推進(jìn)站場(chǎng)區(qū)域化管理模式走高質(zhì)量發(fā)展之路

□ 文/汪增彬

黨的十九大部署了從全面建成小康社會(huì)到全面建成社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)的奮斗目標(biāo)，明確了國(guó)有經(jīng)濟(jì)、能源行業(yè)的大政方針，首次把加強(qiáng)管道等基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，作為深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要內(nèi)容，體現(xiàn)了對(duì)能源安全、管道建設(shè)的高度重視。中國(guó)石油西部管道公司負(fù)責(zé)建設(shè)運(yùn)營(yíng)我國(guó)西部能源戰(zhàn)略通道，運(yùn)營(yíng)管道里程和管理資產(chǎn)位于我國(guó)管道企業(yè)首位，負(fù)責(zé)管理新疆、甘肅、青海三省區(qū)長(zhǎng)輸油氣管道16800千米，油氣周轉(zhuǎn)能力1877億噸 · 千米/年，資產(chǎn)規(guī)模1464億元，設(shè)備設(shè)施31萬臺(tái)套（壓縮機(jī)組155臺(tái)），用工總數(shù)3200人。

近年來，西部管道公司堅(jiān)決貫徹集團(tuán)公司管道區(qū)域化管理決策部署，對(duì)標(biāo)世界一流，充分發(fā)揮管道呈廊帶分布、硬件水平國(guó)際先進(jìn)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持管道集中調(diào)控、資產(chǎn)區(qū)域管理，從管理體制機(jī)制入手，探索創(chuàng)新輸油氣站場(chǎng)區(qū)域化管控模式，管理效率和企業(yè)效益持續(xù)提升，連續(xù)4年突破百億大關(guān)，走出了一條用人精干、管控高效的高質(zhì)量發(fā)展之路。

創(chuàng)新管理體制，實(shí)現(xiàn)由按線管理向區(qū)域管控變革

經(jīng)過多次管道重組整合之后，在油氣管道按線管理的傳統(tǒng)模式下，西部管道公司基層單位業(yè)務(wù)重疊、資源分散且與先進(jìn)現(xiàn)代化裝備系統(tǒng)不相適應(yīng)的矛盾愈發(fā)突出，無法實(shí)現(xiàn)管理效能最大化。思路決定出路，公司積極開展國(guó)際對(duì)標(biāo)，大膽創(chuàng)新思路，主動(dòng)轉(zhuǎn)變觀念，按照“公司集中調(diào)控（二級(jí)管道）、分公司巡搶一體、作業(yè)區(qū)維護(hù)檢修”的思路，優(yōu)化生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。

一是先行試點(diǎn)。研究發(fā)布區(qū)域化建設(shè)規(guī)劃，啟動(dòng)站場(chǎng)區(qū)域化運(yùn)維和無人站（少人站）建設(shè)，按照“大站管小站、管理半徑80千米”的標(biāo)準(zhǔn)，試點(diǎn)建設(shè)西氣東輸二線武威等6個(gè)作業(yè)區(qū)和雙蘭線西靖等兩個(gè)無人站，樹立標(biāo)桿、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成辨風(fēng)險(xiǎn)、促改造、抓培訓(xùn)、訂章程、試運(yùn)行“五步法”，奠定了改革基礎(chǔ)。

二是借勢(shì)整合。公司抓住集團(tuán)公司推進(jìn)管道區(qū)域化管理的契機(jī)，統(tǒng)籌管轄管道范圍、應(yīng)急搶修距離等因素，重新劃分分公司、作業(yè)區(qū)、維搶修隊(duì)業(yè)務(wù)范圍，將所轄9個(gè)分公司按區(qū)域精簡(jiǎn)為7個(gè)，依托大型壓氣站場(chǎng)及油庫，將112座站庫合并為24個(gè)作業(yè)區(qū)，將15支維搶修隊(duì)伍整合為9支，并在作業(yè)區(qū)（維搶修隊(duì)）設(shè)立黨支部，基層科級(jí)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)壓減了64%。分公司和作業(yè)區(qū)輸油與輸氣并舉，實(shí)現(xiàn)由按線管理向區(qū)域管控的轉(zhuǎn)變。突出管道運(yùn)營(yíng)主業(yè)，將管道巡護(hù)、站場(chǎng)安保、生活后勤、油庫消防等輔助業(yè)務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)社會(huì)化外包，屬地勞務(wù)用工轉(zhuǎn)化1280人，占原用工總量的26%。

三是務(wù)實(shí)優(yōu)化。在試運(yùn)行24個(gè)作業(yè)區(qū)的基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化作業(yè)區(qū)布局，綜合考慮管理難度、應(yīng)急響應(yīng)等因素，將西氣東輸一線庫米什等6座站場(chǎng)從原有作業(yè)區(qū)中分設(shè)出來、獨(dú)立運(yùn)行，確保了區(qū)域化改革安全穩(wěn)步推進(jìn)。王家溝油庫通過區(qū)域化改革，由劃轉(zhuǎn)時(shí)的3家單位共15個(gè)部門，整合為了1個(gè)作業(yè)區(qū)，用工數(shù)量在采取分流、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)退等舉措后，由714人降至347人，減幅達(dá)51%。

完善運(yùn)維模式，實(shí)現(xiàn)由運(yùn)檢分離向“三個(gè)集中”轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)管道管理模式中，站場(chǎng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行，維修隊(duì)負(fù)責(zé)管道設(shè)備設(shè)施檢修，實(shí)行“運(yùn)檢分離”模式，導(dǎo)致站場(chǎng)作業(yè)人員技能單一，動(dòng)手能力不足，同時(shí)設(shè)備設(shè)施維搶修保障時(shí)效性較差。公司堅(jiān)持集約化管理原則，改變以往的“運(yùn)檢分離”模式，由作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)站場(chǎng)調(diào)度運(yùn)行及日常維檢修作業(yè)，對(duì)所轄站場(chǎng)設(shè)備設(shè)施集中監(jiān)視、集中巡檢、集中維修，實(shí)行“巡監(jiān)維一體化”，維搶修隊(duì)伍側(cè)重?fù)岆U(xiǎn)處置，以最大程度提升管理效能。

一是集中監(jiān)視。圍繞“無人操作、無人值守、無人看護(hù)、有人管理”的無人站建設(shè)目標(biāo)，系統(tǒng)開展完整性評(píng)價(jià)和HAZOP分析，完成49座站場(chǎng)適應(yīng)性改造，實(shí)施新疆北疆成品油管網(wǎng)等老舊管道遠(yuǎn)程控制升級(jí)，2016年底所轄油氣管道全部實(shí)現(xiàn)站場(chǎng)無人操作、遠(yuǎn)程集中調(diào)控（一級(jí)管道由北京油氣調(diào)控中心調(diào)控、二級(jí)管道由公司下設(shè)的烏魯木齊調(diào)度監(jiān)控中心調(diào)控），15座無人站建成并安全運(yùn)行。公司將112座站庫運(yùn)行監(jiān)屏的職能集中到了作業(yè)區(qū)，實(shí)現(xiàn)1－2人集中監(jiān)視3－5座站庫，減少調(diào)度運(yùn)行人員300人，充實(shí)了維檢修力量。

二是集中巡檢。立足提高巡檢質(zhì)量、及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立“1+3+特殊”巡檢機(jī)制，每日由作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)綜合巡檢1次，由值班干部組織常規(guī)巡檢3次，根據(jù)異常天氣、工藝變更需要開展特殊巡檢?，F(xiàn)場(chǎng)巡檢從原先2小時(shí)一次，優(yōu)化為6小時(shí)一次，在提高巡檢的質(zhì)量和針對(duì)性的同時(shí)，減輕了基層人員負(fù)擔(dān)。

三是集中維護(hù)。針對(duì)基層作業(yè)人員專業(yè)單一、動(dòng)手能力不足的問題，將基層27個(gè)崗位整合為6類作業(yè)崗位，建立作業(yè)區(qū)屬地為主、專業(yè)隊(duì)伍技術(shù)支持的維檢修模式。作業(yè)區(qū)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)由“運(yùn)行監(jiān)屏為主”轉(zhuǎn)為“以維護(hù)檢修為主”，自主維檢修率達(dá)到90%，下屬分公司均具備了大型壓縮機(jī)組25000小時(shí)保養(yǎng)維護(hù)檢修能力。

配套管控機(jī)制，著力推進(jìn)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理發(fā)展

立足完善升級(jí)作業(yè)區(qū)的“軟件”，創(chuàng)新配套“基本法”與“標(biāo)準(zhǔn)化”，筑牢基層安全生產(chǎn)基石，確保區(qū)域化管理落地生根、安全運(yùn)行。一方面，管理上配套基本法。針對(duì)多套體系并存、流程交叉重疊、基層負(fù)擔(dān)重的問題，按照集團(tuán)公司“一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)體系”的試點(diǎn)安排，在頂層設(shè)計(jì)、優(yōu)化簡(jiǎn)化上積極探索，有效融合原有的質(zhì)量、HSE、測(cè)量、能源、內(nèi)控、法律風(fēng)險(xiǎn)防控、規(guī)章制度7種體系，探索建立一套符合法律法規(guī)、符合上級(jí)規(guī)定、符合公司實(shí)際的基礎(chǔ)管理體系，并配套搭建了信息化平臺(tái)，成為公司管控人財(cái)物事的“基本法”，按規(guī)程操作、按體系執(zhí)行成為作業(yè)人員的行為習(xí)慣。另一方面，作業(yè)上推行標(biāo)準(zhǔn)化。針對(duì)公司多次重組劃轉(zhuǎn)、各站參差不齊、文化理念多元、作業(yè)習(xí)慣各異的實(shí)際，堅(jiān)持把標(biāo)準(zhǔn)化作為夯實(shí)基層基石的重要抓手，依據(jù)基本法、服務(wù)區(qū)域化，研究實(shí)施基層管理、崗位作業(yè)、目視形象、員工之家“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)，全面融入集團(tuán)公司站隊(duì)HSE標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建內(nèi)容，以崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，通過寫你所做、做你所寫，簡(jiǎn)化制度流程，做實(shí)細(xì)胞工程，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化，固化12類397個(gè)維檢修作業(yè)卡，形成13類應(yīng)急處置卡，以標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)基礎(chǔ)、促安全，HSE標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率增至100%。

近年來，公司經(jīng)過輸油氣站場(chǎng)區(qū)域化管控模式持續(xù)創(chuàng)新實(shí)踐，有力推進(jìn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，取得一系列改革“紅利”：一是本質(zhì)安全水平有效提升，設(shè)備設(shè)施安全可靠性不斷鞏固提高，資產(chǎn)完整性管理和DNV國(guó)際安全評(píng)級(jí)升至七級(jí)水平、正向八級(jí)邁進(jìn)。二是用工數(shù)量大幅下降，在管道里程凈增2500千米的情況下，員工總數(shù)從峰值的4995人降至3200人。對(duì)比傳統(tǒng)模式下的編制定員，減少用工1680人，降幅達(dá)34%。無人區(qū)站場(chǎng)用工壓減83%。三是隊(duì)伍素質(zhì)全面提高，人均里程由2.3千米增至5.2千米，人均資產(chǎn)由1163萬元升至4575萬元，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率由100萬元升至554萬元。技術(shù)技能人才由31人增至86人，已實(shí)現(xiàn)三種進(jìn)口機(jī)型的壓縮機(jī)組自主維檢修。

目前，西部管道公司站場(chǎng)區(qū)域化管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，多次被作為典型在集團(tuán)公司所屬企業(yè)交流推廣，成為優(yōu)化管道運(yùn)營(yíng)管理、推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的一項(xiàng)重要成果，并把這一現(xiàn)代管理模式納入新建油氣管道工程的規(guī)劃、可研、初步設(shè)計(jì)等前期工作流程，為高起點(diǎn)管道建設(shè)、高質(zhì)量管道運(yùn)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

通過寫你所做、做你所寫，簡(jiǎn)化制度流程，做實(shí)細(xì)胞工程，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化。