淺析汽車后市場賦能

◆文/北京 張杰

一、賦能

汽車后市場行業(yè)中的很多人都將賦能當(dāng)成一次商業(yè)模式的革命，就像當(dāng)初電商模式出現(xiàn)后，給門店消費(fèi)帶來巨大影響。其實(shí)，將賦能當(dāng)做商業(yè)革命是一個(gè)較為錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。賦能是一種組織模式下的責(zé)任權(quán)利重新分配，既不是一場革命，也不是一種商業(yè)模式上的創(chuàng)新，它只是對(duì)于碎片化、無序的低經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)下的再分配。汽車后市場產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)角色應(yīng)回歸到自己本應(yīng)該做的事情上，而不是為了避險(xiǎn)各自做一些關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的不擅長的事，例如，修理廠自營配件、配件商自己開修理廠等等。

但這并不代表這些事完全不能做，而是說在低利潤和無規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下的跨界做事本質(zhì)上是一種對(duì)主營業(yè)務(wù)的不負(fù)責(zé)。產(chǎn)業(yè)應(yīng)該回歸到修車的修好車、賣配件的賣好配件這種形態(tài)，協(xié)同、鏈接的事最好讓另外的人去做。例如電商出現(xiàn)后，零售商只是在電商平臺(tái)的賦能下改變了賣貨方式，而實(shí)際上零售商并不會(huì)自己去研發(fā)阿里旺旺、商城、直通車等，零售商只是熟悉這些規(guī)則，更輕松的利用好它完成自己的專業(yè)，然后去賣貨。產(chǎn)業(yè)聚合、協(xié)同的事都由另外一個(gè)角色去完成，阿里巴巴集團(tuán)也只在研究賣貨和幫助零售商賣貨的工具，自己則從來不賣貨。

二、關(guān)于賦能的幾個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)

1.錯(cuò)誤觀點(diǎn)：賦能是培訓(xùn)、咨詢

筆者認(rèn)為，賦能是培訓(xùn)、咨詢這一觀點(diǎn)是行業(yè)目前最大的認(rèn)知陷阱。由于近幾年培訓(xùn)和咨詢行業(yè)不景氣，于是很多咨詢和培訓(xùn)公司紛紛說自己是賦能商。如果將賦能比作搭臺(tái)和唱戲，賦能是搭臺(tái)思維，咨詢則是唱戲思維。賦能是讓唱戲者去培養(yǎng)新人，而咨詢本質(zhì)上將自己包裝為著名的唱戲人員，然后去教大家相關(guān)工作，這樣做存在較多缺點(diǎn)，導(dǎo)致師傅帶的徒弟越來越弱，很少能出一個(gè)可以超越師傅的徒弟。當(dāng)然，現(xiàn)在師傅也會(huì)有各種辦法讓徒弟依賴師傅，否則“師傅”如何才能賺到錢。而賦能不是師傅帶徒弟，賦能其實(shí)是一個(gè)明星經(jīng)紀(jì)公司，它可以批量生產(chǎn)明星，他們專注于打造、賦能明星，使明星得到個(gè)性化發(fā)展。明星和經(jīng)紀(jì)公司的關(guān)系是明星產(chǎn)出品牌，經(jīng)紀(jì)公司運(yùn)作商業(yè)，各自分工明確，不相互競爭。

2.錯(cuò)誤觀點(diǎn)：賦能是SaaS

賦能是搭臺(tái)前提下的產(chǎn)業(yè)唱戲人的“個(gè)性化”發(fā)揮，因此，僅個(gè)性化這一項(xiàng)就可決定汽車后市場通用版SaaS(Softwareas-a-Service，一種通過Internet提供軟件的模式)幾乎是“死刑”，因?yàn)橥ㄓ冒鍿aaS是從唱戲邏輯下開發(fā)出來的模版，根本不適用于產(chǎn)業(yè)。所以，真正的SaaS是在賦能邏輯下的賦能(搭臺(tái))動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化，而不是唱戲動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化。

對(duì)于汽車后市場而言，汽車修理廠各家設(shè)立出自己的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，在外人看來是別扭的，但這些運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)它自己非常適用，這種個(gè)性化在短時(shí)間內(nèi)無法打破，更不可能僅通過一套公共版本的SaaS就可以完全解決問題。

3.錯(cuò)誤觀點(diǎn)：賦能是標(biāo)準(zhǔn)化，能規(guī)范產(chǎn)業(yè)

實(shí)際上，在汽車后市場產(chǎn)業(yè)極度過剩并且自成生態(tài)的情況下，賦能并不是另立一套標(biāo)準(zhǔn)，打造出一個(gè)模版，讓大家都按此模版去進(jìn)行改變即可，我們應(yīng)該明白，這種方式在汽車后市場不太行得通。

首先，我國由于南北區(qū)域差異，在車主消費(fèi)習(xí)慣、老板經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、店面人員素質(zhì)等方面，全都沒有一套標(biāo)準(zhǔn)，因此全國消費(fèi)市場千差萬別。雖然實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)建立不難，但是習(xí)慣改變最難。一個(gè)良好的商業(yè)模式應(yīng)該是順應(yīng)人性，順應(yīng)習(xí)慣，而不是改變習(xí)慣。當(dāng)然，只有神級(jí)的商業(yè)模式才能改變?nèi)说牧?xí)慣，例如蘋果手機(jī)模式，但又有多少人可以成為喬布斯，答案顯而易見。

賦能更像是開辟一片草原，然后在草原上撒上草種子，引來牛羊、豺狼，讓它們自己競爭，經(jīng)過自然淘汰，最終形成健康生態(tài)。在草原生態(tài)下，人工干預(yù)的地方很少，因此其管理成本較低。賦能不是建造一個(gè)動(dòng)物園，因?yàn)閯?dòng)物園永遠(yuǎn)都形成不了生態(tài)。假如一個(gè)動(dòng)物園內(nèi)有1 000只動(dòng)物，那么在運(yùn)營過程中還需額外配套3 000多名后勤團(tuán)隊(duì)進(jìn)行清潔、醫(yī)療、門票、建設(shè)、喂養(yǎng)等工作，而這樣是根本形成不了生態(tài)的。

4.錯(cuò)誤觀點(diǎn)：賦能要單品切入

賦能要單品切入是完全逆直營邏輯的思維，如果，你想建立一個(gè)京東自營式B2C購物網(wǎng)站，那么必定需要選擇一個(gè)品類，例如3C(中國強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證)切入，因?yàn)槊吭黾右粋€(gè)SKU(庫存進(jìn)出計(jì)量的單位，可以是以件、盒、托盤等為單位)，運(yùn)營成本都會(huì)飆升。運(yùn)營一個(gè)動(dòng)物園同樣如此，隨著種類的增加管理運(yùn)營成本會(huì)出現(xiàn)倍增，因此，在這個(gè)邏輯下，單品切入成功幾率更高。但在賦能邏輯下，產(chǎn)業(yè)資源存在且過剩存在，不需要重建成本，反而多品類進(jìn)入效率會(huì)更高，這是由于單品類會(huì)因?yàn)橘x能對(duì)象有限而完成不了產(chǎn)業(yè)融合，這就像筆者常常提起的配件店面滲透率，你做極致拿了一家店面所有剎車片采購，那么你的店面采購滲透率最高不會(huì)高過3%。在賦能邏輯下，對(duì)切入品類的定義是達(dá)到產(chǎn)業(yè)融合目的下最小品類組合，多和少不是絕對(duì)的，而是看組合出的品類能否達(dá)到真正串聯(lián)產(chǎn)業(yè)資源的目的。另外，筆者認(rèn)為，不要抱怨行業(yè)問題，普遍存在的問題就不是問題。