施工企業(yè)人力資源應(yīng)用解析

文/吳汝膠，四川電力送變電建設(shè)有限公司

1 施工企業(yè)市場及人資特點

人力資源是企業(yè)中最重要的資源之一，員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮都直接影響到員工在企業(yè)活動中的行為效率，從而直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率與效益。目前，我國大力推行電力行業(yè)的人力資管理體制改革，目的是將競爭機制逐步引入電力系統(tǒng)。由于目前部分電力施工企業(yè)的人力資源管理還存在不太適應(yīng)當(dāng)前競爭機制的地方，這些問題如果得不到及時有效的解決，有可能將在今后相當(dāng)長一段時間內(nèi)制約我國電力施工企業(yè)的健康發(fā)展。改革開放以來我國電力行業(yè)發(fā)展迅速。電力行業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè),東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的電力市場需求旺盛。但是電力市場對內(nèi)和對外的開放程度均不高,競爭不夠充分,行業(yè)的整體贏利能力較強。電力施工企業(yè)特點有：第一，建設(shè)過程周期長；第二，施工企業(yè)專業(yè)性強；第三，電力施工企業(yè)缺乏競爭性。電力施工企業(yè)既面臨機遇，也有挑戰(zhàn)。

2 國企人力資源存在的問題

第一，在選人上存在的問題

企業(yè)沒能做好人力資源的預(yù)測工作，從而在人員招聘錄用時顯得無計劃，無準備。由于缺乏科學(xué)的程序和靈活多樣的方式，人員招聘的方式方法單一、落后，招聘人員沒有經(jīng)驗，往往使人員招聘成為一種走過場的表演。

第二，在育人上存在的問題

許多電力施工企業(yè)管理者對培訓(xùn)工作感到“既重要又茫然”，即雖然意識到培訓(xùn)的重要性，但又對企業(yè)自身的培訓(xùn)需求不明確。培訓(xùn)效果往往事與愿違，培訓(xùn)成效在低效率上徘徊，以至認為培訓(xùn)是一個“美麗的陷阱”，導(dǎo)致對培訓(xùn)工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵。有的企業(yè)盲目跟風(fēng)，為趕時髦做培訓(xùn)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，時下流行什么培訓(xùn)課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓(xùn)。

由于受計劃經(jīng)濟時期的影響，電力施工企業(yè)重視企業(yè)生產(chǎn)，輕視企業(yè)管理，對企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮。在培訓(xùn)中較注意對操作人員的培訓(xùn)，如特種作業(yè)人員的培訓(xùn)，但不重視對管理人員的培訓(xùn)。電力施工企業(yè)大多沒有配套的培訓(xùn)管理體系來激勵員工參加培訓(xùn)的愿望，引導(dǎo)員工培訓(xùn)目標(biāo)，以及沒有相應(yīng)的處罰制度，以至于培訓(xùn)與企業(yè)的管理體系脫節(jié)。

第三，在用人上存在的問題

缺乏長效激勵機制。目前階段對員工的激勵，大多單純地依靠貨幣，當(dāng)員工只是在感覺上覺得報酬分配不公平，就會影響工作的完成，甚至離開企業(yè)。特別對于知識員工，只有高薪短期效應(yīng)，缺乏長期激勵，人才隊伍的穩(wěn)定性不強。

缺乏科學(xué)的績效評估體系。在大多數(shù)企業(yè)中，對員工工作成績的評價沒能建立先進科學(xué)的績效評估體系，沒能客觀、公正的評價員工工作的成績，難以做到“知人善任”、“論功行賞”，使員工培訓(xùn)、升職、薪酬管理等缺乏依據(jù)，一定程度上造成員工的不公平感。

崗位設(shè)置與人員配備不合理。目前電力施工企業(yè)的崗位設(shè)置還大多沿襲老一套的做法，沒有進行崗位分析，部門職能不清，職能重疊，管理不暢，已不適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟的發(fā)展。同時，由于國有企業(yè)的性質(zhì)，甚至還存在著因人設(shè)崗的情況。

第四，在留人上存在的問題

由于國有企業(yè)的性質(zhì)，一旦企業(yè)有人員工作表現(xiàn)突出，可能會被上級部門調(diào)走。對企業(yè)有用的人才走了，留下的用處不大，企業(yè)又要重新培訓(xùn)，造成成本的增加。

3 電力行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

電力行業(yè)是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，行業(yè)員工的整體教育素質(zhì)較高，因此無論從歷史縱向來看，還是從其他行業(yè)國企的橫向來比較，電力行業(yè)在人力資源管理方面都有較大的進步。其人力資源管理的現(xiàn)狀具體表現(xiàn)在以下方面：

第一，普遍地實行了用工制度、分配制度和干部制度的改革，逐漸地破除了鐵飯碗、大鍋飯、鐵交椅等弊端，開始結(jié)束人浮于事、低效率、缺乏活力的狀態(tài)。

第二，普遍樹立了平等競爭觀念，開始推行“崗位靠競爭、收入靠貢獻”和“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。

第三，開始選點試行年薪制，以解決企業(yè)內(nèi)部激勵不足的問題，并開始逐步地完善監(jiān)督機制。

第四，逐步樹立了人才市場觀念，人才庫和人才測評逐步得以關(guān)注。

第五，逐步加強了尊重人才、尊重知識的觀念，開始試行一些特殊政策以有效地吸引、任用和留用一流技術(shù)人才和一流管理人才。

第六，開始改革傳統(tǒng)的勞動人事管理，逐步樹立人力資源開發(fā)和管理的新觀念，采用一些新的人力資源管理制度。

4 電力企業(yè)人力資源開發(fā)的建議

作為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者來說，管理要從認識人開始，結(jié)合電力企業(yè)實際，提供機會，用其所長，避其所短，壓實擔(dān)子，積極引導(dǎo)，激勵與鞭策雙管其下。在管理中要堅持“以人為本”的管理原則，針對不同的管理對象，實施不同的管理方法，從而調(diào)動人員的積極性和主動性。激活人力資源可以從以下幾個方面入手：

第一，確立人力資源工作的核心地位

企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)思考人力資源工作，努力引導(dǎo)員工向管理、技術(shù)、技能等多個方向發(fā)展，鋪設(shè)員工成才的多重通道，為員工創(chuàng)造“不斷完善自己、實現(xiàn)自我價值”的發(fā)展空間；造就能夠?qū)嵤┕景l(fā)展戰(zhàn)略的素質(zhì)優(yōu)、數(shù)量足、結(jié)構(gòu)好、能力強的人才隊伍，形成有利于優(yōu)秀人才脫穎而出和員工快速健康成長的人力資源管理與開發(fā)機制。

第二，拓展員工成才渠道

把隊伍建設(shè)作為提升公司可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，應(yīng)注意研究各類人才成長規(guī)律，要在抓好高級經(jīng)營管理人才隊伍建設(shè)的同時，加大專業(yè)技術(shù)人才和技能人才隊伍建設(shè)力度，堅持“三支隊伍”建設(shè)全面發(fā)展，努力開拓員工成長的渠道，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間。

第三，激勵員工，強化工作激情

電力企業(yè)的良好效益和發(fā)展前景，為各種激勵創(chuàng)造了條件。建立合理的考核機制，制定完善的考核指標(biāo)，是一個漸進的過程。對表現(xiàn)突出的人和事進行物質(zhì)獎勵的同時，還要強化精神激勵，提煉成先進典型以便長期鼓舞人心。