木元哲 松下、索尼的“隱形生存之道”

當(dāng)前，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界的共識(shí)是：日本的家電行業(yè)不行了，中國(guó)的家電業(yè)打敗了日本的家電業(yè)，日本的家電業(yè)已經(jīng)衰退……

但是，我們現(xiàn)在來看看，日本的家電企業(yè)都在做什么？

那些你以為沒落的企業(yè)，其實(shí)活得更好了

日本的家電品牌，如松下、索尼、東芝、夏普，在戰(zhàn)后崛起成為全球第一梯隊(duì)，但到2000年以后，又受到全球經(jīng)濟(jì)沖擊，不斷萎靡。

然而，松下現(xiàn)在已經(jīng)不是一家家電公司了。

松下今年的營(yíng)收目標(biāo)是10兆日元，相當(dāng)于6000億人民幣，而這6000億人民幣當(dāng)中只有20%是來自于家電業(yè)務(wù)。除小部分家電以外，松下占主體的業(yè)務(wù)形態(tài)是：環(huán)境解決方案，互聯(lián)互通解決方案，汽車、消費(fèi)電子這一類B2B的業(yè)務(wù)。

以前松下有數(shù)碼相機(jī)這個(gè)產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)容量最大的時(shí)候是一年1.5億臺(tái)的銷量，但現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了B端——智能手機(jī)上?，F(xiàn)在全世界智能手機(jī)當(dāng)中，用到的數(shù)碼相機(jī)的攝像頭和軟件，松下是其主要供應(yīng)商。這是多大規(guī)模的業(yè)務(wù)？如果智能手機(jī)人手一臺(tái)的話，目前市場(chǎng)容量約15億，未來可能會(huì)發(fā)展到20億、30億的全球規(guī)模。松下同時(shí)還是蘋果和三星的供應(yīng)商。

再來看索尼，大家知道索尼是一家家電企業(yè)，但現(xiàn)在的索尼其實(shí)是一家金融公司，也是一家電影公司。目前已經(jīng)沒有電視機(jī)業(yè)務(wù)的索尼，除了還保留了一點(diǎn)消費(fèi)電子的業(yè)務(wù)外，還有很多網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、金融、電影、游戲、音樂等多元化業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)中最主體的業(yè)務(wù)是汽車保險(xiǎn)，而索尼的利潤(rùn)主要貢獻(xiàn)者則是來自金融保險(xiǎn)。這讓我們想起在1980年代的美國(guó)通用電器，它很早也是以家電為主，后來業(yè)務(wù)涉及發(fā)動(dòng)機(jī)、金融、醫(yī)療器械等領(lǐng)域。

從這些例子來看，企業(yè)追求持續(xù)性發(fā)展是一個(gè)永遠(yuǎn)的命題，在某一個(gè)業(yè)務(wù)循環(huán)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，還能做到適時(shí)轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展。

產(chǎn)品質(zhì)量太好了，竟然會(huì)讓你走向失??！

中國(guó)和日本的歷史背景很相似。日本正在面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及日本企業(yè)的成敗，對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常有借鑒意義的。

以彩電行業(yè)為例，為什么日本家電業(yè)失敗？根本原因是日本的液晶質(zhì)量太好了，也許大家覺得有點(diǎn)奇怪。

其實(shí)，如果購(gòu)買夏普或者松下生產(chǎn)的高質(zhì)量液晶，只要做一點(diǎn)簡(jiǎn)單的組裝，就可以生產(chǎn)出跟松下和夏普一模一樣質(zhì)量的彩電。而為了生產(chǎn)高質(zhì)量的液晶，日本在這個(gè)行業(yè)進(jìn)行了過剩的投入。可是，不做大量投資，你就會(huì)失去在液晶面板行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，夏普也好，松下也好，為了生產(chǎn)更好更多的電視機(jī)而加大投資去做面板，最后導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，轉(zhuǎn)而賣給中國(guó)或國(guó)外的品牌廠家。

愈發(fā)嚴(yán)重的投資壓力和成本壓力，直接壓垮了日本的液晶行業(yè)。最后，整個(gè)日本的液晶行業(yè)輸給了厚積薄發(fā)的中國(guó)企業(yè)，所以我把日本家電業(yè)的這次失敗稱之為“日本液晶自殺事件”。

同時(shí)，到了1990年代以后，日本進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)普遍裁員。很多日本技術(shù)人員、專家跑到三星，跑到中國(guó)來了。接下來就是2008年的雷曼事件以后日元受到?jīng)_擊，日本制造越多虧損越多。

從這些時(shí)代案例我們可以反思：如果你過渡沉迷于過去的成功，而不去想未來，那么，過去的成功會(huì)導(dǎo)致未來的失敗?！斑^去我們這樣做了，所以這樣成功了，我們相信我們繼續(xù)這樣做下去，未來也一定會(huì)成功”，這是很愚蠢的想法！

小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)：找到它的弱點(diǎn)

今天，《中外管理》雜志授予隱形冠軍榮譽(yù)的這些企業(yè)，就是在某一個(gè)大行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域有自己特殊的核心技術(shù)。大家認(rèn)為松下好像是一個(gè)大公司，實(shí)際上它有非常多小業(yè)務(wù)，這些小業(yè)務(wù)里也隱藏著很多隱形冠軍。

看松下的手提電腦，在某些細(xì)分領(lǐng)域，松下電腦是全球第一，什么領(lǐng)域？軍用領(lǐng)域。美國(guó)軍隊(duì)、消防隊(duì)、警察這些就是這款電腦的用戶。即使在五六十度高溫的環(huán)境下也能使用。在這樣的領(lǐng)域，松下在全球的市場(chǎng)占有率高達(dá)40%。雖然松下不隱形，但是這個(gè)業(yè)務(wù)是很隱形的。

我大學(xué)畢業(yè)后在營(yíng)銷課堂學(xué)到的第一個(gè)知識(shí)就是“蘭徹斯特法則”，講的是小公司如何戰(zhàn)勝大企業(yè)，核心思想是：如果你和他做相同的產(chǎn)品，在相同的地方來進(jìn)行相同的銷售，你一定是輸給大公司的。那么你就要思考大公司也有弱點(diǎn)，找他的弱點(diǎn)進(jìn)行攻克。

松下就很好地利用了這一戰(zhàn)略：松下的手提電腦不到大賣場(chǎng)里面去賣，不對(duì)所有人銷售，而是找一個(gè)非常細(xì)分的，沒有人關(guān)注的領(lǐng)域，靜靜地在那個(gè)地方作戰(zhàn)。不斷把目標(biāo)客戶范圍縮小，找到一個(gè)自己能取勝的，沒有被別人關(guān)注的目標(biāo)客戶群體，來為他們進(jìn)行服務(wù)。

“如果在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域我能做到第一，接下來我就在關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域拓展第二個(gè)機(jī)會(huì)，第三個(gè)機(jī)會(huì)……”比如，松下手提電腦先攻美國(guó)軍方，美國(guó)軍方攻下來以后，再去找美國(guó)消防隊(duì)，找到美國(guó)消防隊(duì)以后，接著去找美國(guó)警察。這就是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，其實(shí)就是“蘭徹斯特法則”的戰(zhàn)略運(yùn)用。

用“小方法”來經(jīng)營(yíng)大公司

中國(guó)的隱形冠軍未來一定會(huì)面臨企業(yè)規(guī)模變大，品牌影響力變大，是否多元化發(fā)展的問題。

不管你發(fā)展到什么樣的程度，這一定是一個(gè)品牌力強(qiáng)化的過程。今天獲獎(jiǎng)的隱形冠軍應(yīng)該都有這樣一個(gè)共性，因?yàn)槟阌羞@樣的信用力，所以你的客戶會(huì)越來越多，你會(huì)不斷壯大，成為這一細(xì)分領(lǐng)域的第一。

雖然隱形冠軍大部分規(guī)模都不是特別大，可是持續(xù)發(fā)展下去，肯定要拓展一些新的業(yè)務(wù)。當(dāng)你的規(guī)模大到一定程度的時(shí)候，也不要忘記用小公司的經(jīng)營(yíng)方法來經(jīng)營(yíng)大公司。

我們隱形冠軍不需要考慮規(guī)模問題，但一定要有持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性思路。大公司如果要做強(qiáng)，也是在多元化的基礎(chǔ)上，必須像小公司一樣在某些細(xì)分領(lǐng)域要保持你的優(yōu)勢(shì)，做到跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同。

（本文根據(jù)中外管理首屆“中國(guó)造·隱形冠軍”長(zhǎng)青峰會(huì)演講編輯整理而成，未經(jīng)本人審閱）