大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化

一、大數(shù)據(jù)時代我國企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的制約因素

(一)缺乏對財務(wù)共享文化環(huán)境的打造

實施財務(wù)共享服務(wù)是一項體系性工作，是公司對會計機構(gòu)組織模式的一項重大變革，包括機構(gòu)調(diào)整、人員崗位變動、績效薪酬考核和職業(yè)轉(zhuǎn)型等方面的重新考量。但是在實施財務(wù)共享過程中，一些集團企業(yè)沒有制定好戰(zhàn)略目標(biāo)以及工作部署，財務(wù)共享模式的推廣缺乏內(nèi)部各級管理層的有力支持，未能通過及時有效的系列宣講與溝通，加強各方的理解，使得財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)缺乏良好的文化環(huán)境。

(二)企業(yè)管理規(guī)范化及業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度較低

從企業(yè)內(nèi)部來說，財務(wù)共享服務(wù)中心要建立科學(xué)的服務(wù)模式和職能規(guī)劃設(shè)計，使財務(wù)人員通過合理分工協(xié)作提高工作效率，成為共享會計服務(wù)流水線上合格的一員，就必須要做好制度規(guī)范及流程梳理。然而，部分企業(yè)雖然進行了流程再造，但是由于缺乏對流程管理的深入理解，使得其主要目的局限于如何強化集團管控，而非提高效率與改進質(zhì)量。這直接影響了流程的優(yōu)化完善，使流程管理流于形式，難以達到預(yù)期效果。

(三)財務(wù)共享中心的技術(shù)支撐系統(tǒng)需要完善

大數(shù)據(jù)時代下，數(shù)據(jù)規(guī)模不斷擴大，而且類型繁多，由于我國財務(wù)共享服務(wù)模式的起步比較晚，技術(shù)支撐系統(tǒng)不夠完善，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相互獨立且對接性較差，與大數(shù)據(jù)下智能一體化動態(tài)會計管理信息系統(tǒng)還有一定距離，無法進行動態(tài)化實時信息的提供與操作，信息覆蓋范圍、信息便捷程度、信息共享高效及時性、服務(wù)延伸性受到限制，影響了工作效率及市場競爭力，制約了財務(wù)共享服務(wù)價值的實現(xiàn)途徑。

(四)缺乏財務(wù)綜合性管理人才

隨著財務(wù)共享業(yè)務(wù)的不斷推進，會發(fā)生流程再創(chuàng)造、財務(wù)重分類、會計再分工等情況。會計人才的價值和競爭力的標(biāo)準(zhǔn)將面臨重新洗牌，企業(yè)需要的是具有專業(yè)知識能力、執(zhí)業(yè)技能、以及掌握相應(yīng)的計算機應(yīng)用水平，能夠?qū)?zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)平臺進行有效融合，同時還要具有統(tǒng)籌全局的思維和人際溝通能力的財務(wù)綜合性管理人才。這對財務(wù)人員的專業(yè)水平、職業(yè)素養(yǎng)、知識更新效率、工作理念等提出了不同的要求，會計人員必然面臨分流或者轉(zhuǎn)型。目前企業(yè)提出的向財務(wù)專家型或“業(yè)務(wù)財務(wù)人員”和“銷售財務(wù)人員”等綜合型人才發(fā)展轉(zhuǎn)型還處于不斷探索階段，人員分流或者轉(zhuǎn)型會引起一定程度的摩擦和內(nèi)耗，需要提出更加詳細(xì)的規(guī)劃，避免其成為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的瓶頸。

(五)績效考核相對滯后

財務(wù)運作模式的更新，使得原有績效考核管理方式已不能適應(yīng)新的要求，部分企業(yè)忽視了財務(wù)共享服務(wù)中心運營所帶來的業(yè)務(wù)流程、機構(gòu)設(shè)置與人員崗位等方而發(fā)生的重要變化，存在著沿用傳統(tǒng)績效考核辦法、績效管理目標(biāo)不夠明確或可操作性差、績效考核具體措施缺乏彈性等問題，財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)大多是業(yè)務(wù)較單一的幾個模塊，工作重復(fù)性較大，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這加大了財務(wù)共享中心的業(yè)績考核難度。同時，財務(wù)共享中心的員工上升通道不明確，人員流動性較大，不利于企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造。

二、大數(shù)據(jù)時代我國企業(yè)共享服務(wù)中心的優(yōu)化策略

(一)思維創(chuàng)新和管理變革

要通過打造良好的財務(wù)共享文化環(huán)境，樹立正確觀念，理解財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學(xué)管理思維來發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢。同時結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，加深管理層重視度，積極探索戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展策略，明確財務(wù)共享目標(biāo)和功能定位，提高財務(wù)共享服務(wù)模式的針對性，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度開展各項財務(wù)工作，提高員工工作積極性、參與性和認(rèn)同感，促進企業(yè)資源共享共贏的高度融合。

(二)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合

財務(wù)共享中心的建立是通過先易后難的方式將標(biāo)準(zhǔn)整合與流程再造的過程，要充分考慮企業(yè)規(guī)模大小，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度，變革難度系數(shù)，是財務(wù)共享中心高效運轉(zhuǎn)的保證。首先要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，注重整體規(guī)劃，梳理業(yè)務(wù)分工及流程，將基礎(chǔ)性、同一性的的業(yè)務(wù)進行集中化處理，促進相關(guān)前端業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和統(tǒng)一。其次，明確各層級崗位的職責(zé)，避免業(yè)務(wù)操作風(fēng)險，對原有的財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門進行觀念再造、人員再造與流程再造。在業(yè)務(wù)流程再造過程中不僅要注重對業(yè)務(wù)節(jié)點的整合梳理，還要統(tǒng)一數(shù)據(jù)定義、核算流程等會計語言，消除信息孤島，才能實現(xiàn)財務(wù)工作的集成化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而進一步提高財務(wù)共享中心的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。總之，暢通運行的財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，需要企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷進行改造甚至重新設(shè)計，以確保集團財務(wù)管理戰(zhàn)略的有效落地，使業(yè)務(wù)流程的達到標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。

(三)優(yōu)化財務(wù)共享中心的技術(shù)，開發(fā)共享服務(wù)信息技術(shù)

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷拓展，企業(yè)集團的財務(wù)共享中心需要完整成熟的信息系統(tǒng)平臺作為支撐，以提升企業(yè)經(jīng)營分析、決策能力。大數(shù)據(jù)時代，信息技術(shù)不斷革新，出現(xiàn)了云計算、圖像識別、移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)，企業(yè)集團要搭建好分布式、緩存處理等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺，將更多的業(yè)務(wù)納入財務(wù)管理系統(tǒng)，讓企業(yè)對業(yè)務(wù)往來、人員配置有一個全局性、系統(tǒng)性的把握，用以支撐共享中心與成員企業(yè)之間不同系統(tǒng)的銜接。同時要深入集團各成員企業(yè)調(diào)研溝通，結(jié)合調(diào)研評估結(jié)果，對企業(yè)各層級單位及部門的系統(tǒng)平臺進行統(tǒng)一構(gòu)建和有機整合，實行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化推進和系統(tǒng)建設(shè)先行，實現(xiàn)會計語言、核算流程、核算信息的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，降低各種隱含風(fēng)險。此外，在系統(tǒng)優(yōu)化的具體實施過程中，注意找好切入點并穩(wěn)步推進，在進度報告中記錄包括進度控制和風(fēng)險識別等方而問題的反饋結(jié)果，確保信息系統(tǒng)與企業(yè)實際高度契合并順利實施。

(四)加強財務(wù)人員培育，實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型

1.開展崗位體系設(shè)計，完成各崗位系列人員配置

合理制定機構(gòu)職責(zé)，根據(jù)崗位分工，通過招聘、競爭上崗、人員轉(zhuǎn)崗等方式匹配員工，完善人才梯隊，實行定期培訓(xùn)、人才培養(yǎng)績效考核、先進員工選拔制度，以此組建一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，深度參與企業(yè)經(jīng)營管理工作，從而提高財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，發(fā)揮財務(wù)創(chuàng)造企業(yè)價值的重要作用。

2.加強人員隊伍的融合

針對人員構(gòu)成的特點，分業(yè)務(wù)層和管理層進行差異化管理，促進人員轉(zhuǎn)型。在業(yè)務(wù)層需要配置認(rèn)真、踏實、穩(wěn)定的員工，倡導(dǎo)團隊價值、目標(biāo)定位，推行流程化、制度化管理；在管理層要具有全局思維、掌握執(zhí)業(yè)技能、人際溝通能力強、熟悉信息系統(tǒng)的綜合性管理人才，突出個人價值，注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新，進行因人而異的個性管理。

3.注重人才能力培育，促進業(yè)財融合

建立全局性、綜合性的財務(wù)分析思想，建設(shè)滿足財務(wù)共享服務(wù)的專業(yè)化隊伍。培養(yǎng)人員遠(yuǎn)程溝通交流能力，掌握硬件技術(shù)的操作方法，提升其對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的敏感性；加強識別和優(yōu)化能增值業(yè)務(wù)及其關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力，對企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進行預(yù)測、監(jiān)督、評價和考核，發(fā)現(xiàn)異常及時反饋預(yù)警信息，促進業(yè)財融合，滿足集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。結(jié)合企業(yè)自身需求，組織專題探討，設(shè)計層次、形式、渠道不同的培訓(xùn)方案，通過多元化的培訓(xùn)來提升員工的協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力和組織能力。同時，完善輪崗管理辦法，避免重復(fù)枯燥工作對于員工身心產(chǎn)生的不利影響，減少流失率。對于儲備人才，則需要通過輪崗鍛煉，逐步實現(xiàn)由基層向中高層的跨越式發(fā)展。

(五)以工作為導(dǎo)向，建立科學(xué)有效的績效考核體系

企業(yè)可通過財務(wù)共享服務(wù)模式和績效管理的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。首先，明確財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，確定績效關(guān)鍵考核指標(biāo)，如業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、業(yè)務(wù)處理效率、員工積極性等。引入績效管理工具，平衡企業(yè)各方面的發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。其次，通過銜接企業(yè)總體績效和個人績效，將目標(biāo)層層分解，明確各崗位在績效考核周期內(nèi)的職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，保障工作環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、層層遞進。結(jié)合關(guān)鍵考核指標(biāo)，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)運用同比、環(huán)比、標(biāo)桿對比等方法分析績效管理的實時變化，對業(yè)績實際完成情況與計劃進行分析評價，根據(jù)突出問題及改進措施及時溝通、反饋、調(diào)整，客觀地對員工工作業(yè)績進行評定和激勵，保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展保持一致；同時拓寬晉升通道，提高薪資待遇或職位，發(fā)揮人才的最大效用。

三、結(jié)論

以云會計和大數(shù)據(jù)為核心技術(shù)建立的財務(wù)共享服務(wù)的實施是對企業(yè)財務(wù)管理模式的一種探索性的嘗試，也是企業(yè)規(guī)模不斷擴大、突破傳統(tǒng)管理模式的選擇，它可以加速實現(xiàn)多元化集團企業(yè)資源整合，提高運行效益、降低運營成本、促進數(shù)據(jù)共享的財務(wù)價值鏈創(chuàng)新。但財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程建設(shè)，企業(yè)應(yīng)看到其中所包含的機遇與挑戰(zhàn)，結(jié)合大數(shù)據(jù)時代的特點，積極利用新興技術(shù)，不斷優(yōu)化升級財務(wù)共享服務(wù)中心，推動其向知識與技能中心轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)職能卓越專精的目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，帶來發(fā)展。

(廣西壯族自治區(qū)貴港市煙草公司，廣西 貴港 537100)