青島海佳 23年，如何做到全球第一？

莊文靜

海佳機械成立于1995年，從事紡織機械制造。紡織機械有很多細分，海佳只做下游的兩種產品，一種是噴氣織機，一種是噴水織機。據行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據表明，我們近5年始終處于該細分市場第1位，2017年占全球市場份額的23.82%。目前，海佳年營業(yè)額在7億左右，其中25%來自出口。

海佳的特點就是聚焦，在一個領域內進行深挖，用工匠精神精益求精，根據客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新。

說起來容易，做起來難，在海佳的發(fā)展過程中，無時無刻不面臨著現(xiàn)實和理想的博弈。

聚焦之痛：要產量還是要質量？

在企業(yè)發(fā)展的過程當中，海佳經歷過很多困惑。

首先，面對產量不斷增長，我們如何進一步提升質量？尤其近幾年，企業(yè)發(fā)展速度和市場認可度都在提升，訂單快速增長。面對這么多訂單，尤其是當這些訂單都很重要的時候，接還是不接？有一段時間，我們內部也變得浮躁。結果，產量提上來了，但質量并沒有像產量一樣“飛速猛進”，甚至還出現(xiàn)了這樣那樣的問題。

我們如何把產量降低，以確保質量有大幅提升？海佳一直在靠市場份額、靠性價比去提升產量，但如果把訂單量降一半，價格也可以提一半，但我們又不愿意降價。所以，這個問題就困惑了我們一年多。后來我們意識到：必須朝著終極目標努力，那就提升質量。

通過內部會議，我們最終想了一個辦法：既然“大鍋菜”的狀態(tài)下，質量不能提高，那就分出一部分資源來做“小炒”。我們專門成立了做質量、做高端產品的精品項目車間，以和原來的模式分離開。因為高端產品訂單比較少，便于掌控。

人才之痛：空降人才為何水土不服？

在新團隊的建設上，我們從行業(yè)的顯形冠軍挖來一個人才，任命為常務副總，負責高端項目。然后，又引入了一個有著22年經驗的日本管理者做廠長，配合前者負責工藝。同時，我們抽調了車間里年輕的優(yōu)秀員工進入高端項目車間。

在流程設計上，一切以保證質量為前提，進行設計，集中公司優(yōu)勢力量打造高端項目。通過該項目，原來那些生產車間的質量也都提升了，因為大家都抱著“別人能干好，我也能干好”的不服輸精神，全體都取得了不錯的效果。

而在2011年之前，海佳的管理人員都是靠企業(yè)內部培養(yǎng)。2011年后，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，我們開始意識到職業(yè)化人才的重要性。

我們原來也曾聘請過顯形冠軍企業(yè)的生產廠長進入企業(yè)，卻終因文化沖突而離職。后來，當再引進人才時，即便給他高位，我們也會充分考慮：讓他從點開始慢慢切入。比如，聘請日本廠長來做生產管理時，他對行業(yè)的配套加工很熟悉，工作態(tài)度也很嚴謹，但曾長時間看不到效果。后來，我們慢慢發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢，并給他充分發(fā)揮的機會，讓他從管理精品項目車間開始慢慢做起。這樣，不僅緩解了新舊文化的沖突，新人還能很快融入團隊、改變團隊。結果不到一年時間，就取得了很好的效果。

關注細分市場的客戶需求

在市場方面，我們與行業(yè)細分領域的精英企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，創(chuàng)造細分市場的影響力。

我們曾找到一個規(guī)模和口碑都很不錯的潛在客戶，他們是做羽絨服面料的。我們承諾以優(yōu)惠的價格出售給他們一批機器，并在產品研發(fā)期間，共同研究羽絨服的制造工藝和技術改進，做出了一款針對羽絨服的改進型機器，幫助客戶的產品在產量和品質上都實現(xiàn)了大幅提升，客戶后來又追加了訂單。本來，這家企業(yè)在細分市場就具有優(yōu)勢，當整體規(guī)模上來后，成本優(yōu)勢就更為明顯。許多同行都在研究，這家企業(yè)到底是怎么做到的？通過這種方式，我們獲得了羽絨服細分市場的大量訂單。我們在家紡行業(yè)，也復制了這種做法，效果也很好。

我們就是這樣，以點帶面地去聚焦和不斷地深挖市場。

（本文根據中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會現(xiàn)場演講整理而成，未經本人審閱）