不僅僅是“一套人馬，幾塊牌子”！— —“IT生存法則”之內(nèi)部IT異化

“老鄭，從明年起，集團(tuán)要進(jìn)行主輔分離，獨(dú)立核算，你們那也要做個分離，不能總是兩頭靠著，該市場化的就堅決地市場化……”

高洪福，清華大學(xué)研究生，具有二十多年甲、乙方企業(yè)信息建設(shè)、管理與服務(wù)跨界實(shí)踐，擅長IT治理、服務(wù)管理、信息化建設(shè)等，其倡導(dǎo)的金陽光ICT服務(wù)、嵌入式服務(wù)模式、主動式服務(wù)產(chǎn)品、基于客戶感知的服務(wù)理念使之成為影響國內(nèi)IT服務(wù)實(shí)踐發(fā)展進(jìn)程的重要推手。

個人郵件：gaohfd@126.com

看來，“政策紅利”快到頭了！鄭處暗忖到。想當(dāng)初，信息中心做為集團(tuán)信息化管理部門，一直是成本單位，后來為了響應(yīng)內(nèi)部IT市場化號召，成立了面向內(nèi)部的信息科技分公司，專門承接集團(tuán)所屬各單位的信息化建設(shè)項(xiàng)目。后來，隨著能力的增強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)的積累，又成立了獨(dú)立法人的信息通信公司，還取得了二級系統(tǒng)集成資質(zhì)，專門面向外部市場，做IT品牌代理、搞軟件開發(fā)，一時也是熱火朝天。這種“既做裁判員，又做運(yùn)動員”的生活剛開始還真是挺滋潤的。由信息中心以管理機(jī)構(gòu)身份立項(xiàng)目，由信息科技分公司做為內(nèi)部集成商身份承接，再通過信息通信公司市場身份進(jìn)行外部協(xié)作，靠著體制內(nèi)的項(xiàng)目保障，根本不擔(dān)心外部IT市場的任何波動，還總被各類廠商當(dāng)成甲方的代言人高規(guī)格款待。

像鄭處這樣的IT人可不是少數(shù)，其所在單位通俗地稱呼叫“IT三產(chǎn)”，曾經(jīng)是國有大、中型企業(yè)的標(biāo)配。不可否認(rèn)，做為歷史的產(chǎn)物，“一套人馬，幾塊牌子”的運(yùn)作模式曾經(jīng)在各自的信息化建設(shè)過程中，發(fā)揮了非常重要的作用，畢竟這種模式為傳統(tǒng)的信息中心對接市場提供了一個成本最低的管道，也為市場培養(yǎng)了許多精通甲、乙方運(yùn)作與運(yùn)營的人才，促進(jìn)了信息化領(lǐng)域的市場向更高層次演進(jìn)的步伐。

正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。隨著整個市場經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展，專業(yè)分工、責(zé)權(quán)清晰、依法經(jīng)營也成為每個市場主體必須遵守的規(guī)則。越來越多的“牌子”開始做實(shí)，“一套人馬，幾塊牌子”開始向“每個牌子、專屬人馬”演進(jìn)，那么這個變化會帶給鄭處們什么新的啟示呢？

許多先行者已經(jīng)做出了表率，那就是對剝離出的市場化運(yùn)作的主體進(jìn)行“三個轉(zhuǎn)變”：

一是轉(zhuǎn)變生存模型，即變強(qiáng)關(guān)系型為技術(shù)型，可加快形成新的核心競爭力，如開發(fā)行業(yè)特色的產(chǎn)品和解決方案。過去是一家人，項(xiàng)目就是左手立項(xiàng)，右手實(shí)施，現(xiàn)在親兄弟明算帳，甚至可能引入外部競爭，還真是需要有點(diǎn)真功夫。好在，多年的體系內(nèi)項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)，對母體客戶的深入了解，都是可充分利用的優(yōu)勢，可把以往的項(xiàng)目成果進(jìn)行梳理，從中提煉出有特色的產(chǎn)品和解決方案，既讓母體客戶看到自身能力的提升，也利于開拓行業(yè)市場。

二是轉(zhuǎn)變文化導(dǎo)向，即變管理型為服務(wù)型，要加快形成以客戶為中心的服務(wù)文化。過去由于掌握項(xiàng)目立項(xiàng)大權(quán)，母體所轄單位都是被管理者，很多項(xiàng)目承接和驗(yàn)收都是走過場，而新的模式下，要從客戶的實(shí)際需要入手，扎扎實(shí)實(shí)幫助客戶進(jìn)行信息化規(guī)劃，不能為立項(xiàng)而立項(xiàng)，還要懂得替客戶省錢，只有服務(wù)好各單位，才能真心獲得客戶的認(rèn)可。

三是轉(zhuǎn)變激勵機(jī)制，即變?nèi)蝿?wù)導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向，要加快形成以能力和績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，以激活生產(chǎn)力。當(dāng)項(xiàng)目不再是“集團(tuán)計劃處”的年度項(xiàng)目任務(wù)分解表，而是需要一個個去爭取時，傳統(tǒng)的大鍋飯式的薪酬和績效體系就無法適應(yīng)了。更別說吸引優(yōu)秀人才的加盟了。這時，比較適宜的激勵體系一定是以結(jié)果為導(dǎo)向的，誰有本事拿項(xiàng)目，誰有本事開發(fā)滿足客戶需要的產(chǎn)品和解決方案，誰能高質(zhì)量地交付項(xiàng)目和服務(wù)好客戶，就應(yīng)該收獲相應(yīng)的回報。其實(shí)，這樣的激勵機(jī)制在市場化運(yùn)作的公司本就是常態(tài)，只是過去混在一起，項(xiàng)目再多、服務(wù)再好也頂多按集團(tuán)規(guī)定評個獎了事。

當(dāng)然，如果條件允許，最好進(jìn)行全員持股改造，真正從治理結(jié)構(gòu)上讓市場化運(yùn)作主體有更大的自主權(quán)和發(fā)揮空間。

——IT語錄：以客戶為中心始終是主線！

“老婆，公司今年要加大機(jī)構(gòu)改革力度，我們信息部門可能進(jìn)行管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)營機(jī)構(gòu)剝離，你覺得我應(yīng)該怎么選擇？”

“肯定選管理機(jī)構(gòu)呀！畢竟是甲方!!”

“那要是經(jīng)營機(jī)構(gòu)收入更高呢？市場化運(yùn)作，就應(yīng)該是市場化的薪酬！”

“這……，可以考慮一下?！?/p>

下期預(yù)告：“無人”時代真的來臨了嗎？