傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程總承包公司的挑戰(zhàn)與機遇

王建超 孟德乾

摘要：傳統(tǒng)設(shè)計院向工程總承包公司轉(zhuǎn)型是國家戰(zhàn)略導(dǎo)向以及國內(nèi)工程承包模式發(fā)展完善的必然結(jié)果，已被越來越多的設(shè)計院認識到，但如何轉(zhuǎn)型、怎么轉(zhuǎn)型，沒有統(tǒng)一的標準，每個設(shè)計院都有自己的獨特性，本文結(jié)合國內(nèi)外工程承包行業(yè)發(fā)展趨勢和自身實踐經(jīng)驗，對傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程總承包公司的挑戰(zhàn)與機遇進行了探析，指明了轉(zhuǎn)型發(fā)展建設(shè)思路。

Abstract： The transformation from the traditional design institute to the general contract company is the inevitable result of the national strategic orientation and the development of the domestic engineering contracting mode. It has been recognized by more and more design institutes. But there is no uniform standard on how to transform. Each design institute has its own uniqueness. This paper analyzes challenges and opportunities of transformation of traditional design institute to general contract engineering company， and points out the ideas of the transformation and development in the light of the development trend and practical experience of the engineering contracting industry at home and abroad.

關(guān)鍵詞：設(shè)計院；總承包；轉(zhuǎn)型；挑戰(zhàn)

Key words： design institute；general contract；transformation；challenge

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）32-0028-02

0 引言

有人說，設(shè)計院轉(zhuǎn)型做總承包，上游比不過業(yè)主，下游競爭不過分包商，項目做到最后，連設(shè)計費可能都得賠進去，但改變是長久發(fā)展之道，不改變，就是等死。當前國內(nèi)傳統(tǒng)設(shè)計院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要是從事總承包，向工程總承包公司發(fā)展。一方面是國家政策導(dǎo)向，另一方面是工程承包模式的變化。2016年和2017年國家和地方都相繼出臺了一系列政策和指導(dǎo)意見，明確了工程總承包單位參建主體地位，并修訂了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2017[1]，工程總承包成為優(yōu)先選用的工程承包方式。

縱觀國內(nèi)和國際建設(shè)項目情況，工程總承包已經(jīng)超過了單純的建筑安裝的施工范圍，隨著項目管理的復(fù)雜性逐步提高、市場競爭日益激烈，設(shè)計院盡快成為具備國際競爭實力的大型工程總承包公司已迫在眉睫。

1 總承包發(fā)展趨勢

1.1 國際市場

據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2017年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額11，382.9億元人民幣，同比增長7.5%。在國家鼓勵企業(yè)“走出去”、“一帶一路”、“去庫存、去產(chǎn)能”和“轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新發(fā)展”等重大戰(zhàn)略決策的影響下，對外承包工程行業(yè)發(fā)展迅速。

1.1.1 投建營全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展

國際大型項目承包建設(shè)向投建營全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展。國內(nèi)工程總承包公司抱團出海，聯(lián)合投資、設(shè)計、建設(shè)、裝備、運營等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)共同“走出去”，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互利共贏[2]。2016年，我國對外承包企業(yè)在境外新簽合同額在10億美元以上的項目達到33個，較上年同期增加6個（來源：中國對外承包工程商會）。

1.1.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級

企業(yè)探索以BOT或PPP等模式參與大型國際項目初見成效。在目前國際基建需求旺盛但建設(shè)資金不足的情況下，BOT/PPP模式在全球范圍內(nèi)得到青睞。有實力的對外承包企業(yè)憑借在技術(shù)儲備、運營管理、資源整合等方面的競爭優(yōu)勢，加大了對BOT/PPP探索和嘗試，由單一的土建承包商、勘察設(shè)計承包商、設(shè)備制造商向綜合承包商、運營商、投資開發(fā)商轉(zhuǎn)變。

1.1.3 并購優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

并購及戰(zhàn)略投資業(yè)務(wù)是國際大型承包商實現(xiàn)跨越發(fā)展的有效途徑。目前，我國對外承包工程企業(yè)海外收購兼并以及投資業(yè)務(wù)明顯增多。2016年，蘇交科集團收購美國環(huán)境檢測公司Tes-tAmerica，隨后又收購西班牙EPTISA公司旗艦公司90%的股權(quán)。2017年初，中國交建收購巴西工程設(shè)計咨詢榜首企業(yè)-Concremat設(shè)計咨詢公司80%股權(quán)，并將其打造成屬地化經(jīng)營平臺，發(fā)揮品牌協(xié)同效應(yīng)。

1.1.4 屬地化發(fā)展

國際工程市場競爭激烈，工程所在國普遍要求工程承包公司帶動本國經(jīng)濟發(fā)展和公民就業(yè)，要求材料與設(shè)備采購與勞動力的雇用本地化，帶動當?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，解決當?shù)貒窬蜆I(yè)。鑒于此，國內(nèi)企業(yè)通過收購當?shù)仄髽I(yè)或在當?shù)赝顿Y辦廠等形式實現(xiàn)國際化和本地化發(fā)展，成為對外工程承包業(yè)務(wù)發(fā)展的新模式。

1.2 國內(nèi)市場

總體而言，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，雖然推進了很多年[3]，但仍存在著法規(guī)不健全、業(yè)主不成熟、企業(yè)實力偏弱的特點。建設(shè)工程總承包相關(guān)的法律法規(guī)還不完善，工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計、施工企業(yè)資質(zhì)條塊分割，存在比較嚴格的政策性壁壘，承包企業(yè)按照工程專業(yè)隸屬于不同的行政主管部門，工程總承包位于提倡層面，沒有明確資質(zhì)序列，游離于工程承包市場之外。部分工程建設(shè)業(yè)主缺乏總承包意識，大多數(shù)項目業(yè)主仍然習慣于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分別招標，這為工程總承包的開展增設(shè)了障礙。

1.2.1 融資能力逐漸成為承攬工程的關(guān)鍵因素

業(yè)主愈來愈希望由一家大型承包商或聯(lián)合體來承擔設(shè)計、采購、施工的全部責任。承包公司不僅要成為服務(wù)的提供者，而且要成為項目的投資者和資本的運營者，尤其在對大型和超大型項目的運作方面，一般公司很難獨立承擔，很多工程承包企業(yè)通過兼并重組、成立項目聯(lián)合體或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，擴大規(guī)模，提高競爭力。

1.2.2 項目大型化、聯(lián)合履約模式逐成趨勢

隨著PPP模式的興起，以及各級政府、業(yè)主對EPC（FEPC）模式優(yōu)勢的認識逐步到位，打捆招標、集成招標等方式逐步增多，項目呈現(xiàn)大型化趨勢。同時業(yè)主鼓勵設(shè)計施工企業(yè)組成聯(lián)合體，發(fā)揮強強聯(lián)合優(yōu)勢，實現(xiàn)工程建設(shè)整體最優(yōu)和最佳經(jīng)濟效益。聯(lián)合履約模式對設(shè)計院的項目管理組織架構(gòu)、體系、流程、利益分配等帶來一系列新變化。

2 設(shè)計院面臨的挑戰(zhàn)和問題

2.1 項目管理核心能力亟待提升

設(shè)計院普遍尚未形成齊全的總承包專業(yè)工程師隊伍，進度控制、合同管理、工程財務(wù)、安全生產(chǎn)等履約能力滯后，成為最大的短板和風險。相比工程總承包公司在內(nèi)外部管控能力、進度成本質(zhì)量管控能力、資源配置能力上偏弱，距離形成核心能力、發(fā)揮管理驅(qū)動作用還有不小的距離。

2.2 勘測設(shè)計傳統(tǒng)觀念根深蒂固

設(shè)計院習慣了大型的水電、水利、市政、交通等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的勘測設(shè)計，一直以來項目管理的目標往往忽略了工程的合理性和經(jīng)濟性，對工程的成本控制意識不高，缺乏全局意識。隨著轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展，作為總承包方的設(shè)計要提高設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟性，以及客戶的滿意度。

2.3 理論掌握不透、實踐缺乏經(jīng)驗

設(shè)計院的大部分項目管理人員從勘測設(shè)計崗位轉(zhuǎn)到總承包崗位，管理人員對總承包管理缺乏基礎(chǔ)理論體系的培訓(xùn)，而是直接在項目管理的實踐中學習、摸索，對于項目管理的重點、關(guān)鍵點理解不透徹，對合同管理不重視，不按合同辦事。尤其在國際工程中對于FIDIC合同條款的理解不夠透徹，合同違約概率高。

2.4 駕馭分包商的能力不足

設(shè)計院轉(zhuǎn)型開展總承包，具有發(fā)揮設(shè)計龍頭作用的先天基礎(chǔ)，但缺乏施工現(xiàn)場管理、合同管理、成本控制等方面的施工管理經(jīng)驗，專業(yè)分包商掌握人力、材料、機械三大資源，他們對資源配置、施工工藝、班組管理等往往都比總承包商更為清楚，難以對分包商實施有效管理。

3 發(fā)展思路

3.1 推進人才理念、管理理念轉(zhuǎn)變

在設(shè)計院的傳統(tǒng)認知上，專業(yè)技術(shù)好的就是人才，而在工程總承包公司里，商務(wù)法務(wù)人員、合同管理人員、采購人員、施工管理人員同樣是人才，更是設(shè)計院轉(zhuǎn)型過程中的稀缺人才。長期以來設(shè)計院因為利潤比較優(yōu)厚而忽視管理提升，導(dǎo)致設(shè)計院的管理一直是粗放式的狀態(tài)。而總承包項目風險高的原因就在于它的周期長、接口多、不確定因素多，需要精細化、系統(tǒng)化的管理手段，設(shè)計院的管理理念不轉(zhuǎn)變，就相當于用造舢板的平臺去造航空母艦。

3.2 全面推進設(shè)計施工一體化

設(shè)計院在深入轉(zhuǎn)變觀念的同時，應(yīng)始終強化技術(shù)立院。技術(shù)是核心，作為設(shè)計院出身的工程總承包公司，設(shè)計在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的最大價值就是為項目從技術(shù)角度、方案角度縮短工期、降低成本、創(chuàng)造價值。工程造價的80%以上由設(shè)計決定，限額設(shè)計是主要手段。通過設(shè)計充分融入總承包項目，深化優(yōu)化設(shè)計工作，積極發(fā)揮好設(shè)計引領(lǐng)作用，是設(shè)計院確保總承包項目效益的基本著力點。通過設(shè)計施工一體化緊密聯(lián)合，為客戶提供集成式、一站式服務(wù)，為項目創(chuàng)造更大價值。

3.3 規(guī)劃先行，高端切入

已經(jīng)確定的項目是有限的，能夠創(chuàng)造出來的項目、有價值的項目是無限的。當前規(guī)劃的概念已經(jīng)涵蓋國內(nèi)外、政治經(jīng)濟、行業(yè)市場、發(fā)展趨勢、區(qū)域經(jīng)濟、城鎮(zhèn)化等方方面面，做好規(guī)劃可帶動整個行業(yè)、區(qū)域的發(fā)展。在強化技術(shù)立身和經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，規(guī)劃先行、技術(shù)引領(lǐng)、高端切入的營銷策略應(yīng)發(fā)揮更大的作用，向客戶能夠感知的技術(shù)層面持續(xù)不斷提升，不斷加強各行業(yè)的大項目規(guī)劃能力或項目的創(chuàng)造能力。

3.4 推動全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展

瞄準國內(nèi)外市場，加快全產(chǎn)業(yè)鏈能力培育和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)從技術(shù)、管理雙輪驅(qū)動向技術(shù)、管理、資源、資本四輪驅(qū)動發(fā)展，全力進入新的產(chǎn)業(yè)層級和市場。培育具有設(shè)計、采購、施工、試運行、運營管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，依托外部大平臺和自身小額投資的方式逐步加大投資力度，與具備相應(yīng)資質(zhì)的優(yōu)秀的兄弟單位合作共贏。爭取施工資質(zhì)，適時開展施工資質(zhì)承接的施工總承包試點項目，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和經(jīng)營范圍的拓寬。

3.5 加強成本控制，重視工程財務(wù)管理[4]

專業(yè)設(shè)計院成長起來的工程管理人員受慣性思維影響，不注重總承包項目工期管理和工程計量結(jié)算管控，導(dǎo)致工期與計量結(jié)算、收款脫節(jié)，工程結(jié)算不實，給企業(yè)帶來工程風險和資金壓力。成本預(yù)算準確性偏低，往往傾向于做大預(yù)算，以避免超預(yù)算后申請變更的麻煩，導(dǎo)致預(yù)算毛利率嚴重偏離實際毛利率，影響了總承包的收入確認、稅金計提等工作。

4 結(jié)束語

傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程總承包公司是自身生存發(fā)展的必然要求，也是國內(nèi)工程建設(shè)體系不斷完善的必然要求，更是國內(nèi)外工程建設(shè)模式的發(fā)展要求。項目業(yè)主對工程建設(shè)項目的要求已不僅僅再局限于完成項目的建設(shè)，更傾向于全生命周期的服務(wù)，從前期規(guī)劃、融資、建設(shè)、運營到移交等一攬子的解決方案。傳統(tǒng)設(shè)計院向工程總承包公司的轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的組織變革，只有認清形勢、堅定意志，全力突破，培育整體計劃能力、費用控制能力、采購控制能力、施工組織能力等等才能實現(xiàn)華麗的蝶變。

參考文獻：

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