國(guó)華孟津電廠合資公司財(cái)務(wù)融合啟示

李俊珂

摘要：國(guó)華孟津電廠合資公司成立以來(lái)，按照“神華戰(zhàn)略、臺(tái)塑模式、國(guó)華管控、高效發(fā)展”的十六字方針要求，在原臺(tái)塑管理模式的基礎(chǔ)之上，對(duì)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行改善優(yōu)化，以符合國(guó)華管控的需求，在國(guó)華和臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理融合方面取得了良好的成績(jī)。本文擬通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，挖掘臺(tái)塑優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)中可供國(guó)華公司借鑒之處，助力提升國(guó)華公司財(cái)務(wù)管理水平。

Abstract： Since the establishment of the Guohua Mengjin Power Plant Joint Venture Company， in accordance with the policy of "Shenhua Strategy， Formosa Plastics Model， Guohua Management and Efficient Development"， the financial management system has been improved on the basis of the original Formosa Plastics management model， to meet the needs of Guohua's management and control， and good results have been achieved in the integration of Guohua and Formosa Plastics management. This paper intends to improve the financial management level of Guohua Company by summing up the experience and tapping the excellent financial management experience of Formosa Plastics for the reference of Guohua Company.

關(guān)鍵詞：臺(tái)塑模式；財(cái)務(wù)管理；融合；借鑒

Key words： Formosa Plastics Model；financial management；integration；reference

中圖分類號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）31-0007-04

0 引言

神華國(guó)華孟津發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱：孟津電廠）原由臺(tái)塑集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱：臺(tái)塑）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，2011年4月起，中國(guó)神華能源股份有限公司與臺(tái)塑集團(tuán)旗下華陽(yáng)投資（香港）有限公司分別以51%和49%股權(quán)合資經(jīng)營(yíng)，中國(guó)神華能源股份有限公司授權(quán)國(guó)華電力分公司（以下簡(jiǎn)稱：國(guó)華）管理。選擇與臺(tái)塑合資經(jīng)營(yíng)孟津電廠，是神華集團(tuán)積極響應(yīng)國(guó)務(wù)院國(guó)資委“學(xué)習(xí)臺(tái)塑管理”號(hào)召所做出的實(shí)際行動(dòng)，神華集團(tuán)希望通過(guò)孟津電廠這個(gè)平臺(tái)，了解和學(xué)習(xí)臺(tái)塑管理模式。

按照神華集團(tuán)制定的孟津電廠十六字工作方針“神華戰(zhàn)略、臺(tái)塑模式、國(guó)華管控、高效發(fā)展”要求，接管后，如何建立融合臺(tái)塑、國(guó)華兩種管理精髓的特色管控方式，平穩(wěn)過(guò)渡，迅速扭轉(zhuǎn)企業(yè)連年虧損局面，成為擺在孟津電廠全體員工面前最緊迫的任務(wù)。

1 臺(tái)塑管理特點(diǎn)

臺(tái)塑企業(yè)創(chuàng)立于1954年，以“勤勞樸實(shí)、止于至善、永續(xù)經(jīng)營(yíng)、奉獻(xiàn)社會(huì)”為經(jīng)營(yíng)理念。到了1968年，由于集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司間業(yè)務(wù)關(guān)系漸趨復(fù)雜，迫切需要建立較正式的協(xié)商與管理制度；1970年，由于臺(tái)化建廠規(guī)模龐大，組織及產(chǎn)品復(fù)雜，再加上工廠管理極為混亂，造成連年虧損，于是公司開始從管理上進(jìn)行整頓，逐步推行制度統(tǒng)一和信息化建設(shè)。經(jīng)過(guò)近50年的發(fā)展，形成了其獨(dú)具特色的“三化”管理，即：管理制度化，制度表單化，表單電腦化。臺(tái)塑管理特點(diǎn)主要呈現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1 實(shí)行幕僚體制，“立法”與“執(zhí)法”分離

臺(tái)塑實(shí)行幕僚機(jī)構(gòu)與公共事務(wù)統(tǒng)一管理、各公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的治理結(jié)構(gòu)，行政中心是臺(tái)塑的最高決策和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，總管理處是臺(tái)塑幕僚機(jī)構(gòu)與公共事務(wù)統(tǒng)一管理的部門，具體架構(gòu)如圖1。

總管理處作為支持服務(wù)中心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、集中處理公共事務(wù)，集中投資決策，又分為專業(yè)幕僚和公共事務(wù)幕僚兩大方面，架構(gòu)如圖2。

總管理處內(nèi)設(shè)總經(jīng)理室作為專業(yè)幕僚，負(fù)責(zé)企業(yè)制度的統(tǒng)一制定、監(jiān)督、完善，以及專項(xiàng)改善工作。集中專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，建設(shè)全企業(yè)的管理制度和流程，并從管理高位進(jìn)行強(qiáng)制推行，統(tǒng)一進(jìn)行制度的流程化、表單化和信息化處理，并負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)內(nèi)管理是否按照預(yù)先設(shè)計(jì)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理。以專業(yè)化為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了管理的集約化、信息化與扁平化。

除總經(jīng)理室之外，臺(tái)塑總管理處設(shè)置八個(gè)公共事物處理部門，為公共事務(wù)幕僚，負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行，統(tǒng)籌管理各子公司的共同事物，例如全臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)的資金籌措和調(diào)度由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)；物資采購(gòu)由采購(gòu)部負(fù)責(zé)，ERP系統(tǒng)的開發(fā)由資訊部負(fù)責(zé)等，實(shí)現(xiàn)了管理模式統(tǒng)一、信息共享、資源集約、效率提高、成本降低。

臺(tái)塑的治理結(jié)構(gòu)體系使各子公司從繁雜的公共事務(wù)中解脫出來(lái)，專心于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這是臺(tái)塑高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要保障。

1.2 “三化”管理

管理制度化：臺(tái)塑管理制度根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分了十二個(gè)類別，以及規(guī)則、辦法、準(zhǔn)則、細(xì)則、作業(yè)要點(diǎn)和計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等六個(gè)層面。在制度建設(shè)中通常先有規(guī)則、辦法，而后才有準(zhǔn)則、細(xì)則等，計(jì)算機(jī)說(shuō)明是對(duì)作業(yè)要點(diǎn)的解釋或補(bǔ)充。如臺(tái)塑大陸地區(qū)的財(cái)務(wù)管理是依據(jù)《大陸地區(qū)財(cái)務(wù)管理規(guī)則》來(lái)執(zhí)行的，具體涉及到資金調(diào)度、成本管理、固定資產(chǎn)等9個(gè)管理辦法，30余項(xiàng)計(jì)算機(jī)作業(yè)說(shuō)明等。

臺(tái)塑管理制度全面且詳盡，所有的工作都有流程，所有的工作都有標(biāo)準(zhǔn)，努力做到實(shí)際工作中的各種情況均可在制度中體現(xiàn)，如對(duì)于承包商的考核制度，詳細(xì)描述了18類共616項(xiàng)考核規(guī)定，涵蓋了承包商所有可能的違規(guī)點(diǎn)，不會(huì)出現(xiàn)無(wú)章可依的現(xiàn)象，避免了人治。

制度表單化：臺(tái)塑的制度全部進(jìn)行編號(hào)，并設(shè)計(jì)成表單，把制度的實(shí)施對(duì)象、解決問(wèn)題、推行步驟、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容納入表單，分類分級(jí)編號(hào)。據(jù)2012年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，臺(tái)塑企業(yè)規(guī)章制度表單共計(jì)1870張。

表單電腦化：臺(tái)塑在制定制度時(shí)首先考慮實(shí)現(xiàn)制度的信息化管理的要求，制度制定精細(xì)具體，不流于形式，且邏輯性強(qiáng)，制度發(fā)布，與電腦作業(yè)說(shuō)明和信息化同步進(jìn)行。臺(tái)塑從制度設(shè)計(jì)、制度運(yùn)行、制度監(jiān)督到制度改善，整個(gè)流程都固化下來(lái)，實(shí)行電腦化管理。

通過(guò)“三化”管理，臺(tái)塑實(shí)現(xiàn)了“所有管理都有制度可以遵循、所有制度都有表單可以操作、所有操作均在電腦中進(jìn)行”，員工依照所設(shè)定操作規(guī)范與事務(wù)流程去做事，主管也能夠主動(dòng)地做考核與追蹤，從而確保管理落地、執(zhí)行有力、效率提高。

1.3 精細(xì)化管理

“臺(tái)塑”精細(xì)化管理的精髓為“不斷追求合理化”，“追根究底，止于至善”，本著實(shí)事求是、追根究底的精神，點(diǎn)點(diǎn)滴滴降低成本、持續(xù)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，永續(xù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，止于至善。

1.3.1 預(yù)算管理方面

以成本中心為單元的成本管控：在成本管控方面，臺(tái)塑實(shí)行“成本中心和利潤(rùn)中心”管理，企業(yè)分成一系列的“利潤(rùn)中心”，每個(gè)“利潤(rùn)中心”又分成若干個(gè)“成本中心”，以成本中心為最小績(jī)效控制單元，以“追根究底”的精神進(jìn)行成本分析和管理，不斷降低制造成本。比如，孟津電廠做為臺(tái)塑的一個(gè)利潤(rùn)中心，共下設(shè)52個(gè)成本中心和20個(gè)費(fèi)用部門。

單元成本分析：?jiǎn)卧杀痉治鍪且援a(chǎn)品單位成本的各項(xiàng)構(gòu)成要素為分析基礎(chǔ)，將每一成本的發(fā)生來(lái)源分成細(xì)目，逐項(xiàng)深入探討，追根究底以達(dá)到分析改善的目的。在以成本中心為單元的成本管控模式下，臺(tái)塑的ERP中形成了十分明細(xì)的作業(yè)成本信息，逐月及時(shí)跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間差異，查找原因，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷合理地降低成本。

目標(biāo)管理：臺(tái)塑每年設(shè)定能耗、物耗目標(biāo)，分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等1.7萬(wàn)多個(gè)成本中心和3000多個(gè)利潤(rùn)中心。通過(guò)異常管理方式，各成本中心依據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行差異比較分析后加以改善解決，同時(shí)依改善效益再行設(shè)定新目標(biāo)值，并與績(jī)效管理結(jié)合，如此周而復(fù)始，追求績(jī)效的提升，止于至善。

1.3.2 工程預(yù)算 “細(xì)目制”

在工程管理方面，臺(tái)塑精細(xì)化管理顯著體現(xiàn)于工程預(yù)算的“細(xì)目制”，即工程預(yù)算實(shí)行“材料及施工細(xì)目”標(biāo)準(zhǔn)化，按照施工步驟及環(huán)節(jié)逐項(xiàng)進(jìn)行分解，最后每一項(xiàng)都量化工時(shí)和用料，形成施工細(xì)目，僅孟津電廠細(xì)目超過(guò)3500條。電廠按細(xì)目做預(yù)算，投標(biāo)方按細(xì)目報(bào)價(jià)，保證報(bào)價(jià)的合理性；施工作業(yè)結(jié)束后，亦按照實(shí)際施工數(shù)量及單價(jià)付款，保證結(jié)算的準(zhǔn)確性。

1.4 制約制衡的內(nèi)部控制

臺(tái)塑流程和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)制約制衡，并利用ERP及OA系統(tǒng)的電腦提示和跟催功能，使各項(xiàng)工作嚴(yán)格按照制度流程執(zhí)行，減少人為偏差。

①組織機(jī)構(gòu)上的制約制衡：通過(guò)對(duì)不相容組織機(jī)構(gòu)或存在舞弊風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行部門分立來(lái)實(shí)現(xiàn)。如會(huì)計(jì)與出納、物資采購(gòu)與倉(cāng)庫(kù)管理等職能分設(shè)于不相隸屬的部門。

②流程設(shè)計(jì)上的制約制衡：通過(guò)細(xì)化業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程的各控制節(jié)點(diǎn)上實(shí)行崗位分立，實(shí)現(xiàn)整個(gè)流程的制約制衡。例如，將采購(gòu)流程上的詢價(jià)、收料、驗(yàn)收、核對(duì)四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)分配給采購(gòu)組、資材課、使用部門、財(cái)務(wù)課四個(gè)部門的不同崗位，相當(dāng)于“四把鑰匙”，只有四把鑰匙依次打開，款項(xiàng)才可支付。

③電腦化的異常管理：臺(tái)塑將各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理指標(biāo)均量化制定標(biāo)準(zhǔn)，一旦偏離標(biāo)準(zhǔn)，電腦會(huì)自動(dòng)通過(guò)OA進(jìn)行跟催處理。例如銀行賬戶余額連續(xù)3天超過(guò)設(shè)定的限額，OA自動(dòng)發(fā)送“銀行賬戶存款未充分利用提示單”，提醒經(jīng)辦人員處理，每重復(fù)發(fā)送一次，則向上延伸一級(jí)主管提示。

1.5 信息集成、數(shù)據(jù)共享

臺(tái)塑數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)在于數(shù)據(jù)的一次性就源輸入：即信息在源頭由業(yè)務(wù)發(fā)起人員一次性輸入，ERP和OA的多個(gè)功能模塊共同使用，避免了數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，既確保了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完整，又提高了效率，而且還便于責(zé)任追溯。同時(shí)，輸入的數(shù)據(jù)，通過(guò)ERP進(jìn)行異常管理，通過(guò)OA系統(tǒng)對(duì)異常改善案進(jìn)行自動(dòng)跟催閉環(huán)，ERP和OA兩者信息集成，數(shù)據(jù)共享，相輔相成，缺一不可。

1.6 小結(jié)

總結(jié)臺(tái)塑管理特點(diǎn)，其“三化”管理無(wú)處不體現(xiàn)著管理的目標(biāo)一致性原則、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則、效率效能原則和制約制衡原則，這也是國(guó)資委希望國(guó)有企業(yè)能夠從臺(tái)塑管理中學(xué)到的管理精髓。

2 國(guó)華與臺(tái)塑財(cái)務(wù)管理融合實(shí)踐

由于臺(tái)塑采用幕僚體制，中央集權(quán)式管理，接管前孟津電廠實(shí)行車間式管理，合資公司成立后，孟津電廠需要按照“有限責(zé)任公司”的要求進(jìn)行公司化獨(dú)立運(yùn)作。鑒于國(guó)華與臺(tái)塑管理模式存在較大差異，孟津電廠財(cái)務(wù)部門從完善財(cái)務(wù)職能入手，以搭建財(cái)務(wù)制度體系為抓手，重點(diǎn)轉(zhuǎn)變預(yù)算管理理念，財(cái)務(wù)融合取得良好效果，做到了兩種財(cái)務(wù)管理模式的無(wú)縫銜接，為孟津電廠全面融入國(guó)華公司的管理起到了帶頭推動(dòng)作用。主要取得成果如下：

2.1 完善財(cái)務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)流程再造

臺(tái)塑模式下，孟津電廠財(cái)務(wù)職能集中在會(huì)計(jì)核算、涉稅業(yè)務(wù)的辦理等，資金籌措、調(diào)度、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)由總管理處大陸資金組負(fù)責(zé)，合資公司成立后，這些職責(zé)移交至孟津電廠自主管理。

另外，按照臺(tái)塑部門職責(zé)劃分，預(yù)算管理由業(yè)務(wù)課負(fù)責(zé)；按照臺(tái)塑“錢帳分離”的原則，出納業(yè)務(wù)由管理處負(fù)責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)與國(guó)華財(cái)務(wù)管理職能對(duì)接，疏通與上級(jí)部門的溝通渠道，預(yù)算管理和出納業(yè)務(wù)也劃入財(cái)務(wù)管理職能。

部門職責(zé)的調(diào)整，使孟津電廠財(cái)務(wù)職能更加完善，職責(zé)更加清晰。但是，不同的管控模式的融合，必然產(chǎn)生碰撞和沖突，按照新的管控要求，孟津電廠財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)流程做了優(yōu)化，保證業(yè)務(wù)開展順暢、高效。

2.2 財(cái)務(wù)制度體系的搭建和完善

臺(tái)塑模式下，管理制度由總管理處總經(jīng)理室統(tǒng)一制定，孟津電廠僅有制度的執(zhí)行權(quán)。合資公司成立后，為保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有法可依，做到不變、不斷、不亂，第一時(shí)間按照國(guó)華公司管體系要求，制定孟津的財(cái)務(wù)制度。目前孟津財(cái)務(wù)制度共計(jì)20項(xiàng)。

由于延用原臺(tái)塑的ERP信息系統(tǒng)，孟津電廠制定財(cái)務(wù)制度時(shí)，注重將制度、流程及內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)盡量契合原ERP設(shè)置的管制要點(diǎn)，以最大化的延續(xù)制度的電腦化管制水平。因此，一方面，保留了大量臺(tái)塑財(cái)務(wù)系統(tǒng)中優(yōu)秀的制度、流程、表單，并堅(jiān)決執(zhí)行；另一方面，迅速引入了國(guó)華公司財(cái)務(wù)管理中精細(xì)化、專業(yè)化的管理理念和管理制度，確保符合國(guó)華財(cái)務(wù)管控要求。

2.3 預(yù)算管理理念的轉(zhuǎn)變

在國(guó)資委的監(jiān)管下，國(guó)華全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算審批及預(yù)算調(diào)整制度，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而臺(tái)塑預(yù)算管理理念為通過(guò)設(shè)定目標(biāo)成本和修訂目標(biāo)成本，不斷追求合理化，周而復(fù)始，持續(xù)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，止于至善。

為與國(guó)華預(yù)算管理接軌，保證年度預(yù)算目標(biāo)的完成，孟津公司制定了全面預(yù)算管理辦法，搭建了預(yù)算管理體系。同時(shí)，為了扭轉(zhuǎn)全體員工理念，財(cái)務(wù)部門梳理預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)流程，在合同立項(xiàng)、采購(gòu)立項(xiàng)、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)中，增加預(yù)算審核環(huán)節(jié)，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算的審核，逐步引導(dǎo)、加強(qiáng)預(yù)算在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中的重要作用，國(guó)華預(yù)算管理理念順利在孟津電廠貫徹執(zhí)行。

3 SAP新形勢(shì)下孟津的電廠財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)策略

自2018年開始，神華信息系統(tǒng)SAP上線運(yùn)行，這對(duì)孟津電廠又是一次新的挑戰(zhàn)，孟津電廠必須總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極應(yīng)對(duì)。在SAP新形勢(shì)下，孟津電廠近期財(cái)務(wù)重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：

3.1 加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)

原臺(tái)塑ERP系統(tǒng)下，會(huì)計(jì)核算流程化，財(cái)務(wù)人員依賴于ERP系統(tǒng)就源輸入和自動(dòng)稽核功能，較少主動(dòng)進(jìn)行專業(yè)判斷，更多的是被動(dòng)的根據(jù)ERP的異常提示進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。神華SAP系統(tǒng)上線，財(cái)務(wù)人員需要用自己的專業(yè)知識(shí)主動(dòng)地進(jìn)行審核判斷，對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，以應(yīng)對(duì)新變化。

3.2 打通SAP各模塊壁壘，制定標(biāo)準(zhǔn)流程

目前SAP已經(jīng)上線運(yùn)行，但是缺少對(duì)各模塊銜接與整體流程的研究與梳理，各業(yè)務(wù)只負(fù)責(zé)各自模塊的操作，不清楚前端與末端如何連接與勾稽，影響了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。比如用于合同管理的法務(wù)系統(tǒng)，缺少對(duì)合同全周期管理的梳理與標(biāo)準(zhǔn)流程制定，建議由公司指定部門牽頭，相關(guān)部門配合，自立項(xiàng)、采購(gòu)、訂購(gòu)、進(jìn)度、收付、線下單據(jù)附件、及對(duì)應(yīng)審批流程等進(jìn)行梳理，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定標(biāo)準(zhǔn)，提升法務(wù)系統(tǒng)使用效率。

同時(shí)，建議參考臺(tái)塑的電腦操作說(shuō)明，制定SAP各模塊的系統(tǒng)操作使用說(shuō)明，明確各部門的SAP操作權(quán)限及職責(zé)，提高整體業(yè)務(wù)效率。

3.3 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

SAP的模式下，產(chǎn)生了一些新的業(yè)務(wù)流程，比如物資采預(yù)算的輸入等，對(duì)于新業(yè)務(wù)需要及時(shí)的對(duì)制度進(jìn)行修訂，明確流程和職責(zé)，避免權(quán)責(zé)不清。

臺(tái)塑模式下，財(cái)務(wù)人員更多的關(guān)注于形成的結(jié)果，過(guò)程控制大部分由ERP完成。在現(xiàn)行SAP模式下，財(cái)務(wù)人員則需要關(guān)注業(yè)務(wù)過(guò)程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建議公司可以優(yōu)化部分業(yè)務(wù)流程，增加財(cái)務(wù)審核或者前置財(cái)務(wù)審核關(guān)口，以完善管理，控制風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 加強(qiáng)對(duì)出納崗位的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)防范

原臺(tái)塑模式下，出納根據(jù)系統(tǒng)生成的《待付款清單》付款，不受其他信息干擾，且每支付一筆，清單中即刻清除，避免了漏支付和重復(fù)付款。

改用SAP系統(tǒng)中之后，出納付款需一筆一筆翻看會(huì)計(jì)憑證付款，容易因粗心大意、疏忽導(dǎo)致漏付、重復(fù)付款或者是付錯(cuò)金額，出納需一筆筆核實(shí)，工作效率和品質(zhì)都有所降低。因此，需要對(duì)出納崗位加大稽核和風(fēng)險(xiǎn)管控力度，建議在SAP中開發(fā)相關(guān)稽核模塊，通過(guò)電腦進(jìn)行管控。

4 國(guó)華公司可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

從國(guó)華公司層面來(lái)看，臺(tái)塑管理模式有其獨(dú)到的特點(diǎn)，高度集成信息全面共享對(duì)于跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型綜合性企業(yè)有其優(yōu)勢(shì)，但是學(xué)習(xí)臺(tái)塑管理絕不是照搬其成功的經(jīng)驗(yàn)，臺(tái)塑管理帶給我們更多是向標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)發(fā)展的啟發(fā)，要掌握其精髓，并賦予其國(guó)華的思想。筆者認(rèn)為有以下方面可以借鑒：

4.1 統(tǒng)一制度，提升制度的可操作性

國(guó)華制度體系的構(gòu)成是由公司本部定統(tǒng)一管控，各分子在國(guó)華管控體系原則的指導(dǎo)下，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行本地化。國(guó)華本部及各分子公司在一定程度上，既是制度的制定者，也是制度的執(zhí)行者，同時(shí)還是制度的監(jiān)督者。

近年來(lái)，國(guó)華公司快速擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，子分公司數(shù)量也不斷增加，可借鑒臺(tái)塑制度“立法”和“執(zhí)法”分離、集中制定、高度統(tǒng)一的經(jīng)驗(yàn)，利用統(tǒng)一完善的制度體系提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理資源集約化，既能夠提高管理效率，又能提高制度執(zhí)行力。

4.2 培養(yǎng)財(cái)務(wù)知識(shí)與信息技術(shù)復(fù)合型人才

按照國(guó)華公司智能智慧工程建設(shè)的發(fā)展思路，借鑒臺(tái)塑資訊財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)財(cái)務(wù)知識(shí)與信息技術(shù)復(fù)合型人才，既具備財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又具備信息系統(tǒng)規(guī)劃能力。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息復(fù)合人才主導(dǎo)開發(fā)的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)模塊，可以更加貼近需求，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度流程化、表單化、電腦化，建立財(cái)務(wù)信息化長(zhǎng)效機(jī)制。

4.3 成本管理電腦化，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)成本分析與管控

提高成本管理的信息化水平，建立集成本計(jì)劃、成本核算、成本分析與成本控制于一體的成本管控體系，重點(diǎn)建設(shè)成本計(jì)劃與成本控制功能與流程。

在成本分析方面，可借鑒臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)管理人員共同實(shí)施單元成本分析的作法，成本費(fèi)用由最了解該費(fèi)用發(fā)生的業(yè)務(wù)部分進(jìn)行分析，深化成本分析的細(xì)度，對(duì)各項(xiàng)成本不斷細(xì)分，直至不能細(xì)分為止，以追根究底的精神探尋成本異常的根本原因，探尋成本降低的空間和途徑。

4.4 就源輸入，提升各業(yè)務(wù)模塊的協(xié)同性

國(guó)華公司可借鑒臺(tái)塑“就源輸入”的方法，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于各業(yè)務(wù)模塊，尤其是報(bào)表填報(bào)中需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，既能避免數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，又能保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，可以大大提升了財(cái)務(wù)工作效率，使財(cái)務(wù)人員從核對(duì)數(shù)據(jù)等簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解脫出來(lái)，可以投入更多的精力承擔(dān)經(jīng)營(yíng)分析等工作，提升財(cái)務(wù)工作價(jià)值。

5 結(jié)束語(yǔ)

實(shí)踐表明，孟津電廠合資公司成立之后，財(cái)務(wù)融合是有效和成功的，這也用事實(shí)證明管理無(wú)邊界，管理無(wú)定式，管理無(wú)止境，以管理的目標(biāo)一致性原則、責(zé)權(quán)利對(duì)等原則、效率效能原則和制約制衡原則為導(dǎo)向，任何管理模式都可以取其精華，掌握其精髓，賦予其思想，為我所用。

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