平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用問題與建議

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院 黑龍江哈爾濱 150080）

績效管理是根據(jù)企業(yè)的目標為員工制定個人目標，通過員工個人目標的完成，來實現(xiàn)企業(yè)的目標?？冃Ч芾砜梢杂行У貙⑵髽I(yè)的部門、員工聯(lián)系在一起，并對員工的工作進行引領(lǐng)指導(dǎo)，提升管理效率。傳統(tǒng)的績效管理評價指標多為財務(wù)指標，只能滿足以投資促進發(fā)展的工業(yè)時代的業(yè)績評價的需要；側(cè)重評價有形資產(chǎn)的使用情況，較少關(guān)注無形資本的評價；只能對歷史業(yè)績進行衡量，不能對企業(yè)未來業(yè)績進行預(yù)測和指導(dǎo)；關(guān)注短期績效而忽略企業(yè)長期發(fā)展，不能有效地推動企業(yè)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。因此，必須采用新的業(yè)績評價指標與方法，適應(yīng)新時代績效管理的發(fā)展需求。

一、平衡計分卡的的提出

哈佛大學(xué)的教授Robert S.Kaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的David P.Norton，基于績效管理實踐的需要提出了平衡計分卡理論，研究平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，彌補了僅用財務(wù)指標評價績效的不足。平衡計分卡在全球范圍內(nèi)開始得到接受與認同，成為近些年很具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計分卡是將企業(yè)在生產(chǎn)能力和技術(shù)革新等方面的競爭力有形化、層次化、多樣化，運用一系列的指標評價衡量的方法。平衡計分卡既是企業(yè)的指標考評系統(tǒng)，又是企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡基于企業(yè)戰(zhàn)略視角，設(shè)計了一整套新的評價指標體系。這一體系將企業(yè)的發(fā)展愿景、目標使命和戰(zhàn)略規(guī)劃有機地聯(lián)系在一起，實現(xiàn)企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。平衡計分卡利用驅(qū)動因素評價企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)了非財務(wù)指標與財務(wù)指標、企業(yè)長遠目標與近期目標、結(jié)果指標與原因指標之間的發(fā)展平衡。管理層可以利用平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為各職能部門與員工的階段性目標，將戰(zhàn)略發(fā)展目標與長期目標期望值、年度預(yù)算相關(guān)聯(lián)，制定并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施，以實現(xiàn)動態(tài)的發(fā)展平衡。在平衡計分卡的實施過程中，定期有組織地進行系統(tǒng)化的研究與探討，有利于企業(yè)的穩(wěn)步提升與改進。

二、平衡計分卡的四個維度及其關(guān)系

平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃逐層分解，滲透到企業(yè)績效管理體系的各個方面，并圍繞財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度對企業(yè)進行綜合性考評。

（一）財務(wù)維度

財務(wù)維度主要是對過去發(fā)生的、能夠衡量的經(jīng)濟成果的概括。財務(wù)維度指標可以反映企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施對于改善企業(yè)盈利水平的貢獻程度。財務(wù)維度指標是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)績效評價指標，它與企業(yè)的價值評估、戰(zhàn)略目標息息相關(guān)。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，管理層會依據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略發(fā)展目標制定相應(yīng)的財務(wù)目標。財務(wù)維度體現(xiàn)了“實現(xiàn)形態(tài)下的勞動”，這種勞動已物化在具體的商品中，通過商品價值的實現(xiàn)而完成。具體的衡量指標包括資本回報率、現(xiàn)金流量、項目盈利能力、利潤預(yù)期可靠性、訂單的積壓等，財務(wù)目標也可以是迅速提高銷售額、創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

（二）客戶維度

客戶維度秉持著一切從客戶的利益出發(fā)，增加客戶的價值，為客戶提供個性、多樣的生產(chǎn)服務(wù)這一現(xiàn)代化經(jīng)營理念。在客戶維度層面，企業(yè)不僅要確定自身業(yè)務(wù)所處的競爭市場環(huán)境，還要確定以何種指標衡量自身在目標市場環(huán)境和客戶中的定位，從而滿足客戶對企業(yè)的期待與要求。此外，顧客維度還需包含特定的、能夠衡量企業(yè)具體客戶需求的指標?？蛻艟S度體現(xiàn)了一種“對象化的勞動”。客戶維度有助于管理層理清客戶與市場間的關(guān)系，并據(jù)此做出戰(zhàn)略決策，為企業(yè)創(chuàng)造財富。具體的衡量指標包括定價指標、顧客排列順序、顧客滿意度指標、市場份額等。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，企業(yè)應(yīng)明確自己在業(yè)務(wù)方面的閃光點。這一流程既要提供價值主張、增加客戶數(shù)量，還要滿足股東對預(yù)期投資收益的要求。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度體現(xiàn)了“流動形態(tài)下的勞動”，這種勞動可以看作是由潛在勞動形態(tài)向物化勞動形態(tài)的一種過渡。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度重點反映有利于企業(yè)財務(wù)目標實現(xiàn)的指標。其在業(yè)績衡量方面與傳統(tǒng)方法存在很大的不同。傳統(tǒng)方法僅對“現(xiàn)有流程”進行監(jiān)督與改進，而平衡計分卡采用的是“全新的流程”，這對企業(yè)的戰(zhàn)略成功意義重大。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度具體的衡量指標包括安全指標和客戶的溝通時間、投標成功率、項目情況指標、項目的循環(huán)周期等。

平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度還引入了創(chuàng)新流程。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量流程，注重將當前的產(chǎn)品和服務(wù)提供給當前客戶。這一流程試圖控制并改善當前的經(jīng)營狀況，開始于接到現(xiàn)有客戶有關(guān)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的購買訂單，終止于產(chǎn)品的交付或服務(wù)的完成。企業(yè)創(chuàng)造的價值源于所售商品或服務(wù)的成本低于售價的部分。然而，企業(yè)要想獲得長期的財務(wù)回報，就需要不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品與服務(wù)以滿足現(xiàn)有客戶和未來客戶的新需求。與縮短經(jīng)營周期相比，創(chuàng)新更有利于大多數(shù)企業(yè)改善財務(wù)業(yè)績。就企業(yè)未來的業(yè)績水平而言，成功經(jīng)營一個有價值的產(chǎn)品的研發(fā)過程，或者成功培養(yǎng)開發(fā)另類客源的能力，往往比高效、穩(wěn)定地管理好現(xiàn)有經(jīng)營更重要。上述兩種重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程并不是相互對立的。事實上，平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)控制流程維度是短期經(jīng)營循環(huán)與長期經(jīng)營創(chuàng)新的結(jié)合。

企業(yè)可以在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中制定與自身經(jīng)營目標和價值指標相符的價值鏈模型。普通的價值鏈模型包括三個主要的經(jīng)營環(huán)節(jié)，分別為創(chuàng)新、經(jīng)營與售后。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度，強調(diào)的是為滿足客戶和股東的需求，企業(yè)必須堅持學(xué)習(xí)、自我完善。學(xué)習(xí)與成長維度體現(xiàn)了“潛在形態(tài)下的勞動”，這種勞動注重發(fā)掘員工潛在的學(xué)習(xí)能力，既包含腦力，又包括體力。企業(yè)可以通過提高員工的技術(shù)水平、改善系統(tǒng)的運行質(zhì)量、完善組織程序的制定等方面實現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長。學(xué)習(xí)與成長的具體衡量指標包括：從新服務(wù)中得到的收入、改進指標的比例、提高信息系統(tǒng)服務(wù)效率、員工態(tài)度調(diào)查、員工建議、每位員工創(chuàng)造收入等。

（五）四個維度之間的關(guān)系

平衡計分卡所包含的四個維度，并不是孤立存在的，它們環(huán)環(huán)相扣，聯(lián)系密切?！皟?nèi)部業(yè)務(wù)流程維度”屬于基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)認清自身擅長什么；“客戶維度”屬于關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)了解客戶的需求是什么，對比企業(yè)自身在產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部流程中的不足；“學(xué)習(xí)與成長維度”屬于核心環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)明確必須擅長什么，在將前述兩個維度進行對比后，企業(yè)應(yīng)致力于自我完善與提高，以滿足新老客戶不斷變化的需求；“財務(wù)維度”是最終目標，企業(yè)的一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為了實現(xiàn)企業(yè)制定的財務(wù)目標，滿足股東的期望。同時，新的財務(wù)目標又會促使企業(yè)依據(jù)自身特點、結(jié)合客戶需求，進行下一階段的學(xué)習(xí)與成長。

三、平衡計分卡在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

平衡計分卡作為企業(yè)績效管理的一種工具，在應(yīng)用中存在著一些不容忽視的問題，這在一定程度上阻礙了平衡計分卡的發(fā)展。

（一）適用范圍有限

平衡計分卡有其特定的績效考評對象，適用范圍有限。平衡計分卡是一套完整的績效管理流程，利用四個維度實現(xiàn)對企業(yè)績效管理的考評。平衡計分卡主要適用于具有相對完整業(yè)務(wù)的企業(yè)，一般情況下不應(yīng)用于單個職能部門以及個人的績效管理與考評中。根據(jù)以往的經(jīng)驗，平衡計分卡適用于具有如下特征的企業(yè)：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制較為民主；企業(yè)有長遠的目標作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，并且該目標可以層層分解；企業(yè)成本管理水平高且能夠有效感知市場競爭壓力等。

（二）指標數(shù)量多、難以量化

平衡計分卡注重對無形資本的考評。然而，無形資本大多難以量化，也沒有較為權(quán)威的衡量準則，這導(dǎo)致評價結(jié)果的可信度與可比性并不高。在客戶維度，其具體的衡量指標包括客戶滿意度，這是一個難以理解并具體化的概念，如何量化以及量化的標準都很難把握。在學(xué)習(xí)與成長維度，如何衡量員工的學(xué)習(xí)？什么樣的指標能夠反映員工的成長？都很難通過具體的數(shù)字加以說明。如果無法正確量化這些指標，就難以得出具有說服力的評價結(jié)果。

Kaplan曾經(jīng)指出，平衡計分卡各維度的評價指標合計數(shù)維持在20—25個較為合適，即財務(wù)維度評價指標5個（22%），客戶維度評價指標5個（22%），內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度評價指標8—10個（34%），學(xué)習(xí)與成長維度評價指標5個（22%）。實際上，企業(yè)很難同時實現(xiàn)這些目標。如果某些目標之間不存在正向相關(guān)性，企業(yè)就會失去評價的標準而茫然失措；如果企業(yè)放棄某些指標的評價，就很可能忽視某些指標對企業(yè)績效的指導(dǎo)作用。這對企業(yè)來說是個不小的挑戰(zhàn)。

（三）實施成本高

平衡計分卡的實施成本可以從人力、財力和時間三個方面衡量。平衡計分卡從四個維度對企業(yè)的績效管理水平進行評價，需要所有部門、職工的共同參與和配合，這一過程對人力、財力有大量的需求，企業(yè)的實施成本很高。一般而言，平衡計分卡的執(zhí)行需要歷經(jīng)半年左右的時間，對于在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差與問題，還需要幾個月的時間調(diào)整。平衡計分卡的整套流程需要一年甚至更長的時間。考慮到數(shù)據(jù)的準確性與可靠性，企業(yè)往往會進行長期的數(shù)據(jù)采集，這一過程對企業(yè)信息管理系統(tǒng)的完善程度也有較高要求，信息系統(tǒng)的升級也會增加企業(yè)績效管理的實施成本，最終平衡計分卡的引入可能會產(chǎn)生成本大于收益的結(jié)果。

（四）對管理人員的素質(zhì)要求高

平衡計分卡的實施需要各級管理人員的共同參與和配合。高層管理人員需要具備制定適合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。戰(zhàn)略規(guī)劃決定了企業(yè)的高度與方向，既包括短期發(fā)展規(guī)劃，又包含長期發(fā)展規(guī)劃。中層管理人員需要具備良好的領(lǐng)悟能力。能夠領(lǐng)會上級管理人員的戰(zhàn)略意圖，將大的戰(zhàn)略目標細分為各個部門應(yīng)該完成的小目標，并有效地傳達給下級人員。低層管理人員需要具備有效的執(zhí)行與溝通能力，讓多數(shù)員工了解平衡計分卡的內(nèi)涵和實施程序，從而發(fā)揮平衡計分卡的最大效用，完成各部門的階段性目標。這些都對管理人員有較高的素質(zhì)要求，這使得一些門檻較低的公司很難聘請到高素質(zhì)的管理人員，進而無法發(fā)揮平衡計分卡的最大效用。

（五）實施的環(huán)境阻力大

在西方國家，企業(yè)成功將平衡計分卡應(yīng)用于績效管理的案例屢見不鮮。然而，我國引進平衡計分卡的時間較晚，與西方國家在戰(zhàn)略目標、文化背景、制度環(huán)境等方面也存在差異，這些導(dǎo)致平衡計分卡未能在我國得到廣泛的關(guān)注與應(yīng)用。在平衡計分卡引入我國前，國內(nèi)的企業(yè)均使用傳統(tǒng)的財務(wù)指標考評績效，這種思想與意識在我國大多數(shù)企業(yè)管理者的頭腦中根深蒂固，縱使平衡計分卡有諸多優(yōu)點，也很難擺脫這種傳統(tǒng)思想的禁錮。此外，我國特有的制度環(huán)境也不利于平衡計分卡的發(fā)展。在國有企業(yè)中，部門的劃分有嚴格的規(guī)定與界限，這在一定程度上限制了上級與下級的溝通，不利于各維度評價指標的量化。這些都使平衡計分卡在我國企業(yè)的績效管理中難以有效開展。

四、對平衡計分卡的實施建議

第一，平衡計分卡的應(yīng)用應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實際。如果企業(yè)將平衡計分卡引入績效管理只是為了緊跟社會發(fā)展趨勢，那么這種跟風(fēng)效仿無異于邯鄲學(xué)步，終究結(jié)果只能得其形，卻不能得其意。任何企業(yè)都處在一定的社會、經(jīng)濟、歷史環(huán)境中，有其自身的發(fā)展階段與任務(wù)，這使得不同企業(yè)在財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度選取的評價指標不盡相同。唯有符合企業(yè)自身實際、充分反映自身特色的平衡計分卡模式，才能有效完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)以自身實際為出發(fā)點，本著先易后難、循序漸進的發(fā)展原則，制定出具體的、普遍得到贊同的發(fā)展計劃。并根據(jù)市場發(fā)展和競爭的需要，動態(tài)調(diào)整平衡計分卡的績效評價指標，才能更好地應(yīng)用于實踐。

第二，加強與員工的溝通，逐層落實、推進平衡計分卡的實施。在企業(yè)的實際管理中，管理層很多戰(zhàn)略的實施效果都差強人意。為什么會產(chǎn)生這樣的結(jié)果呢？原因可能是多方面的，但管理層與員工之間的溝通問題可謂是重要原因之一。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的主要實施者，如果管理層不能將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和實施規(guī)劃準確、清楚地傳達給員工，那么再好的戰(zhàn)略也只能是紙上談兵。管理層應(yīng)將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細分為各職能部門的工作目標，清晰地傳達給各職能部門的負責(zé)人，并要求他們及時傳遞給下一層級的員工。做到逐層傳遞，確保員工正確理解并有效實施。如果員工在實施過程中遇到了問題，也應(yīng)及時反饋給管理層，做到有問題早發(fā)現(xiàn)、早溝通、早解決，使企業(yè)各階層步履一致，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

第三，目光長遠，處理好短期利益與長期利益的關(guān)系。平衡計分卡的實施并非一蹴而就，不僅需要許多人力、財力，還需要企業(yè)內(nèi)各部門的傾力配合。在平衡計分卡實施的初期，大量的人力、財力投入，會大幅增加企業(yè)的運營成本；投入與產(chǎn)出在時間上的不同步，致使企業(yè)的短期利益并不可觀。平衡計分卡產(chǎn)生的顯著優(yōu)勢與成效需要一定的時間來展現(xiàn)。在平衡計分卡實施期間，如果企業(yè)高層因短時間內(nèi)看不到預(yù)期的效果而終止實施，那么企業(yè)的努力就會功虧一簣，甚至還會得到相反的效果。因此，企業(yè)實施平衡計分卡前，應(yīng)認真考慮自身想要實現(xiàn)的長期目標，做好長期規(guī)劃，及時應(yīng)對前期可能承擔的風(fēng)險，實現(xiàn)短期利益與長期利益的協(xié)調(diào)發(fā)展。

第四，完善企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。平衡計分卡利用各種績效評價指標體現(xiàn)企業(yè)各方利益相關(guān)者的權(quán)益，并通過不同的權(quán)重協(xié)調(diào)各方利益相關(guān)者。平衡計分卡的實施通常需要查找、處理、分析許多和評價指標有關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，這一過程主要依賴于完整、準確、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。平衡計分卡涉及的各職能部門間有效的信息傳遞、溝通與反饋也有賴于企業(yè)高質(zhì)量的信息管理系統(tǒng)。如果企業(yè)沒有完善的信息管理系統(tǒng)、不能保證信息系統(tǒng)的安全性和信息傳遞的流暢性，那么平衡計分卡就無法在企業(yè)的績效管理中立足，利用平衡計分卡提高企業(yè)績效管理水平也就無從談起。

第五，將平衡計分卡的應(yīng)用與激勵機制相結(jié)合，發(fā)揮平衡計分卡的最大效用。激勵機制可以充分調(diào)動員工的工作熱情，有益于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對員工的激勵可以表現(xiàn)在很多方面，主要包括薪資、培訓(xùn)、升職、榮耀等方面的激勵。在薪資激勵方面，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)濟效益，對比同行業(yè)的員工薪資水平，合理制定本企業(yè)的員工薪資，吸引更多的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。在培訓(xùn)激勵方面，健全員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系，既包括員工入職和在職培訓(xùn)，還應(yīng)包括鼓勵部分高級職工接受在職教育、海外學(xué)習(xí)，并為其負擔部分費用。在升職激勵方面，定期對員工的業(yè)績進行評估考核，授予業(yè)績突出的員工更高的職務(wù)。這樣員工可以切實體會到勞有所獲、值得為自身更好的發(fā)展努力奮斗，最大程度地激發(fā)員工的工作熱情。在榮耀激勵方面，應(yīng)公開表彰業(yè)績優(yōu)秀的員工，并為其頒發(fā)證書，以示鼓勵，在企業(yè)內(nèi)部形成爭做標兵的良好工作氛圍。