追趕三星

梁玉龍

追趕三星，中國家電三巨頭們正在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為后來者跟進過程中的坐標。

作為世界500強中排名最靠前的、以工業(yè)與電子信息產(chǎn)業(yè)為主的綜合性企業(yè)集團，三星經(jīng)常被中國制造企業(yè)拿來對標。

因為它的成功被認為是科技化、多元化和全球化結出的碩果，而經(jīng)過幾十年的積淀，中國制造也站上了這樣一個越級的檔口。

比如家電行業(yè)的“三星”——海爾、格力、美的，就正在科技化、多元化和全球化的過程中奮力闖關。

遠方是光明頂，腳下卻是迷魂陣。誰最有潛質(zhì)成為中國的三星？曾經(jīng)的家電頭牌海爾，為什么營收和利潤雙雙掉隊？董小姐的造車之路受阻，于格力是利好，還是利空？美的收購德國庫卡，能獲得多少助力？

闖關之路所面臨的不確定性甚至陣痛，無時無刻不縈繞在企業(yè)左右。但對中國制造而言，亦有幸運之處。三大巨頭同時闖關，紛亂的腳印中，必有一致性的指向或集體暴露的問題，幫助我們穿透迷霧，看清未來。

多元化不是問題，邊界才是

在中國家電三大巨頭中，多元化最激進的，莫過于海爾。別看張瑞敏年近古稀，對新事物卻保持著積極開放的態(tài)度。

近年來，海爾不僅生產(chǎn)、銷售冰箱、洗衣機、空調(diào)等主力產(chǎn)品，還涉足了電視、熱水器、廚衛(wèi)家電以及物流等產(chǎn)品和服務。消費者一度還能在電商網(wǎng)站上，看到海爾電腦、海爾手機和海爾相機的身影。讓更多人意想不到的是。海爾還湊過共享單車的熱鬧，蹭過P2P的熱點。

如此激進的外延擴張，看似不靠譜，但若是參考三星這樣的全球行業(yè)大佬，海爾的步子邁得并不算大。目前，三星集團的下屬企業(yè)有數(shù)十家之多，包括三星電子、三星物產(chǎn)、三星航空、三星入壽保險等，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。

所以，要不要多元化，本身不是問題。關鍵在于，多元化的邊界在哪，而決定邊界的，則是中心點的發(fā)散力。

過去，海爾的拳頭產(chǎn)品是冰箱、洗衣機。但現(xiàn)在，無論是從市占率還是口碑上來看，它們已經(jīng)很難向市場揮出有力的一擊。

有種觀點認為，是多元化分散了海爾對核心產(chǎn)品的投入。但反過來看，海爾多元化過程中也沒有“新星”冒頭，尤其是被給予厚望的PC、手機，其行業(yè)地位“堪比”山寨品牌。這是否說明海爾那些曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品，本身并沒有多少品牌和技術上的輻射帶動作用？

相比之下，小米在多元化過程中推出的筆記本電腦、空氣凈化器、平衡車等，卻都享受到了小米手機的紅利。

當然，多元化之路走得最為急切的還屬格力。2018年上半年格力電器的財報顯示，其主要收入來自于空調(diào)業(yè)務，收入占比高達81.33%。

過去幾年來，董明珠極力推動多元化戰(zhàn)略。想要格力擺脫對空調(diào)業(yè)務的依賴。她曾說過一句話：“希望大家坐著格力造的車，打著格力的手機，控制家里的空調(diào)溫度，享受格力給你們帶來的美味佳肴?！?/p>

為此，格力在過去5年里，在不同領域推出了數(shù)十個產(chǎn)品，連多元化最成功的企業(yè)之一的三星，也比不上格力的擴張速度。然而，無論是啟用大松TOSOT品牌全面進入小家電。還是晶弘冰箱、格力手機，都發(fā)展得不太理想。

董明珠認為這些都是格力本身品牌固化造成的結果。她甚至對記者喊話：“你們這些做媒體的，不要老說格力是空調(diào)?！?/p>

其實，消費者的認知并非難以改變，前提是企業(yè)多元化過程中推出的產(chǎn)品要足夠驚艷。如果都是像格力手機那樣的大路貨，品牌固化自然會一直存在。

相比之下。美的拓展邊界時則顯得小心翼翼。它不是發(fā)散式的，而是將精力主要集中到一個領域一小家電。

目前，美的集團主要收入來自空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機等業(yè)務。其中空調(diào)業(yè)務占比41.99%，小家電業(yè)務占比27.21%，冰箱業(yè)務占比19.54%。小家電的崛起。讓美的的多元化戰(zhàn)略形成三足鼎立之勢。

所以，如果用圖形來描繪海爾、美的、格力的邊界，那么海爾呈現(xiàn)出的是一副關聯(lián)度并不高的圓點組合，格力是多而不專的放射狀圖案，美的則是一個三角形——盡管它與未知世界的接觸面最小，但看上去卻是最穩(wěn)固的形態(tài)。

科技化不是問題，著力點才是

提到科技驅(qū)動，董明珠一向底氣十足?！案窳φ莆蘸诵目萍肌?，倒也不是一句空話。否則今天的格力，也不會是家電三巨頭中，利潤率最高的企業(yè)。

3家的財報顯示，在盈利指標上，海爾和格力的營收差不多，但是格力的凈利潤是海爾的近3倍。美的集團的營收規(guī)模是最大的，但是它的凈利率也只是格力的近一半，所以凈利潤沒有格力多。

不過，嘗到了科技化甜頭的格力也有難言之隱，因為并不是所有核心科技都掌握在自己手里，比如芯片。

原來，目前格力的芯片主要依賴進口，2017年芯片進口金額達數(shù)十億元，今后芯片需求量會進一步增加。

所以，現(xiàn)在格力科技化的著力點很明確，就是要擺脫對進口芯片的依賴。相關的研發(fā)已經(jīng)開始，與通用芯片相比，空調(diào)芯片作為一種相對“低端”的芯片，出成績或許只是時間問題。

董明珠投資的銀隆汽車可能就沒有那么幸運了。

當初以130億元全資收購珠海銀隆的所有股份的計劃失敗后，董明珠一怒之下，以個人持有的占格力電器總股本0.74%的股份入股了銀隆。當初董事會否決董明珠提議的原因之一，就是銀隆的電池技術還未解決能量密度低的缺陷。

董明珠原本認為，只要有資金進去，銀隆一定能等到技術突破的那一天。然而，時隔一年多之后，技術未見突破，新的新能源補貼政策和客戶卻紛紛揮手告別。留給董明珠和銀隆的時間不多了。

科技創(chuàng)業(yè)，需要耐心，需要眼光，有時也需要敢于押寶的勇氣。相較而言，美的為科技化選擇著力點時則顯得務實許多。

目前，美的在產(chǎn)品和技術上的基本策略是“不率先進入”。即等競爭敵手把技術和市場都開發(fā)成熟之后，再利用資金、規(guī)模、品牌和渠道的優(yōu)勢，集中資源投入，并以最短時間做到行業(yè)領先。

美的最有代表性的一波操作。就是2017年1月通過境外全資子公司MECCA以現(xiàn)金方式完成了對德國機器人制造商庫卡的收購，耗資37億歐元，持股比例達到了94.55%。

庫卡集團是全球領先的機器人及自動化生產(chǎn)設備和解決方案的供應商，庫卡機器人在汽車工業(yè)機器人行業(yè)位列全球市場前三、歐洲第一。

在智能化成為制造業(yè)的大勢所趨之時，美的沒有把著力點放在自研上，而是通過資金優(yōu)勢直接收購，倒也不失為一種低風險的選擇。

與前兩家側重技術不同，海爾的科技化著力點偏向于信息化平臺。

2017年，海爾推出了COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。簡單來說，就是鼓勵企業(yè)把從需求交互到產(chǎn)品生產(chǎn)直至服務的一系列流程，都放在這個平臺上，既打通內(nèi)部資源，也鏈接外部資源。2018年初，海爾對外宣稱COSMOPlat在2017年實現(xiàn)交易額3133億元。一躍成為了全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺。

從多元化到平臺化，海爾的謀劃貌似已經(jīng)不在于產(chǎn)品上的一城一池，而是致力于構建一個由它制定規(guī)則的生態(tài)體系。

所以，科技化的著力點沒有好壞之分，得看與企業(yè)戰(zhàn)略是否匹配，認定了一條路，硬著頭皮也要走下去。

全球化不是問題，“創(chuàng)牌”才是

作為行業(yè)的老大哥，海爾在很多方面都先于同行們出發(fā)，全球化也是如此。一部所有主角都是外國人形象的經(jīng)典動畫《海爾兄弟》，就足以說明問題。

1998年，海爾正式開啟國際化發(fā)展戰(zhàn)略，將產(chǎn)品賣到全球。根據(jù)公司規(guī)劃。海爾堅持自主品牌概念，創(chuàng)造本土化的名牌。即“創(chuàng)牌”。

也就是說，海爾到了國外，依然要叫“海爾”，并且要實現(xiàn)本土化運營，在當?shù)亟⒁惶资矍?、售中和售后的配套體系，而不只是做出口貿(mào)易。

策略既鼓舞人心，也取得了一定的效果，目前中國制造在全球能叫響名字的不多，海爾算是一個。目前，海爾的海外收入約占整體營收的40%。

然而在創(chuàng)牌的目標喊出十余年后。海爾的全球化之路卻遇到了瓶頸。曾經(jīng)。海爾希望與三星、惠而浦、伊萊克斯、LG等國際家電巨頭比肩，但因為品牌劣勢。海爾很難躋身各個國家的行業(yè)頭部。

于是，海爾采取了收購國外品牌，多品牌齊頭并進的策略。

2011年，海爾并購了日本老牌家電品牌三洋的白電業(yè)務；2015年收購了新西蘭家電品牌費雪派克；2016年又耗資388億元收購了美國通用電氣的家電業(yè)務（GEA）。近日，青島海爾赴德國D股上市.坊間猜測也是為了方便融資，為后續(xù)收購計劃做準備。

在海外市場，格力雖然是個后來者，但近年來交出的成績單還不錯。2017年格力全球空調(diào)銷售量超過1500萬臺，同比增長20.6%，遠銷160多個國家和地區(qū)，全球用戶數(shù)超過3億。

只不過，格力自主品牌銷售僅占到海外銷售總量的30%左右。也就是說，大多數(shù)格力空調(diào)都以貼牌的形式賣給了國外消費者，毛利率僅為7.3%，遠低于國內(nèi)的38.7%，慘不忍睹。

一向“傲嬌”的董明珠顯然對此不甚滿意。在她看來，中國品牌在海外口碑上不去，主要原因是中國制造給消費者留下了低品質(zhì)的印象。當務之急，是對他們進行再教育。所以，格力的全球化營銷策略就是“用品質(zhì)打品牌”。

從去年開始，董明珠親自上陣出任形象代言人，披著絲巾、紅光滿面的她用一句“讓世界愛上中國造”。顯露了格力將在全球化進程中全面發(fā)力的野心。

3家家電龍頭企業(yè)當中，美的的全球化策略最為初級，實現(xiàn)方式主要是貼牌和代工，海外自主品牌較少。主要目標市場在非洲、中東、南歐、南美、南亞等地區(qū)，在歐美發(fā)達國家市場基本看不到“美的”。

這種全球化方式的優(yōu)勢在于，售前、售中、售后等成本支出較少，只要做大出口量就可以提升出口收益。

在全球貿(mào)易保護主義抬頭的當下，中國企業(yè)全球化困難重重。能否突圍成功，美的、格力、海爾的模式都將有借鑒意義。

一切都不是問題，人才是

從多元化，到科技化，到全球化，不難看出，家電三巨頭們的選擇，在內(nèi)部形成了高度的一致性?？梢哉f這是企業(yè)成熟的標志，也可以說是掌舵人自身性格的外化。

那個舉起錘子砸爛冰箱的張瑞敏，今天依然有著破釜沉舟的決心；那個口無遮攔、不怕得罪人的董明珠，敢于和格力整個董事會叫板，管理起公司也是大開大合；那個內(nèi)刊編輯出身的方洪波內(nèi)斂穩(wěn)重，治下的美的在各個方面也都表現(xiàn)出穩(wěn)健的狀態(tài)。

雖然十幾年前郎咸平炮轟青島海爾“借助員工持股實施管理層MBO，實際掌握海爾運營，并借海外資本騰挪為私牟利后”，引發(fā)輿情風波，使得作為集體所有制企業(yè)的海爾集團轉(zhuǎn)型受阻。

但張瑞敏態(tài)度很堅決，解放不了個人，就解放員工。現(xiàn)在的海爾，從科層制組織變?yōu)榱似脚_，員工從執(zhí)行者變?yōu)楹匣锶耍喝魏稳硕伎梢詰{借有競爭力的預案競爭上崗；員工也不再是被動執(zhí)行者，而是擁有“三權”（現(xiàn)場決策權、用人權和分配權）的創(chuàng)業(yè)者。

40%

中國制造在全球能叫響名字的不多，海爾算是一個。目前，海爾的海外收入約占整體營收的40%。

盡管各種眼花繚亂的概念，讓人對海爾的這套模式有些霧里看花。但是大企業(yè)的組織變革，都是摸著石頭過河，至少張瑞敏勇敢地走出了這一步。

格力這邊，董明珠鐵娘子的個性，體現(xiàn)在對人的管理上，就是一手大棒與一手胡蘿卜。

2018年元旦，董明珠在出席某一論壇時曾表示：要讓格力的8萬名員工。每個人都有2房1廳的房子！“只要你干到退休就給你，房價再高都跟你沒關系?！?/p>

但是曾有媒體分析格力為何要花大價錢給員工買房，原因在于居高不下的離職率。一個離職員工曾這樣回憶格力的加班風氣：公司曾發(fā)文對加班最多的部門進行批評，其中沒有我們部門。領導非常生氣，他說，“沒有批評就是最大的批評，我們下個月要爭取被批評！”

在格力，人的能量就是這樣被激發(fā)了出來，粗暴卻高效。

至于美的今天的董事長方洪波，一定程度上就是創(chuàng)始人何享健的化身。

有媒體曾報道，何享健每隔幾個月，就會把方洪波叫到他的辦公室，提醒他，“要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……”

2015年，方洪波推動美的確立了“去中心化、去權威化、去科層化”的組織變革思想，其正是對何享健溫和管理方式的延續(xù)。

管理方式是否先進，將人的創(chuàng)造力最大化是唯一標準。所以，所有問題都不是問題，從結果論上看，人才是。

追趕三星.中國家電的三巨頭們還在路上，前排探路者面臨的所有選擇和陣痛，都將成為后來者跟進過程中的坐標。