全面預(yù)算管理的效率效果。但就目前而言，我國大部分企業(yè)管理理念和管理水平不到位，許多企業(yè)并未引入價值鏈管理，或引入后并未得到很好的運用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)鏈與價值鏈之間并未深入融合。同時，全面預(yù)算管理的溝通與協(xié)調(diào)功能在很多企業(yè)也沒有得到很好的發(fā)揮，各個部門相互溝通和支持的力度不夠，也間接導(dǎo)致業(yè)務(wù)鏈與價值鏈無法深度融合。

1.3 難以將戰(zhàn)略計劃落實

全面預(yù)算管理沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略計劃無法落實。由于全面預(yù)算管理沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測來編制預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)的長期目標、短期目標和預(yù)算目標之間無法協(xié)調(diào)一致，全面預(yù)算指標體系科學合理性不能與戰(zhàn)略計劃相匹配，最終導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2 我國大型央企在全面預(yù)算管理方面存在問題的解決方法

2.1 完善戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理的終極目標是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要基于企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理為全面預(yù)算管理提供了長期發(fā)展方向的戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算目標，將戰(zhàn)略路徑貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行過程，并通過預(yù)算考核來評價預(yù)算落實戰(zhàn)略的績效，同時為戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃反饋信息。企業(yè)應(yīng)完善多層次目標戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，即：以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建由“發(fā)展戰(zhàn)略—長期規(guī)劃—年度目標計劃—年度預(yù)算—預(yù)算分析—預(yù)算調(diào)整—預(yù)算考核”組成的戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，加強執(zhí)行和控制結(jié)果的目標分析、激勵考核，為下一年度目標制定、發(fā)展規(guī)劃提供參考，引導(dǎo)員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)同努力，促進戰(zhàn)略落地。

2.2 完善基于價值鏈的預(yù)算管理體系

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，全生命資產(chǎn)周期的價值鏈管理是對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行價值驅(qū)動因素分析，以促進投資、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)和人力資源等管理圍繞價值創(chuàng)造實施整合，從而有效計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動全過程，提高業(yè)務(wù)管控水平的一種管理方式。企業(yè)應(yīng)完善業(yè)務(wù)預(yù)算模型，將業(yè)務(wù)流程固化在全面預(yù)算系統(tǒng)中，并形成業(yè)務(wù)對標平臺，建立基于價值鏈的預(yù)算管理體系。真正實現(xiàn)業(yè)財融合，達到從業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)中提取相關(guān)數(shù)據(jù)，自動形成預(yù)算分析和預(yù)測報告，管理層可以隨時跟蹤和觀測重點預(yù)算控制指標，對偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標的異常情況及時作出反映，提高全面預(yù)算管理的工作效率和效果。

2.3 完善目標制定機制的預(yù)算管理體系

首先，需要集團總部對目標機制進行預(yù)控。目標制定可采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的制定機制，最高管理層和預(yù)算參與者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標進行充分溝通，確定最終預(yù)算目標。其次，關(guān)于投入和產(chǎn)出相互掛鉤的體系。應(yīng)該先以戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略地圖、年度計劃等作為目標參數(shù)進行邊界的相關(guān)約束，并根據(jù)存量效益與增量效益的總和的方法來對各個單位下一年的預(yù)算目標進行核定，進一步推動投入與產(chǎn)出的關(guān)聯(lián)性與良性循環(huán)。除此之外，還需要量化對預(yù)算目標的測算機制。根據(jù)信息大數(shù)據(jù)，構(gòu)建起一個相對完善的財務(wù)大數(shù)據(jù)庫，其中能夠?qū)v史的財務(wù)數(shù)據(jù)以及有關(guān)的業(yè)務(wù)信息進行相應(yīng)的分類和整理，并可以借助電子技術(shù)輕松構(gòu)建出樹立統(tǒng)計的模型，更加直觀的看出財務(wù)數(shù)據(jù)的相關(guān)發(fā)展趨勢。

2.4 完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

優(yōu)化全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)上下三級企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)庫的無縫對接，自動生成預(yù)算編制匯總、數(shù)據(jù)下達和控制、內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、預(yù)算預(yù)測和預(yù)算報表出具，形成預(yù)算報告，全面及時的提供預(yù)測信息，同時設(shè)置預(yù)警信息平臺，隨時在風險點發(fā)出預(yù)警，為管理層提供預(yù)算決策支持。

總而言之，經(jīng)濟新常態(tài)對企業(yè)提出了更高的發(fā)展要求，企業(yè)一時間難以應(yīng)對。從戰(zhàn)略目標發(fā)展的角度上來看，企業(yè)的預(yù)算目標尚且沒有跟其發(fā)展戰(zhàn)略相互接軌、業(yè)務(wù)鏈與價值鏈之間也沒有較為深入的融合，預(yù)算考核激勵機制的不完善，都是其存在的主要問題。盡管本文對問題進行分析，并提出了相應(yīng)的解決辦法。但是企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況，根據(jù)當前的發(fā)展趨勢，來選擇最適合自身的全面預(yù)算管理辦法。以此，才能進一步的推動企業(yè)的發(fā)展。