天士力帝益的阿米巴變革：從管理企業(yè)到“經(jīng)營(yíng)企業(yè)”

謝丹丹

2016年，天士力集團(tuán)的子公司天士力帝益實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總額9.5億元，比同期增長(zhǎng)8%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.42億元，比同期增長(zhǎng)16%。經(jīng)濟(jì)效益也在江蘇淮安市處于前列……

但總經(jīng)理蔡金勇這時(shí)卻感到一絲不安。

似乎所有人都覺得，企業(yè)可以一直這樣增長(zhǎng)下去。然而，醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。國(guó)家政策頻出，例如醫(yī)保控費(fèi)、招標(biāo)降價(jià)……同時(shí)，企業(yè)的環(huán)保、材料、人工成本都在不斷攀升，外部監(jiān)管也日趨嚴(yán)格?！拔姨貏e擔(dān)心溫水煮青蛙?！辈探鹩抡f。

事實(shí)上，醫(yī)藥行業(yè)早已過了野蠻生長(zhǎng)的年代?！叭绻苈?，連賽道都上不了?！痹卺t(yī)藥行業(yè)，研發(fā)的速度、上市的時(shí)間決定了產(chǎn)品的價(jià)值，也就決定了企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng)新一旦停止，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)立刻跟上，價(jià)格優(yōu)勢(shì)就會(huì)蕩然無存。

那一年，天士力醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)閆凱境在公司內(nèi)部提出：為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，發(fā)揮組織的自發(fā)性、自激性、共享性，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)合一的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨后，一場(chǎng)阿米巴的實(shí)踐在天士力帝益公司悄然展開。

阿米巴變革，從源頭上建立認(rèn)同

2016年，蔡金勇接觸到了阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)落地專家、阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)研究院院長(zhǎng)田和喜，在他的幫助下，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在天士力帝益正式立項(xiàng)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)提倡：“劃分經(jīng)營(yíng)單元，獨(dú)立核算，讓每一位員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)”。董事長(zhǎng)閆凱境很認(rèn)同，于是他決定把天士力帝益作為推行阿米巴的試點(diǎn)。如果成功，將會(huì)在集團(tuán)內(nèi)部全面推開。這件事情落到了天士力帝益的負(fù)責(zé)人蔡金勇身上。

推行阿米巴模式的第一件事，就是讓全體員工了解，并真心愿意參與到阿米巴的推進(jìn)中來。

和其他企業(yè)的說教、宣傳灌輸相比，蔡金勇更喜歡讓員工自己去探尋問題的答案。天士力帝益有一個(gè)青年讀書會(huì)，大約有七八十位成員。依托這個(gè)讀書會(huì)，他有意識(shí)地指定了幾本中西方有代表的商業(yè)著作，包括稻盛和夫的《活法》《干法》，西方的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》《基業(yè)長(zhǎng)青》等幾本書，并引導(dǎo)員工結(jié)合天士力的企業(yè)發(fā)展理念——“追求天人合一，提高生命質(zhì)量”進(jìn)行思考。

隨后組織員工進(jìn)行討論?！爱?dāng)大家把中西方企業(yè)拿來對(duì)照的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)所有優(yōu)秀的企業(yè)核心理念都是異曲同工的?！辈探鹩抡f道。例如，中國(guó)的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天愛人”是一樣的，只不過表述不同而已。《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》里最重要的一個(gè)習(xí)慣，就是做人做事要“以原則為中心”，這和稻盛和夫提到的“做人何為正確”也是共通的。

通過對(duì)京瓷哲學(xué)的深入學(xué)習(xí)后，讀書會(huì)成員達(dá)成了基礎(chǔ)共識(shí)。他們作為第一批種子，逐漸影響、擴(kuò)散到全體員工，這是天士力帝益最后能夠成功推動(dòng)阿米巴的前提。

“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲學(xué)體系下的，如果不去了解這套哲學(xué)體系，很多做法他們是不能理解的?！辈探鹩律钣畜w會(huì)。

在田和喜看來，成功都遵從了成功的原理原則，方法作為表象千差萬別，但本質(zhì)是一樣的，原理原則是沒有國(guó)界和行業(yè)之分的。

阿米巴落地，用數(shù)據(jù)培養(yǎng)員工代入感

雖然阿米巴經(jīng)營(yíng)的好處有很多，但很多管理者一到具體落地的時(shí)候就犯難：我們永遠(yuǎn)也達(dá)不到稻盛和夫的思想層次，那阿米巴就沒法推行了嗎？

蔡金勇對(duì)此很有感觸：“其實(shí)是潛移默化的，先做，做了之后大家都有共同體會(huì)了，再去進(jìn)一步提升?！本湍媒?jīng)營(yíng)報(bào)表來說，“剛開始做出來真是啥也看不出來，很困惑?！遍_了半天會(huì)，結(jié)果什么也分析不出來，蔡金勇只好先散會(huì)。

但是，后來員工看到數(shù)據(jù)，慢慢地發(fā)生了心理變化?！八牢业娘埻胧强窟@個(gè)端著的，其實(shí)這點(diǎn)輕微的變化對(duì)人的心理影響是挺大的?！辈探鹩抡f道。以前車間部門依靠KPI，考核交付率。但是現(xiàn)在“車間主任一算賬，拿著報(bào)表一看，我這個(gè)月投入多少資源，最后產(chǎn)生了多少收益？這就有代入感了?！闭f到這，蔡金勇非常興奮。

準(zhǔn)確來說，阿米巴是一個(gè)讓員工關(guān)心企業(yè)發(fā)展的落地手段。

在蔡金勇看來，劃分經(jīng)營(yíng)單元以后，員工會(huì)更有代入感，一旦員工開始計(jì)算經(jīng)營(yíng)體的收入和支出，就會(huì)自然而然地關(guān)心組織發(fā)展?！捌鋵?shí)我覺得阿米巴是實(shí)實(shí)在在落地的抓手和工具，而且比說教要強(qiáng)一萬倍，因?yàn)檎f教已經(jīng)太多了。”這與田和喜的理念也是一致的，只有參與，員工才會(huì)產(chǎn)生認(rèn)同感。

后來，通過慢慢地對(duì)經(jīng)營(yíng)報(bào)表進(jìn)行調(diào)整，包括匯報(bào)方式、分析方式，最后怎么落到質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)改善點(diǎn)上……前前后后經(jīng)過了一年的時(shí)間。

包括會(huì)議的組織方式，以前開大會(huì)，發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門都在，但每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)不一樣，有些話題又不能攤開來講，否則就是浪費(fèi)時(shí)間。后來就變成開小會(huì)，生產(chǎn)開生產(chǎn)的，銷售開銷售的。

好在公司是有數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)的。

在推阿米巴之前，天士力帝益的ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)有兩年了。如果再手工單獨(dú)建一套阿米巴系統(tǒng)，工作量就太大了，況且融合也是問題。最好的方法是實(shí)現(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合，從ERP數(shù)據(jù)里直接抓取，形成新的阿米巴報(bào)表。在財(cái)務(wù)和IT部門的努力下，花了大約半年時(shí)間，終于生成了130多張阿米巴基礎(chǔ)報(bào)表，最終和舊有的ERP系統(tǒng)形成了聯(lián)動(dòng)。

當(dāng)然，還有一個(gè)背景是，天士力帝益很早就在企業(yè)內(nèi)部推行精益管理。在蔡金勇看來，可以通過阿米巴經(jīng)營(yíng)模式梳理出企業(yè)的改善點(diǎn)，然后用精益管理工具去實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)還能解決調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的問題。

據(jù)蔡金勇金介紹：天士力帝益的前身1958年就存在了，2003年被并購(gòu)到天士力。在工廠存續(xù)60年、產(chǎn)品生產(chǎn)模式成熟的情況下，還能找到幾十個(gè)大大小小的改善點(diǎn)，正是通過阿米巴經(jīng)營(yíng)模式充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性?！熬婀芾碇皇且粋€(gè)工具，但是如果上升到阿米巴經(jīng)營(yíng)的話，就是整個(gè)體系的系統(tǒng)升級(jí)?！?/p>

“推進(jìn)阿米巴不要追求一下就有十分完美的體系，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況分階段推進(jìn)，先易后難，不斷完善。”蔡金勇總結(jié)道。在田和喜看來，阿米巴是一場(chǎng)修煉?cǎi)R拉松，是有始無終的改善。

阿米巴核心：突破局部，整體共融

雖說獨(dú)立核算能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。但也有一些企業(yè)走了彎路，最后搞成了“直接分錢”，這就偏離了為了培養(yǎng)人才而推行阿米巴的初衷。

其實(shí)這也是當(dāng)初蔡金勇的擔(dān)憂。

事實(shí)上，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式形成的過程中，稻盛和夫并不主張物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是更強(qiáng)調(diào)用精神獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工有自豪感。但是日本和中國(guó)的文化存在一定差異，不能照搬過來。例如，日本長(zhǎng)期以來實(shí)行年功序列制，在這種情況下員工形成的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，不是中國(guó)企業(yè)一兩天能趕上的。

考慮到國(guó)情，所以，在中國(guó)，既不能用純粹的精神激勵(lì)，也不能太過于物質(zhì)。蔡金勇在推行過程中更強(qiáng)調(diào)“二元激勵(lì)”，精神和物質(zhì)并舉。

在實(shí)踐過程中，蔡金勇把物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)納入了考核體系。但是，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在工資中的占比并不高，員工的收益還是和直接貢獻(xiàn)掛鉤。他對(duì)此非常謹(jǐn)慎：“不能完全打破以前的考核體系，那個(gè)動(dòng)作太大，稍不注意就搞成承包制了，弄出內(nèi)部不平衡就麻煩了?！?/p>

每個(gè)“阿米巴”的基礎(chǔ)不一樣，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線不一樣，有的產(chǎn)品線收益高，有的就低，所以員工的收入差異和內(nèi)部分工等等有關(guān)系，和個(gè)人主觀努力沒有關(guān)系。如果簡(jiǎn)單地用每個(gè)“阿米巴”團(tuán)隊(duì)的效益與員工工資去掛鉤，就是有失公平的。蔡金勇考慮還是應(yīng)有相當(dāng)比例的固定薪水部分。

但是，如果有改善的成果出來，誰提的改善建議誰負(fù)責(zé)解決，誰也有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司主要是鼓勵(lì)員工承擔(dān)非職責(zé)之外的工作。例如，以前裝修刷墻，請(qǐng)的是外面專業(yè)的施工隊(duì)?，F(xiàn)在，如果員工正好有時(shí)間，就自己刷，會(huì)有相應(yīng)的收益。又例如，推行阿米巴經(jīng)營(yíng)后，現(xiàn)在公司內(nèi)部鼓勵(lì)培養(yǎng)能夠勝任不同崗位的多技能員工，因?yàn)楦魃a(chǎn)線忙閑時(shí)間不一樣，如此車間內(nèi)部各生產(chǎn)線之間也可以產(chǎn)生交易。在蔡金勇看來，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心是注重整體的共融，而不是考慮局部的利益。

蔡金勇發(fā)現(xiàn)，要是一個(gè)班組長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了可以提高效率的改善點(diǎn)，并且最后落實(shí)到了具體的業(yè)績(jī)提升上，他就會(huì)非常有成就感，尤其是對(duì)于一線的員工，他們非常需要一個(gè)展示自己的平臺(tái)。比起物質(zhì)，有時(shí)候這樣的微激勵(lì)、小激勵(lì)的效果是非常好的。所以，“對(duì)于一線員工而言，永遠(yuǎn)不要輕視精神激勵(lì)的作用?！?/p>

最終體現(xiàn)這是“一把手”的經(jīng)營(yíng)思維

剛開始的時(shí)候，蔡金勇覺得阿米巴經(jīng)營(yíng)就是簡(jiǎn)單的“劃小經(jīng)營(yíng)單元”。但在推行的過程中，他才慢慢體會(huì)到，阿米巴經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止這些。

“阿米巴不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)模式，體現(xiàn)的更是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)思想，體現(xiàn)的是思維?！辈探鹩赂杏|很深。

剛開始推的時(shí)候，員工為了降低費(fèi)用，都爭(zhēng)相節(jié)約成本，甚至設(shè)備的正常維護(hù)和保養(yǎng)都不做了。蔡金勇意識(shí)到，這個(gè)方向走偏了?！皠傞_始，很多人容易把阿米巴理解為降成本。但其實(shí)不對(duì)，應(yīng)該是提升效率，提升單位產(chǎn)出。”蔡金勇后來總結(jié)道。

那如何杜絕員工的這種短視呢？蔡金勇在全公司范圍內(nèi)提出：“當(dāng)用不省，當(dāng)省不用”。

在天士力帝益，有幾個(gè)費(fèi)用是堅(jiān)決不能省的，比如：?jiǎn)T工的福利費(fèi)用，和質(zhì)量、安全、勞保相關(guān)的費(fèi)用，員工食堂費(fèi)用等。有的公司行政部門也做阿米巴改造，導(dǎo)致了司機(jī)開快車、也不正常換輪胎的情況，結(jié)果留下了安全隱患。從醫(yī)藥行業(yè)的特殊性來看，研發(fā)費(fèi)用也是絕對(duì)不能省的，因?yàn)檠邪l(fā)是企業(yè)的未來。

開始推阿米巴之后，很多車間便不再主動(dòng)招人，剛開始員工容易理解為：一個(gè)人干兩個(gè)人的活兒。“但人員減少不是通過壓榨員工實(shí)現(xiàn)的，而是通過調(diào)動(dòng)大家的積極性，優(yōu)化生產(chǎn)方式，推進(jìn)自動(dòng)化、智能化制造。即在人的勞動(dòng)強(qiáng)度不增加的情況下，提升效率。”蔡金勇解釋道。從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)出發(fā)，公司最終希望員工的收入是有所增加的，“追求人均產(chǎn)出的提升”其實(shí)是實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人利益的統(tǒng)一。

從2016年到現(xiàn)在，天士力帝益的總?cè)藬?shù)是減少的。而減少的費(fèi)用又投入到了研發(fā)上，天士力帝益的年?duì)I收也從9億多增長(zhǎng)到了13億。

所以，這注定了企業(yè)的阿米巴模式改造必須是“一把手工程”。古人云：“不在其位，不謀其政”。因?yàn)樵谡麄€(gè)推行過程中，無論是最初的原理原則，還是后來的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的都是管理者基于企業(yè)戰(zhàn)略考量的經(jīng)營(yíng)管理思想。面對(duì)具體部門中員工容易出現(xiàn)的短視，一把手就“站得高、看得遠(yuǎn)”多了，能把員工領(lǐng)到正確的道路上來。田和喜認(rèn)為：如果阿米巴脫離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就會(huì)淪為承包制。

這些年，蔡金勇最大的體會(huì)是，自己從管理企業(yè)進(jìn)化到了經(jīng)營(yíng)企業(yè)?！爱?dāng)每個(gè)員工，每個(gè)工序的人都想著經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，企業(yè)不就行了嗎？整體都形成一個(gè)這樣的氛圍，用更少的資源，創(chuàng)造更大的效益時(shí)，企業(yè)不就都行了嗎？”

母公司天士力集團(tuán)也決定，在不久后將全面推行阿米巴模式。