集團(tuán)公司的人力資源管控模式

紀(jì)志強(qiáng)

（鎮(zhèn)江漢芝中醫(yī)食療研究院有限公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212000）

1 集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的產(chǎn)生原因

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模不斷增加，產(chǎn)值在百億、千億以上的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，規(guī)模在萬人、數(shù)十萬人以上的大型集團(tuán)企業(yè)也在不斷增加。國內(nèi)企業(yè)不僅僅在國內(nèi)開展業(yè)務(wù)，還向海外擴(kuò)張進(jìn)軍，通過開設(shè)子、分公司，設(shè)立合資企業(yè)，進(jìn)軍國際市場。

隨著集團(tuán)企業(yè)體系的日益復(fù)雜，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)、股權(quán)紛爭開始出現(xiàn)，甚至開始影響公司的內(nèi)部穩(wěn)定和業(yè)務(wù)的發(fā)展。集團(tuán)人力資源管理難度的增加，帶來了一些內(nèi)部糾紛，出現(xiàn)了難以調(diào)和的矛盾，對集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展和內(nèi)部運(yùn)營產(chǎn)生了影響。而集團(tuán)總部一旦對分、子公司的運(yùn)營失去了管理，那么整個(gè)集團(tuán)體系就會出現(xiàn)分解。

2 集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的模式

在日常管理過程中，根據(jù)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)人事權(quán)集、分關(guān)系以及在實(shí)際中母子公司人力資源管理，集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式主要分為制度式管控、委派式管控、集中式管控、參與式管控。在實(shí)際運(yùn)營過程中，需要根據(jù)具體情況和集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選擇。

2.1 制度式人力資源管控

資本投資型管控模式，在制度式人力資源管控模式中，集團(tuán)總部人力資源部門只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策、管理制度的制定、實(shí)施及監(jiān)督管理，在對分、子公司的管理上從人力資源政策、制度、信息進(jìn)行掌控。

2.2 委派式管控

委派式管控主要通過總部委派關(guān)鍵人員到分、子公司，對分、子公司進(jìn)行管控。主要委派崗位有財(cái)務(wù)人員、高管等，通過委派人員的管理控制子公司管理運(yùn)營。

2.3 集中式管控

集中式管控指整個(gè)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一人力資源管理管控，總部人力資源部對分、子公司進(jìn)行全面管控，嚴(yán)格落實(shí)總部的各項(xiàng)人力資源管理政策和制度。一般集中式管控集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)類型相近，規(guī)模一般為中小型。

2.4 參與式管控

集團(tuán)根據(jù)具體實(shí)際情況，通過與分、子公司協(xié)商談判方式，對分、子公司重要崗位進(jìn)行人事管理和適當(dāng)控制。在管理上，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)在人力資源管理職能上各有分工。集團(tuán)負(fù)責(zé)對整體人力資源政策，以及對分、子公司重要崗位的人事進(jìn)行管控，非重要核心崗位的人力資源管理職能由分、子公司承擔(dān)。

在實(shí)際運(yùn)行過程中，集團(tuán)公司會通過分、子公司董事會來影響分、子公司的決策安排，從而對分、子公司運(yùn)營進(jìn)行管理和監(jiān)督，以此推動集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，加強(qiáng)并實(shí)現(xiàn)對分、子公司的規(guī)范管理和治理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分、子公司的協(xié)同管理。

3 人力資源管控信息化的五個(gè)方面

集團(tuán)企業(yè)人力資源管控信息化可以通過以下五個(gè)方面對不同的分、子公司及下屬單位進(jìn)行集中管理。

3.1 管控核心系統(tǒng)平臺打造

對于集團(tuán)資源管控核心平臺的打造，應(yīng)以人力資源管理信息系統(tǒng)為核心，按照不同的分類及功能，為其他系統(tǒng)提供人力資源基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)分享和支持。

3.2 分級授權(quán)運(yùn)用

按照集團(tuán)企業(yè)不同級別進(jìn)行授權(quán)，集團(tuán)總部人力資源管理應(yīng)用，分、子公司人力資源管理應(yīng)用，通過分級授權(quán)方式清晰化管理，同時(shí)清晰化母子公司的職級管理權(quán)限。

3.3 設(shè)立集團(tuán)管控權(quán)限

針對集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式，對下屬企業(yè)人力資源管理進(jìn)行知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)等進(jìn)行管控，以此來監(jiān)督集團(tuán)人力資源管控的實(shí)施力度及執(zhí)行情況。

3.4 關(guān)鍵角色承擔(dān)

集團(tuán)各層級人力資源管理應(yīng)用，需要高層管理者、集團(tuán)總部人力資源管理者、分（子）公司人力資源管理者、各業(yè)務(wù)模塊管理者、員工共同參與，不同的角色將會根據(jù)實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)整。

3.5 業(yè)務(wù)體系打造

集團(tuán)企業(yè)人力資源管理體系包括：戰(zhàn)略性人力資源管理、人才招聘與甄選管理、人才及培訓(xùn)開發(fā)管理、績效評估體系管理、全面薪酬管理、人事基礎(chǔ)信息管理。

4 集團(tuán)企業(yè)人力資源管控模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中，對于分、子公司的管控模式主要有戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控、財(cái)務(wù)管控三類，不同的管控模式里需要采用不同的人力資源管控體系。在人力資源管控模式的選擇過程中，要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，集團(tuán)對分、子公司的控股程度、集團(tuán)公司的企業(yè)文化、集團(tuán)人力資源管理人員操作水平進(jìn)行分析，選擇適合集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展的人力資源管控模式。

對于業(yè)務(wù)類型相同、區(qū)域相對集中、規(guī)模相對較小，集團(tuán)化開始不久的企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行“集中式”人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段的集團(tuán)企業(yè)，采用戰(zhàn)略管控的選擇上一般實(shí)行“監(jiān)管式”人力資源管控模式，以便快速推動業(yè)務(wù)發(fā)展。多元化、財(cái)務(wù)管控、區(qū)域分散、產(chǎn)業(yè)多元化、股權(quán)多元化企業(yè)集團(tuán)一般采用“分散式”人力資源管控模式。人力資源管控模式對集團(tuán)總部和整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級人力資源管理部門管理幅度、管理重點(diǎn)及業(yè)務(wù)模式進(jìn)行劃分。

當(dāng)前大部分企業(yè)集團(tuán)從政策監(jiān)管型人力資源管控模式轉(zhuǎn)向顧問型人力資源管控模式，從指令型管控→分權(quán)界面型管控→企業(yè)文化和價(jià)值觀管控的三段式管控模式發(fā)展，并結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況進(jìn)行具體調(diào)整，并通過考核、培訓(xùn)等手段實(shí)施。對人力資源管控模式的選擇主要由集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力專業(yè)人員管理水平確定。

5 集團(tuán)人力資源管控體系的十二條主線

（1）依托核心人員的外派建立管控。

（2）依托匯報(bào)與溝通平臺。

（3）通過計(jì)劃來調(diào)節(jié)管控的力度和資源投入。

（4）管好子公司核心人員、核心崗位。

（5）消除集團(tuán)的官僚化、離心力。

（6）子公司制度建設(shè)和管理。

（7）夯實(shí)管理基礎(chǔ)，做好基礎(chǔ)管理。

（8）管好人力資源內(nèi)部交易，做好透明核算，溝通好核算原則。

（9）通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抓核心競爭力建設(shè)。

（10）強(qiáng)化人力資源的人均效能，投入產(chǎn)出。

（11）做好人力資源成本與費(fèi)用管理，加強(qiáng)人力資源管理會計(jì)工作。

（12）適宜的人力資源監(jiān)督審查和審計(jì)工作。

6 人力資源管控體系的價(jià)值體現(xiàn)

集團(tuán)企業(yè)人力資源部創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值主要以以下三種典型方

式體現(xiàn)。

6.1 監(jiān)督監(jiān)管價(jià)值

對于以財(cái)務(wù)投資為主的集團(tuán)公司，主要從監(jiān)管價(jià)值方創(chuàng)造進(jìn)行預(yù)防，預(yù)防分、子公司人力資源戰(zhàn)略決策失誤與導(dǎo)向偏差價(jià)值損失，并從專業(yè)角度為分、子公司提供專業(yè)人力資源支持體現(xiàn)管理價(jià)值。

6.2 政策制度指引

對于關(guān)注戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的集團(tuán)企業(yè)，主要從戰(zhàn)略協(xié)同方面，組織制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及政策制度并監(jiān)督執(zhí)行，創(chuàng)造集團(tuán)整體人力資源戰(zhàn)略協(xié)同，通過分、子公司的管理能力提升來創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)行資源經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源的增值。

6.3 全面實(shí)施

實(shí)施人力資源一體化管理的集團(tuán)企業(yè)，以對人力資源職能所有活動直接控制來經(jīng)營、創(chuàng)造價(jià)值并進(jìn)行整合。在全面實(shí)施過程中，還要對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、總部功能定位、母子公司規(guī)模、文化整合、人力資源專業(yè)能力輔導(dǎo)全面整合。

以推動集團(tuán)公司整體運(yùn)營發(fā)展戰(zhàn)略為核心，根據(jù)不同的發(fā)展階段和管理要求實(shí)行人力資源管控，選擇適合公司發(fā)展需要的人力資源管控模式，對集團(tuán)總部及分、子公司之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行合理劃分是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管控目標(biāo)的重要機(jī)制保障。

7 集團(tuán)人力資源管控模式的重要性

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，分、子公司在管理上需要進(jìn)行相關(guān)經(jīng)驗(yàn)分享和合作，協(xié)同一致，也需要采用科學(xué)合理的人力資源管控模式。在發(fā)展過程中，一些分、子公司不按照集團(tuán)統(tǒng)一要求部署開展工作，出現(xiàn)凝聚力不足的現(xiàn)象，也需要人力資源管控的實(shí)施。總部派駐分、子公司的人員，因?yàn)殚L期在分、子公司和下屬單位工作，缺乏總部的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，會出現(xiàn)人員流失或忠誠度下降的現(xiàn)象。

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