風(fēng)險控制視角下供應(yīng)商關(guān)系管理理論在采購供應(yīng)鏈中的創(chuàng)新

白璐璐，崔麗娜

一、相關(guān)概念綜述

（一）供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系（SRM）是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的企業(yè)管理模式，他是企業(yè)用來改善與供應(yīng)商關(guān)系的一種新形勢的管理機制，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，對各方資源和競爭優(yōu)勢進(jìn)行整合共同發(fā)展，運用各種方法相互協(xié)作，實現(xiàn)企業(yè)之間互利共贏的一種管理模式。

（二）采購供應(yīng)鏈風(fēng)險管理

采購供應(yīng)鏈風(fēng)險管理是指以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，成立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商群體，并進(jìn)行逐步優(yōu)化，降低采購過程當(dāng)中可能出現(xiàn)的一些風(fēng)險，進(jìn)一步提高采購產(chǎn)品質(zhì)量以及供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的一種管理手段。

二、采購供應(yīng)鏈的特點以及潛在風(fēng)險

（一）采購供應(yīng)鏈的特點

1.供應(yīng)商關(guān)系伙伴化

采購供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)采購模式相比較，供應(yīng)鏈采購過程中采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為完全的“無縫”合作關(guān)系。企業(yè)和供應(yīng)商之間有著相似的目標(biāo)，彼此信任，共同承擔(dān)風(fēng)險，全面配合。企業(yè)對供應(yīng)商的態(tài)度也由強制性轉(zhuǎn)變?yōu)槠渥龀鐾讌f(xié)，從尋找多個供應(yīng)商各自獨立轉(zhuǎn)變成與供應(yīng)商努力達(dá)成持久的買賣合作關(guān)系，通過交易雙方對價格以及成本構(gòu)成的公開，使得企業(yè)的成本以及供應(yīng)周期有所降低,增強了交易之間的靈活性，在一定程度上降低了企業(yè)對原材料以及一些零部件的庫存，在一定程度上減少了企業(yè)管理費用,加速了資金的周轉(zhuǎn)，在產(chǎn)品的質(zhì)量方面，因為供應(yīng)商的數(shù)量較少并且企業(yè)可以加入到供應(yīng)商的整個生產(chǎn)和有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量控制過程中,所以企業(yè)能夠?qū)Σ少彽漠a(chǎn)品進(jìn)行較為精準(zhǔn)的控制,生產(chǎn)過程中的原材料和零部件等的質(zhì)量也在一定程度上得到保障,從而省去了繁瑣的檢驗過程;并且加強與供應(yīng)商之間的溝通，可提升訂單的處理效率,增強材料需求的準(zhǔn)確性。

2.采購流程增值最大化

傳統(tǒng)的采購流程是為了降低采購過程中的風(fēng)險，通常需要多個職能部門協(xié)作完成,由此會帶來一些弊端，主要體現(xiàn)在采購過程中存在多個審批環(huán)節(jié)，各部門各有不同的意見、部門間信息流動的不及時等原因都會降低采購效率,間接使得組織內(nèi)部的成本大幅度提升。在供應(yīng)鏈管理模式下,企業(yè)可以借助信息化的技術(shù),實現(xiàn)管理體系自動化,從而使采購成本有所降低。由于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,位于供應(yīng)鏈下游企業(yè)可以借助于信息化技術(shù),來幫助上游供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu),提高供貨質(zhì)量及供貨效率來實現(xiàn)企業(yè)成本降低、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、產(chǎn)品質(zhì)量提高等目標(biāo)。

3.庫存管理靈活化

在傳統(tǒng)庫存管理模式下,受供求關(guān)系的影響,供應(yīng)商和采購方都各自保持一定的庫存,用來規(guī)避波動帶來的風(fēng)險,使企業(yè)的正常生產(chǎn)得到有效保障。隨著市場的發(fā)展，大量庫存將企業(yè)在競爭中置于不利地位。在供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理,將重點從單個企業(yè)擴展到構(gòu)成整個供應(yīng)鏈體系的各個節(jié)點,在供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)之間存在一種合作博弈的關(guān)系,通過合作使雙方的庫存風(fēng)險降低,最終實現(xiàn)企業(yè)間的共贏。

（二）采購供應(yīng)鏈的潛在風(fēng)險

質(zhì)量問題沒有在零部件原生產(chǎn)工廠被發(fā)現(xiàn)；由于在供應(yīng)鏈上游的所有環(huán)節(jié)沒有任何測試或檢查，導(dǎo)致零部件達(dá)到采購組織之后，采購組織在做最終產(chǎn)品檢驗時才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果不合格的零部件無法更換，就只能重做或維修。上述兩種情況均有可能影響到采購組織對客戶的承諾交貨時間，這會對采購組織業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利的負(fù)面影響。更有甚者，不合格產(chǎn)品流入到客戶的手中，導(dǎo)致客戶由于使用不合格產(chǎn)品而造成不可挽回的經(jīng)濟損失，從而影響供貨企業(yè)的信譽。

采購組織中個別供應(yīng)商出現(xiàn)問題而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的風(fēng)險。一條供應(yīng)鏈由許多級的子供應(yīng)商組成，由約束理論的觀點可知，系統(tǒng)中總會存在資源不足的供應(yīng)節(jié)點，即供應(yīng)鏈中的瓶頸。供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商層級越多，管理難度就越大，確保每一個子供應(yīng)商都滿足采購組織的要求的難度也就越大。

采購組織推行準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)和供應(yīng)，但在供應(yīng)鏈上游的某個環(huán)節(jié)發(fā)生供應(yīng)中斷。在這種情況下，零部件供應(yīng)的時間調(diào)節(jié)和交付的過程中幾乎沒有任何糾正錯誤的回旋余地。如果在整個供應(yīng)鏈上的任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生供應(yīng)中斷，都可能導(dǎo)致整個產(chǎn)品停產(chǎn)或整條生產(chǎn)線停頓，最終對產(chǎn)品的交付引發(fā)某些意想不到的災(zāi)難性后果。

企業(yè)內(nèi)部對某項工程做出改變。假設(shè)某個設(shè)計必須改變，工程變更請求程序已經(jīng)生效，采購組織即將應(yīng)用新設(shè)計方案進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。但基于舊設(shè)計的產(chǎn)品是否保有庫存，兩三個月內(nèi)這些半產(chǎn)品是否可能出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，是否還有在途庫存。如果這些產(chǎn)品重做或報廢，又將導(dǎo)致生產(chǎn)延誤以及高昂的成本問題。

三、基于供應(yīng)商關(guān)系管理的采購供應(yīng)鏈風(fēng)險控制

（一）供應(yīng)商選擇失誤案例

A公司是一家位于美國的硬件公司，正倍受延誤和產(chǎn)品發(fā)布問題的困擾。由于產(chǎn)品造成的延遲，公司面臨巨大的銷售損失，而主要的原因則出自上游子供應(yīng)商的問題。

該公司已開發(fā)出一種新的電子產(chǎn)品，產(chǎn)品中幾個獨立的關(guān)鍵組件的采購來自中國的供應(yīng)商，為此該公司也對中國幾家具有印刷電路板組裝、總裝、測試和包裝能力的原始設(shè)備（OEM）制造商進(jìn)行了對比。基于諸多因素，最終選擇了“玉龍”公司作為其組件制造的供應(yīng)商。被A公司選中后，玉龍公司專門為A公司出一條新產(chǎn)品生產(chǎn)線，并指定了一些員工專門為其服務(wù)。但當(dāng)進(jìn)入批量生產(chǎn)、第一個訂單發(fā)出時，A公司很快就意識到生產(chǎn)的第一批次將會延遲交付。玉龍公司缺乏整體規(guī)劃方法以保證按時交付，也沒能控制其零部件供應(yīng)商兌現(xiàn)承諾成為問題的關(guān)鍵。

在整個產(chǎn)品開發(fā)過程的討論中，玉龍公司熱情高漲，卻過分承諾了對本來就很緊張的工期要提前達(dá)成，其子供應(yīng)商卻無法加快速度，在試生產(chǎn)過程中甚至連小批量組裝的發(fā)貨都無法滿足。更不幸的是，玉龍公司的子供應(yīng)商沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)脑u審和調(diào)查，其中有一些無法達(dá)到A公司要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在向這些子供應(yīng)商發(fā)出訂單之后，雙方才意識到這些問題。此外，玉龍公司在交付之前沒有對組件進(jìn)行檢驗，在小批量生產(chǎn)后準(zhǔn)備發(fā)貨時，來料批次中的不合格組件才被檢測出來，導(dǎo)致在批量生產(chǎn)中每次都有問題被檢出。

因為發(fā)生質(zhì)量問題，A公司只能改變計劃，重新制定產(chǎn)品發(fā)布時間，并重新梳理玉龍公司的制造流程。A公司必須親自到一些子供應(yīng)商現(xiàn)場做改進(jìn)工作，才能保證這些子供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)和所生產(chǎn)的產(chǎn)品組件質(zhì)量達(dá)到可接受的要求。

（二）降低采購供應(yīng)鏈的風(fēng)險方法

1.建立事前考察機制

選擇供應(yīng)商不僅僅是為企業(yè)尋找一個產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)源，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商應(yīng)該具備穩(wěn)定的背景、良好的信譽、按時交付、質(zhì)量穩(wěn)定、對采購方的需求需要做到及時回應(yīng)并隨時跟進(jìn)做好后續(xù)服務(wù)等能力。事前了解供應(yīng)商的實際情況其重要性不僅在于使采購組織知道供應(yīng)鏈中的每個供應(yīng)商的及其供應(yīng)商的次級供應(yīng)商特點，關(guān)鍵是還能深入了解每個供應(yīng)商的能力。在把供應(yīng)商列入“準(zhǔn)供應(yīng)商”名單之前，一定要嚴(yán)格檢查供應(yīng)商的實際能力，如果次級供應(yīng)商無法滿足采購組織所要求的質(zhì)量以及能力標(biāo)準(zhǔn)，通常會造成導(dǎo)致延誤和額外費用等大問題。通常這種供應(yīng)商應(yīng)被拒之門外。

2.設(shè)立系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案

針對每個供應(yīng)商，每個季度都要嚴(yán)格監(jiān)控供應(yīng)商的供貨能力。對供應(yīng)商供應(yīng)能力的檢測至關(guān)重要，但由于很多企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致在管理供應(yīng)商供應(yīng)能力時決策上力不從心。對于存在不確定性的風(fēng)險管理，應(yīng)急預(yù)案的設(shè)置更需要系統(tǒng)性，當(dāng)一些自然災(zāi)害或不可抗力出現(xiàn)時，盡量降低供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)的損失。

3.建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

采購組織必須與供應(yīng)商密切合作，使供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈整體解決方案的重要一環(huán)。換句話說，供應(yīng)商必須理解其在采購組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中扮演著關(guān)鍵角色。通過增強伙伴間的溝通和理解使供應(yīng)鏈上的伙伴堅持并最終執(zhí)行整條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略決策，才能使供應(yīng)鏈發(fā)揮成本優(yōu)勢，占據(jù)更多的市場份額。

四、結(jié)束語

文章在闡述采購風(fēng)險類型的基礎(chǔ)上，重點討論基于供應(yīng)商關(guān)系管理的采購供應(yīng)鏈風(fēng)險控制措施。供應(yīng)商的穩(wěn)定供應(yīng)是一個企業(yè)以及整個供應(yīng)鏈穩(wěn)定、高效運作的重要保障。加強與供應(yīng)商關(guān)系管理，改善與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系對企業(yè)采購風(fēng)險有著重要的作用，只有控制好采購過程當(dāng)中的風(fēng)險，才可能實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)的效益最大化。

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