把握決策與請示的邊界

企業(yè)里經(jīng)常有一種現(xiàn)象，員工不敢獨立決策，凡事都要請示；上級也經(jīng)常背離自己的職責，事無巨細地對員工進行指示，沉溺于具體事務(wù)，忽略戰(zhàn)略管控。這反映出一個企業(yè)的管理文化出現(xiàn)了問題。長此以往，員工的工作能力得不到鍛煉，上級則忙于應(yīng)付，身心俱疲。那么，是什么讓員工習(xí)慣請示而不敢決策？決策和請示的邊界在哪？鼓勵員工獨立決策是否是放任決策？

M企業(yè)系國內(nèi)知名品牌家電企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為大型綜合性企業(yè)集團。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一些管理弊端也顯現(xiàn)了出來。最明顯的就是，企業(yè)里的大事小事都由領(lǐng)導(dǎo)說了算，領(lǐng)導(dǎo)沒指示，好多事只能都等著。員工也著急，總是埋怨領(lǐng)導(dǎo)決策慢，流程長，效率低，導(dǎo)致客戶滿意度下降。在一次座談會上，幾名員工終于鼓起勇氣，向領(lǐng)導(dǎo)反映了這個問題，領(lǐng)導(dǎo)也很詫異，說好多事情，本來就不應(yīng)該匯報，大家各司其職，自己做決定，自己抓緊操作就行了，為什么非要請示呢？但員工說，怕犯錯呀，萬一決定錯了，又沒請示過，責任都得個人承擔。領(lǐng)導(dǎo)認真想了想，一件工作究竟是由員工獨立決策還是向上請示，真不是個簡單的事情。一方面既要鼓勵員工勇于擔當，獨立決策，提高工作效率和決策質(zhì)量；另一方面又要拿捏好決策和請示的邊界，不能一味地放任員工獨立決策。但究竟從哪里入手，打消員工的顧慮，讓員工改變事事請示的習(xí)慣，敢于決策敢于拍板呢？這里面既涉及到企業(yè)文化重塑的問題，也涉及到授權(quán)管理的問題，還涉及到員工自身成熟度等心理層面的問題，需要綜合分析。不過，任何問題只要找到根源，認真剖析，對癥施策，以后再碰到棘手的工作，是敢于決策還是向上請示，員工和上級的心里一定會有自己的答案。

決策和請示的實質(zhì)

決策是為了采取某種行動，請示是為采取某種行動取得許可。決策注重效率和質(zhì)量，請示注重合規(guī)和免責。兩者結(jié)合在一起，是最理想化的狀態(tài)。但現(xiàn)實當中，有的決策需要快速決定，沒有請示的時間。有的請示需要履行程序，不能輕易給出結(jié)論。所以決策和請示有時會成為一枚硬幣的兩面，既統(tǒng)一又矛盾。但有一點是明確的，上級的案頭，每天都堆滿請示，一定不是好事。因為決策不是上級的專利，每一個員工都有能力在自己的崗位職責內(nèi)做決策。凡事一層層上報，一級級批示，耽誤的是效率，損害的是擔當。

但現(xiàn)實中為什么普遍存在員工習(xí)慣了請示不敢做決策或者上級不放心員工的水平和能力，習(xí)慣了事無巨細親自指導(dǎo)和批示呢？原因是多方面的，最關(guān)鍵的是“心理安全區(qū)”的影響。因為“心理安全區(qū)”的存在，影響著決策和請示行為的發(fā)生。對員工來說，“心理安全區(qū)”是自己內(nèi)心的舒適區(qū)，在這個區(qū)域開展工作得心應(yīng)手，未來要發(fā)生什么，自己可以把握，可以控制，可以應(yīng)對。但有一些事情，不管如何決策都有不確定性，都會面臨一定風(fēng)險，員工就容易焦慮和害怕，所以在這樣的決策面前，員工只能通過向上級請示獲得預(yù)先的心理防護。對上級來說，“心理安全區(qū)”是面對外部競爭、失敗、挫折、困難的時候，所表現(xiàn)出的承受度和忍耐度。上級為了將不利局面控制在一定范圍之內(nèi)，通常會將決策權(quán)牢牢控制在自己手里，使企業(yè)形成一種請示文化。由此可見，“心理安全區(qū)”一方面導(dǎo)致員工拒絕冒險和創(chuàng)新，對員工的發(fā)展和成長是不利的。另一方面導(dǎo)致上級拒絕放權(quán)和授權(quán)，使企業(yè)健康發(fā)展與否系于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層，不能激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的勁頭，企業(yè)的活力受到壓抑。所以必須要采取措施，鼓勵員工跳出“心理安全區(qū)”，上級擴大“心理安全區(qū)”，從根本上解開決策還是請示的“心魔”。

決策和請示的邊界

明白了上面的道理，員工是不是就敢于決策了？不，這只是第一步。讓員工跳出心理安全區(qū)，敢于決策，還需要從四個方面來確定決策和請示的邊界。邊界清楚了，決策的范圍就清楚了。

第一，區(qū)分“魚鉤”和“長矛”，提倡員工多做“魚鉤”決策，上級多做“長矛”決策。所謂“魚鉤”，就是技術(shù)性工作、程序性工作、開發(fā)性工作，目標是明確的，需要決策的是如何下鉤把魚釣上來；所謂“長矛”，就是統(tǒng)籌性工作、變革性工作、戰(zhàn)略性工作，目標是不確定的，需要決策的是獵物在哪，如何靠近，如何出矛，出幾支矛等。在企業(yè)里，員工應(yīng)該獨立做出魚鉤決策，承擔釣不到魚的風(fēng)險，在這個過程中上級可以給予必要的指導(dǎo)；但上級最應(yīng)該集中精力把“長矛”決策做好，不要把大量時間消耗到“魚鉤”行為中。當然，上級在“長矛”決策過程中也需要集思廣益，接受員工的建議。在企業(yè)里，最不提倡的就是員工只負責舉“魚桿”，把“魚鉤”和“長矛”都交到上級手里。

第二，質(zhì)量、時間和成本不要一個人說了算。員工完成一件工作，可以用三個要素來評價：質(zhì)量、時間和成本。從上級的角度看，必然要求工作完成的質(zhì)量最高，時間最短，成本最低；從員工的內(nèi)心期望和實踐來看，三者通常不可兼得。這就造成了上級期望與員工表現(xiàn)存在一定差異。要想發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，鼓勵員工探索創(chuàng)新，積極決策，在布置工作的時候，上級不如直接明確地傳達給員工這樣的信息：質(zhì)量、時間和成本，上級決定其中兩個因素，剩余一個因素由員工說了算。

第三，超常規(guī)不違規(guī)。員工在職責范圍內(nèi)獨立決策而不需要事事請示，必須系統(tǒng)地分析主客觀條件做出相對最優(yōu)的選擇。這有利于培養(yǎng)員工自身的決策水平和能力。但員工不管如何做出決策，其選擇的結(jié)果一定要按照以下順序進行檢視，樹立起底線思維：國家有法律法規(guī)的，必須按法律法規(guī)執(zhí)行；國家無法律法規(guī)限定的，應(yīng)按企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行；企業(yè)無相關(guān)規(guī)章制度限定的，要參照有關(guān)會議精神、紀要精神執(zhí)行；沒有相關(guān)會議精神、紀要精神做參考的，也要借鑒企業(yè)過往的要求、經(jīng)驗和約定俗成的做事習(xí)慣去綜合分析做出決定。認真檢視過后，再根據(jù)事情的本來面目綜合施策。企業(yè)鼓勵員工在面對復(fù)雜局面時“超常規(guī)”決策，但更要強調(diào)“超常規(guī)而不違規(guī)”。實際上，超常規(guī)的“規(guī)”與不違規(guī)的“規(guī)”有本質(zhì)區(qū)別，“超常規(guī)”意味著打破多年沿襲下來的“規(guī)矩”，改變通?！耙?guī)則”，走別人沒走過的路，做別人沒做成的事?！安贿`規(guī)”就是要守住紀律紅線和法律底線，嚴格按照“規(guī)定”辦事。善于決策，敢于決策，能做成事，又不出事，這是需要提倡的。

第四，倡導(dǎo)容錯糾錯文化。決策總會有風(fēng)險，決策通常是在兩難的情況下，權(quán)衡利弊，做出一個代價最小、收益最大的選擇。所以不能一味放大代價，低估收益。即使決策失誤了，只要符合“三個區(qū)分開來”，該容錯的上級要堅決容錯，同時及時采取補救措施，幫助員工汲取教訓(xùn)、改進提高，放下包袱、輕裝上陣。

由此可見，決策還是請示，關(guān)系到企業(yè)文化的養(yǎng)成。良好的企業(yè)文化，需要員工和上級的共同努力。當“魚鉤”和“長矛”各歸其主時，魚和熊掌就能兼得，當員工和上級各司其職、各負其責時，企業(yè)就會充滿活力。