同理心：微軟的文化復(fù)興

這本書(shū)的核心是人，以及人獨(dú)有的品質(zhì)同理心：在一個(gè)技術(shù)激流以前所未有之勢(shì)顛覆現(xiàn)狀的世界里，同理心比以往任何時(shí)候都顯得珍貴。

在2014年2月的那個(gè)寒冷日子里，微軟董事會(huì)宣布我將出任微軟第三任CEO，當(dāng)時(shí)，我就把改造公司文化列為首要任務(wù)。CEO的字母“C”，我希望它代表的是Culture（文化）。如果一家公司的文化是鼓勵(lì)去聽(tīng)、去學(xué)，并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個(gè)人的熱情與才華，那么沒(méi)有什么是不可能的。建立這樣一種文化是CEO的首要職責(zé)。

微軟的根、微軟最初存在的理由，就是推動(dòng)計(jì)算技術(shù)的大眾化，“讓每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”，它定義了我們的文化。但很多事情已經(jīng)發(fā)生了變化，現(xiàn)在幾乎每個(gè)家庭、每張辦公桌上都有了電腦，大多數(shù)人也有了智能手機(jī)。我們的個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量增速放緩，在移動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域也被拋在后面。

每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義，只要做得正確，只要人和文化重建、再生了，只要我們建立起對(duì)客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求，那么結(jié)果就是復(fù)興。

以前，我們的文化是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無(wú)所不知，證明自己是屋子里最聰明的人。責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也就是按時(shí)交付和完成數(shù)字目標(biāo)，是壓倒一切的?？缂?jí)別的會(huì)議基本是不可能的。諸如此類，層級(jí)體系和啄食順序是第一位的。如此一來(lái)，自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。

我所希望的文化變革，是在基于同理心的基礎(chǔ)上，聚焦日常工作中的成長(zhǎng)型思維。練習(xí)這種思維最重要的一點(diǎn)是，我們必須以客戶為中心。我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)和未被滿足的需求的渴望。如果對(duì)客戶需求缺乏深刻洞見(jiàn)，缺乏同理心，是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。

在我看來(lái)，這是我們每個(gè)人每天都要練習(xí)的。與客戶交流時(shí)，我們需要傾聽(tīng)，這并非無(wú)意義的行為，因?yàn)樗梢宰屛覀冾A(yù)測(cè)客戶的喜好。這就是成長(zhǎng)型思維，我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)，為客戶提供卓有成效的解決方案。我們要不斷從外界汲取知識(shí)，并將所學(xué)應(yīng)用到工作中，同時(shí)不斷創(chuàng)新，給客戶帶去驚喜，并贏得他們的喜愛(ài)。

文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能。我們有時(shí)會(huì)低估自己的能力，高估他人的能力。要跳出這樣的一種思維模式，每天都要問(wèn)一問(wèn)自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長(zhǎng)型思維？

舉個(gè)例子，通常我們發(fā)布新的W i nd o ws版本時(shí)，現(xiàn)有的Windows需要付費(fèi)才能完成升級(jí)。微軟Windows和設(shè)備部門的負(fù)責(zé)人就擁有成長(zhǎng)型思維：放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)升級(jí)更新為限時(shí)免費(fèi)升級(jí)。在短短一年多的時(shí)間里，這一策略就成就了有史以來(lái)最受歡迎的Windows升級(jí)，升級(jí)用戶達(dá)到數(shù)億，而且還在繼續(xù)上升。

如果你想了解一家軟件公司的內(nèi)部文化，參加一次由該公司各部門工程師參加的會(huì)議就可以了。我對(duì)2012年召開(kāi)的一次跨部門高級(jí)工程師會(huì)議記憶猶新。那是一次高級(jí)別的會(huì)議，但最終演變成了牢騷滿腹的批評(píng)會(huì)。一名開(kāi)發(fā)者說(shuō)，他已經(jīng)解決了代碼中的一個(gè)問(wèn)題，但Windows開(kāi)發(fā)者并不接受。這一討論迅速演變成爭(zhēng)論，然后是人身攻擊。這并不是理想的文化。

在推動(dòng)文化變革幾年后的一次會(huì)議上，情況截然不同。一名開(kāi)發(fā)者宣布他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)捕捉或截取動(dòng)態(tài)圖像的方法，這對(duì)我們現(xiàn)有的截圖工具是極大的改進(jìn)，因?yàn)槲覀冎暗慕貓D是靜態(tài)的。然而，就像2012年那次會(huì)議的那名開(kāi)發(fā)者一樣，他的解決方案并沒(méi)有被納入到Windows代碼中。但這一次，成長(zhǎng)型思維發(fā)揮了重要作用，在爭(zhēng)吵和指責(zé)開(kāi)始之前，Windows部門負(fù)責(zé)人說(shuō)：“你把代碼再發(fā)一下，我們會(huì)認(rèn)真解決的。”

這就是成長(zhǎng)型思維。它凸顯的是賦能他人，即一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何迎難而上，取得成功。