跨國(guó)并購(gòu)中的文化因素

許中雅

企業(yè)并購(gòu)一般指企業(yè)通過(guò)取得另一企業(yè)的資產(chǎn)或者產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而對(duì)另一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際控制。目前，企業(yè)并購(gòu)已成為大多數(shù)企業(yè)快速擴(kuò)大規(guī)模、增加市場(chǎng)份額、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)成為企業(yè)整合全球資源，快速獲取先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)的捷徑，大量研究表明，跨國(guó)并購(gòu)的成功率僅為30%。

1982年，特倫斯.迪爾（Terrence E.Deal）與愛(ài)蘭.肯尼迪（Allan Kennedy）所著《企業(yè)文化》中明確提出企業(yè)文化五因素論，即企業(yè)文化由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄、儀式以及文化網(wǎng)絡(luò)五種因素構(gòu)成，表明企業(yè)相關(guān)的規(guī)章制度、管理經(jīng)營(yíng)理念、員工價(jià)值觀念以及環(huán)境設(shè)施等各方面都會(huì)受企業(yè)文化的影響。因此，企業(yè)間文化差異越大，會(huì)產(chǎn)生文化沖突的可能性往往越大。

多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)，人們往往重視業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、協(xié)同效應(yīng)等有形要素，文化差異問(wèn)題易受忽視。相較于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)其實(shí)面臨國(guó)家層面和企業(yè)組織層面的“雙重文化差異”，挑戰(zhàn)更大。文化差異對(duì)跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效的影響，主要有三種路徑：

○ 影響并購(gòu)企業(yè)間戰(zhàn)略整合

企業(yè)通常會(huì)根據(jù)市場(chǎng)定位、資源條件以及外部環(huán)境等因素，形成適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，并作為中長(zhǎng)期發(fā)展導(dǎo)向以及目標(biāo)。國(guó)家層面的文化差異，會(huì)造成并購(gòu)企業(yè)雙方面臨的外部環(huán)境不盡相同，進(jìn)而加大企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的制度、管理模式以及激勵(lì)評(píng)價(jià)制度的差異。

存在文化差異的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，在特定情況下，部分文化沖突能夠通過(guò)雙方磋商來(lái)共同解決，實(shí)現(xiàn)較高水平的文化適應(yīng)，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生正面影響；也有部分文化沖突，尤其是根深蒂固的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值取向以及思維模式，在很大程度上將影響企業(yè)間的戰(zhàn)略整合從而影響到并購(gòu)后的戰(zhàn)略統(tǒng)一，導(dǎo)致組織協(xié)調(diào)成本增加，對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。

○ 影響并購(gòu)企業(yè)間組織管理

在跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)難免會(huì)遭遇雙方組織管理框架調(diào)整的問(wèn)題，在文化差異較大的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，高管離職率相對(duì)較高，對(duì)企業(yè)績(jī)效顯然會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。不過(guò)，也有研究表明，組織文化差異大的跨國(guó)并購(gòu)也可以實(shí)現(xiàn)較好協(xié)同效應(yīng)。

○ 影響并購(gòu)企業(yè)間職場(chǎng)環(huán)境

企業(yè)之間的文化差異，會(huì)潛移默化地影響企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維習(xí)慣和溝通模式。早期研究中，國(guó)家文化差異容易導(dǎo)致企業(yè)成員間的誤解和偏見(jiàn)，表明文化差異和跨國(guó)并購(gòu)績(jī)效呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系，但是，企業(yè)若能提前預(yù)判并購(gòu)的負(fù)面影響，積極應(yīng)對(duì)，形成更具包容性的企業(yè)文化，有助于提高潛在績(jī)效。

總之，文化差異對(duì)并購(gòu)企業(yè)雙方的協(xié)調(diào)以及整合有著深遠(yuǎn)影響，目前大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)案例中，企業(yè)往往因忽視文化差異，文化整合失敗，最終以失敗告終。企業(yè)在日后并購(gòu)尤其是跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)更為重視雙方之間所存在的文化差異，以促進(jìn)總體戰(zhàn)略的融合、組織管理的協(xié)調(diào)以及企業(yè)內(nèi)部工作氛圍的和諧。

（作者供職于廣東發(fā)展銀行深圳分行）