低值醫(yī)用耗材第三方集中配送服務(wù)模式的探索

王桂英，李夢(mèng)男，張宇

北京市中關(guān)村醫(yī)院 a. 采購辦公室；b. 院辦，北京 100190

引言

醫(yī)用耗材第三方集中配送是指由合法的醫(yī)療器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)為醫(yī)院提供產(chǎn)品采購、驗(yàn)收、倉儲(chǔ)、發(fā)貨、運(yùn)輸、配送以及供應(yīng)終端等相關(guān)服務(wù)，并通過信息系統(tǒng)與委托企業(yè)、配送醫(yī)院之間保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對(duì)第三方配送全程的管理和控制的一種綜合商業(yè)運(yùn)作模式[1]。通過優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)物流體系的作業(yè)流程，進(jìn)而提高工作效率，降低耗材成本[2]。

我院為了進(jìn)一步提升醫(yī)用耗材管理效能，加強(qiáng)精細(xì)化管理，于2017年6月引入了低值醫(yī)用耗材第三方集中配送服務(wù)模式（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目）。項(xiàng)目實(shí)施后實(shí)現(xiàn)了信息化條件下的科室定期申領(lǐng)，采購辦審核，第三方集中配送公司（以下簡(jiǎn)稱配送公司）接單、備貨，定期配送的無縫銜接。取消一級(jí)庫，設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的二級(jí)庫，全流程信息化、精細(xì)化、痕跡化管理。此模式提高了醫(yī)院低值醫(yī)用耗材的整體管理水平，保障了醫(yī)療安全，減負(fù)增效的同時(shí)臨床滿意度提升。通過實(shí)踐證明，低值醫(yī)用耗材第三方集中配送服務(wù)模式符合國(guó)家政策要求和醫(yī)改導(dǎo)向，也解決了醫(yī)院在耗材采購管理中的實(shí)際問題[3]。

1 項(xiàng)目實(shí)施背景

醫(yī)用耗材采購是醫(yī)院日常采購管理的重要一環(huán)，在醫(yī)院的使用量大，其在我院的日常支出僅次于藥品，涉及的范圍廣、技術(shù)性和專業(yè)性強(qiáng)，對(duì)其有效監(jiān)督管理難度較大。隨著醫(yī)用耗材的大量使用，其安全性、風(fēng)險(xiǎn)性也在不斷增加。往往存在進(jìn)貨環(huán)節(jié)多、供應(yīng)商多、使用同類產(chǎn)品品牌多[4]，使用流向不清等現(xiàn)象，對(duì)患者安全和醫(yī)療安全是潛在隱患。

我院原有低值醫(yī)用耗材管理主要采取手工方式，其主要流程是，科室每周提紙質(zhì)申請(qǐng)→采購員統(tǒng)計(jì)匯總→向各供應(yīng)商訂貨→庫管員接貨、驗(yàn)收、入庫→庫管員下送或申購科室到庫房領(lǐng)取。原有模式管理中存在的問題如下：

（1）管理未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化?？剖矣嗀涬S意性較大，缺乏統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一送貨的管理機(jī)制?？剖覜]有建設(shè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的二級(jí)庫，其管理也參差不齊。

（2）管理精細(xì)化程度不夠。申領(lǐng)、發(fā)放均采取紙質(zhì)模式，前后期工作量較大，所有環(huán)節(jié)均通過手工方式完成，缺少軟件平臺(tái)支撐，造成相關(guān)數(shù)據(jù)分散凌亂、不便于統(tǒng)計(jì)分析。

（3）未實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理。供應(yīng)商分散，前期需審核、備案相關(guān)資質(zhì)，中期需要反復(fù)溝通，后期還需整理、歸結(jié)分散的票據(jù)。

（4）人員負(fù)擔(dān)大。到貨后需下送或由科室到庫房領(lǐng)取，對(duì)庫管人員、臨床人員都屬于重復(fù)性工作，增加了額外工作量。采購員、庫管員需要面對(duì)諸多供應(yīng)商，溝通、協(xié)調(diào)成本較大。

（5）工作效率低下。缺少信息化支撐的重復(fù)性工作必然導(dǎo)致耗時(shí)、費(fèi)力、人員占用，整體工作效率并不高。

（6）存在一定的安全隱患。一方面是廉政風(fēng)險(xiǎn)安全，一方面是患者醫(yī)療安全。

2 項(xiàng)目實(shí)施情況

項(xiàng)目采取公開招標(biāo)形式引入第三方集中配送公司，為北京東方賽能醫(yī)療器械集中配送公司。該項(xiàng)目采取公司人員駐場(chǎng)，協(xié)助訂購、驗(yàn)收、配送、調(diào)配，到貨后直接配送至科室二級(jí)庫房的模式。駐場(chǎng)人員與醫(yī)院采購辦、各科室無縫對(duì)接，對(duì)各科室采購訂單的接收、產(chǎn)品采購、貨品存儲(chǔ)、配送及發(fā)放進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品到貨、使用過程中出現(xiàn)的質(zhì)量或其它異常情況的協(xié)調(diào)、處理工作。同時(shí)，搭建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全流程、痕跡化、可溯源式管理。配送公司為醫(yī)院免費(fèi)提供“醫(yī)療器械申購管理系統(tǒng)”“資質(zhì)管理系統(tǒng)”[5]。業(yè)務(wù)流程為：科室通過系統(tǒng)終端下采購訂單→采購辦審核→配送公司接單、配貨、送貨→采購辦驗(yàn)收→配送公司直接配送到科室二級(jí)庫→科室?guī)旃軉T驗(yàn)收。形成一個(gè)完整的閉環(huán)（圖1）。

（1）庫存管理。醫(yī)院取消一級(jí)庫房，根據(jù)6S標(biāo)準(zhǔn)建立科室二級(jí)庫房。配送公司根據(jù)《醫(yī)院低值醫(yī)用耗材一覽表》中的耗材品類、各科室耗材的一周消耗量及出入頻繁程度，在其庫房建立一定數(shù)量的安全庫存，目前是一個(gè)月的物資儲(chǔ)備[6]。

（2）下單流程與管理。各科室?guī)旃軉T每周一、周四通過護(hù)士站電腦安裝的申購系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行耗材的申領(lǐng)工作，采購辦人員通過申購系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)科室所下訂單進(jìn)行逐一審核、批準(zhǔn)。

（3）采配流程與管理。駐場(chǎng)代表查收訂單信息，根據(jù)訂單信息編制出庫單。配送中心制單員編制配送計(jì)劃、調(diào)配車輛，配送員于每周二、周五進(jìn)行配送。到貨后駐場(chǎng)代表通知采購辦進(jìn)行一級(jí)核對(duì)驗(yàn)收（產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、單價(jià)、注冊(cè)證號(hào)、批號(hào)、有效期等）。核對(duì)無誤后，駐場(chǎng)代表協(xié)助配送員根據(jù)外包裝箱標(biāo)記（科室名稱）將貨物直接配送到科室。各科室?guī)旃軉T進(jìn)行二次核對(duì)（產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、單價(jià)、數(shù)量、有效期等），簽字驗(yàn)收，配送人員按科室要求將貨物碼放到貨架相應(yīng)位置。駐場(chǎng)代表整理好所有簽收單據(jù)后交由采購辦留檔。

（4）供應(yīng)商檔案管理。根據(jù)院方的產(chǎn)品數(shù)據(jù)建立候選供應(yīng)商檔案，推薦“候選供應(yīng)商名單”給醫(yī)院采購辦，屬長(zhǎng)期大量供應(yīng)的產(chǎn)品，每種應(yīng)有3家以上的候選供方,選擇信譽(yù)好、品質(zhì)佳的產(chǎn)品,從而有效規(guī)避、控制其中的風(fēng)險(xiǎn),減少醫(yī)患糾紛[7]。供應(yīng)商檔案管理主要包括證件、購銷合同和不良記錄三方面。每年檢查供應(yīng)商證件的有效期，保證其時(shí)效。檢查購銷合同價(jià)格是否與進(jìn)貨價(jià)相同,防止供應(yīng)商抬高價(jià)格。不良記錄主要包括送貨速度、醫(yī)療耗材的質(zhì)量和售后服務(wù)，每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將記錄在供應(yīng)商的檔案中，如送貨速度慢、產(chǎn)品質(zhì)量差、售后服務(wù)反應(yīng)慢等[8]。

（5）質(zhì)量管理。依據(jù)《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》及《一次性使用無菌醫(yī)療器械監(jiān)督管理辦法》《醫(yī)療器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)許可證管理辦法》《醫(yī)療器械注冊(cè)管理辦法》《醫(yī)療器械分類目錄》《進(jìn)口醫(yī)療器械檢驗(yàn)監(jiān)督管理辦法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，完成對(duì)155個(gè)品規(guī)產(chǎn)品、51個(gè)生產(chǎn)商、35個(gè)供應(yīng)商的資質(zhì)審核、備案及系統(tǒng)錄入工作。配送公司第一時(shí)間向院方通報(bào)問題產(chǎn)品，提供藥監(jiān)部門處理信息和廠商處理措施，并協(xié)助院方第一時(shí)間更換產(chǎn)品或退貨。

（6）配送公司的出入庫管理。采用電子化管理，“ERP”系統(tǒng)記錄產(chǎn)品詳細(xì)信息和出入庫信息。產(chǎn)品入庫后，庫管員分門別類存放在陰涼干燥、通風(fēng)良好的物架上，然后在系統(tǒng)上登記耗材的名稱、數(shù)量、價(jià)格、滅菌的批號(hào)、生產(chǎn)日期和有效期， 做好入庫登記手續(xù)[9]。出庫時(shí)掌握“四先出”原則，即“先產(chǎn)先出、先進(jìn)先出、易變先出、近期先出”，產(chǎn)品必須距離失效期半年以上，確保庫存產(chǎn)品質(zhì)量始終保持在良好狀態(tài)。

3 項(xiàng)目實(shí)施以來的工作完成情況

開展低值醫(yī)用耗材第三方集中配送十個(gè)月以來，院方收集到了相關(guān)數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)特點(diǎn)進(jìn)行了部分的專業(yè)分析，未來發(fā)展中可能會(huì)針對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的分析，來為科學(xué)決策提供有力支持。

3.1 十個(gè)月來運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析

2017年6月至2018年3月，共處理訂單1582條，其中國(guó)產(chǎn)耗材121種，進(jìn)口耗材34種?？傆?jì)配送94次，平均每周配送2.3次（圖2）。通過實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，每周2次配送可滿足我院臨床科室醫(yī)用耗材的使用需求。

圖2 項(xiàng)目實(shí)施期間配送服務(wù)次數(shù)示意圖

3.2 月度配送金額

通過月度配送品規(guī)和金額的統(tǒng)計(jì)（圖3），可以看出：目前第三方集中配送的低值耗材約占我院低值耗材總金額20%左右。無論是結(jié)算還是采配，低值耗材集中配送工作還有巨大潛力空間。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)、納入品規(guī)的增加，可以進(jìn)一步釋放相關(guān)人員的工作量和時(shí)間，讓采購部門的角色由具體實(shí)施者轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督者，將更多的時(shí)間投入到管理和創(chuàng)新中。

圖3 月配送金額、自備物品與非集中配送金額示意圖

3.3 病房、門診及其他科室耗材配送金額及占比

通過對(duì)醫(yī)院病房、門診及其他科室耗材配送金額的研究發(fā)現(xiàn)，病房科室配送耗材資金為4286764.78元，占項(xiàng)目配送總金額的71%，門診及其他科室配送耗材資金為1773223.1元，占項(xiàng)目配送總金額的29%，集中配送工作更多的針對(duì)病房科室。這一數(shù)據(jù)為醫(yī)院下一步臨床科室平衡和科室發(fā)展的科學(xué)決策提供輔助數(shù)據(jù)。同時(shí)，也能夠?yàn)榭剖揖?xì)化管理和全成本核算提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)支持[10]。

3.4 國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口耗材月品規(guī)對(duì)比

醫(yī)院日常工作中國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口耗材的月品規(guī)對(duì)比數(shù)據(jù)是相對(duì)穩(wěn)定的（圖4），能夠通過當(dāng)月數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)趨勢(shì)的對(duì)比，直觀的發(fā)現(xiàn)耗材消耗的異?，F(xiàn)象，并進(jìn)一步分析成因。國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口耗材比也為下一步醫(yī)院耗材改革提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

圖4 國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口耗材配送品規(guī)數(shù)據(jù)對(duì)比圖

3.5 駐點(diǎn)人員服務(wù)情況

自2017年6月至2018年3月，協(xié)助院方處理各類問題約216件，具體情況，見圖5。

圖5 項(xiàng)目駐點(diǎn)人員處理問題按月數(shù)據(jù)對(duì)比圖

通過這一數(shù)據(jù)可以分析項(xiàng)目開展的具體情況，平順程度，并制定行之有效的項(xiàng)目監(jiān)管方式。在關(guān)注發(fā)生問題的同時(shí)，要將重點(diǎn)放在問題的解決方案和解決率上，以保證問題出在明處并及時(shí)解決。項(xiàng)目實(shí)施過程中的糾偏是保證項(xiàng)目平穩(wěn)和長(zhǎng)久的基石。

4 項(xiàng)目實(shí)施后的成效

經(jīng)過十個(gè)月的運(yùn)行，與傳統(tǒng)的采購管理模式相比，集中配送不僅僅局限于采購、倉儲(chǔ)、配送的服務(wù)，它更注重質(zhì)控管理、優(yōu)化院內(nèi)物流體系的作業(yè)流程，進(jìn)而提高工作效率、降低耗材成本[11]。信息化管理與流程的不斷優(yōu)化，實(shí)行采配供聯(lián)動(dòng)、質(zhì)量監(jiān)控、對(duì)賬、結(jié)算等過程一體化管理，所有業(yè)務(wù)操作實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化。減少了院方工作人員的工作量及產(chǎn)品的院內(nèi)物流環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)配送流程標(biāo)準(zhǔn)化，信息流轉(zhuǎn)智能化，服務(wù)流程系統(tǒng)化，高效準(zhǔn)確。

4.1 采購管理標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一規(guī)范

引入集中配送服務(wù)前，醫(yī)院耗材管理部門負(fù)責(zé)備案管理供應(yīng)商資質(zhì)，采用手動(dòng)維護(hù)的方法，無法及時(shí)準(zhǔn)確的做到資質(zhì)篩查與更新。引入后，服務(wù)商對(duì)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，資質(zhì)系統(tǒng)備案，到期提醒，杜絕了資質(zhì)管理漏洞，降低了一對(duì)多家供貨商情況下的對(duì)賬錯(cuò)誤。

倉儲(chǔ)及運(yùn)輸實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)規(guī)程和管理，建立了集中統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)體系，科室設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的二級(jí)庫，全院統(tǒng)一按6S規(guī)范管理，取代了原來的醫(yī)院自有庫管理，一級(jí)庫到二級(jí)庫院內(nèi)配送的方式，標(biāo)準(zhǔn)化提升。

集中配送服務(wù)采用臨床科室每周一、周四訂貨，公司周二、周五配送的服務(wù)方式，取代原有集中訂貨、零星加定的形式，統(tǒng)一了規(guī)范，將計(jì)劃性管理的理念滲透到臨床一線科室，同比提高了配送的及時(shí)性和規(guī)范性。

4.2 運(yùn)營(yíng)管理一體化，減負(fù)增效

配送公司為醫(yī)院提供成本更低、速度更快、更加準(zhǔn)確、全程可監(jiān)控、追溯的倉儲(chǔ)運(yùn)輸服務(wù)，大大節(jié)約了醫(yī)院的人力和物力的運(yùn)營(yíng)和時(shí)間成本。經(jīng)過調(diào)研比對(duì)，每周臨床科室耗材從申領(lǐng)到配送入庫全流程能夠節(jié)約時(shí)間60%，見表1。值得注意的是，引入服務(wù)前，集中訂貨以外的零星加定情況較為常見，故引入服務(wù)后實(shí)際節(jié)約時(shí)間成本預(yù)計(jì)將超過60%。

表1 低值醫(yī)用耗材集中配送引入前后臨床單次申領(lǐng)耗材時(shí)間成本對(duì)比表（min）

具體分析后發(fā)現(xiàn)，引入服務(wù)后，對(duì)臨床申領(lǐng)耗材的各個(gè)環(huán)節(jié)均進(jìn)行了加強(qiáng)和優(yōu)化。在計(jì)劃申領(lǐng)階段，集中配送使用耗材標(biāo)準(zhǔn)名稱與通用叫法并存的方式，方便科室快速找到預(yù)購物品；發(fā)送訂單環(huán)節(jié)中，在信息化系統(tǒng)中統(tǒng)一勾選下單取代了原有使用醫(yī)院OA辦公系統(tǒng)下載表格填表上傳的方式，大大節(jié)約時(shí)間；物品領(lǐng)取環(huán)節(jié)，由科室自行來到采購辦領(lǐng)取轉(zhuǎn)變?yōu)榧信渌凸鞠滤偷娇剖叶?jí)庫，解放了臨床時(shí)間；二級(jí)庫核對(duì)與入庫環(huán)節(jié)，均使用標(biāo)準(zhǔn)化的表格和6S管理方式，在加強(qiáng)規(guī)范化的同時(shí)理順了業(yè)務(wù)流程。

這一服務(wù)的引入減少了醫(yī)院臨床科室的工作量，將配送服務(wù)體系延伸至臨床科室，減少了病區(qū)護(hù)士工作量，實(shí)現(xiàn)了將護(hù)士還給臨床、還給患者的目標(biāo)。

4.3 系統(tǒng)管理智能化，追蹤溯源

引入集中配送服務(wù)前，醫(yī)院僅能就耗材產(chǎn)品到院的前溯一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控，即僅能知道耗材到院這一時(shí)刻的產(chǎn)品情況，并進(jìn)行驗(yàn)收。引入服務(wù)后，集中配送服務(wù)商提供從庫房到終端市場(chǎng)的信息跟蹤管理，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品可溯源管理，醫(yī)院可以了解產(chǎn)品從生產(chǎn)到配送的全流程情況，從而提升了高風(fēng)險(xiǎn)耗材流通環(huán)節(jié)追溯能力、質(zhì)量事件應(yīng)急處置能力[12]（圖 6）。

圖6 低值醫(yī)用耗材集中配送服務(wù)對(duì)醫(yī)院掌握產(chǎn)品狀況范圍變更示意圖

4.4 采配管理現(xiàn)代化，綜合效益凸顯

集中配送模式實(shí)行以領(lǐng)定銷，以銷定支的管理辦法，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院零庫存，零損耗，降低了醫(yī)院倉儲(chǔ)管理成本[13]。配送公司通過規(guī)模效應(yīng)來體現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)，院方可以獲得采購價(jià)格的優(yōu)惠和服務(wù)的提升。此項(xiàng)工作得到了臨床的積極響應(yīng)，臨床滿意度目前達(dá)到了95%。增加的進(jìn)貨質(zhì)量檢查手續(xù)，確保了耗材的安全使用，患者、醫(yī)療安全得到了明顯保障。低值醫(yī)用耗材集中配送引入前后綜合效益對(duì)比表，見表2。

表2 低值醫(yī)用耗材集中配送引入前后綜合效益對(duì)比表

5 項(xiàng)目實(shí)施中存在的問題及解決方案

項(xiàng)目實(shí)施以來，醫(yī)院與配送公司通力合作，第一時(shí)間解決了大部分問題。在這一過程中我們也認(rèn)識(shí)到：項(xiàng)目的成功實(shí)施不僅需要配送公司適應(yīng)醫(yī)院工作流程及時(shí)完善和調(diào)整方案，醫(yī)院也應(yīng)改進(jìn)傳統(tǒng)工作流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、先進(jìn)性的新流程。針對(duì)雙方不能在短期內(nèi)解決的問題，要建立協(xié)商機(jī)制，以期達(dá)到雙贏。通過我院的實(shí)踐，此文將對(duì)部分問題予以呈現(xiàn)，并提出較為合理的解決方案。

5.1 系統(tǒng)數(shù)據(jù)問題

配送公司采用的系統(tǒng)名稱與醫(yī)院常用的通用叫法存在出入，導(dǎo)致臨床科室在下單及驗(yàn)收時(shí)存在一些錯(cuò)誤。得到問題反饋后，配送公司及時(shí)在系統(tǒng)中將耗材名稱及規(guī)格型號(hào)后面加上醫(yī)院的通用名稱，方便科室查詢、下單和驗(yàn)收。同時(shí)，公司對(duì)駐場(chǎng)人員認(rèn)真培訓(xùn)、熟記通用名稱，醫(yī)院也組織臨床開展培訓(xùn)，熟悉耗材的標(biāo)準(zhǔn)名稱和規(guī)格。通過雙方共同努力，此問題及時(shí)解決。

5.2 包裝拆零問題

部分科室存在少量、散領(lǐng)的需求，以前供應(yīng)商配送只提供整包裝不提供拆零服務(wù)，存在浪費(fèi)或失效的情況。該項(xiàng)目實(shí)施后，公司仍整包裝配送，由駐場(chǎng)人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)，根據(jù)各科室實(shí)際需求進(jìn)行拆零，出于安全、無菌、保存和運(yùn)輸?shù)惹闆r考慮部分耗材不納入此辦法。這一舉措是醫(yī)院與公司溝通協(xié)調(diào)后最大化滿足臨床需求的結(jié)果，在節(jié)約的同時(shí)也規(guī)避了耗材日常管理中的一些不規(guī)范性和隱患。

5.3 訂單及配送問題

個(gè)別科室存在不按照規(guī)定時(shí)間下訂單的情況，也存在臨時(shí)訂單的需求配送公司無法及時(shí)送達(dá)的情況。對(duì)此，院方只能要求配送商在能力范圍內(nèi)進(jìn)行加送或協(xié)調(diào)，盡量保障臨床使用，但這是用人為的努力在彌補(bǔ)規(guī)則，對(duì)整體服務(wù)的及時(shí)性、規(guī)范性、精確性帶來了一些影響?，F(xiàn)階段由于配送規(guī)模、配送公司人資物等客觀原因商未從根本上解決此問題，相信隨著工作的進(jìn)一步深入和規(guī)范，該問題會(huì)得到很好的解決。

6 項(xiàng)目實(shí)施后的感受

開展此項(xiàng)工作初衷是為了配合國(guó)家政策導(dǎo)向和醫(yī)改要求，主動(dòng)降低醫(yī)院對(duì)低值醫(yī)用耗材采配管理成本，提升后勤精細(xì)化管理水平[14]。本著有效減少院內(nèi)物流操作環(huán)節(jié)，同時(shí)也降低對(duì)醫(yī)用耗材的管理成本，規(guī)避庫存風(fēng)險(xiǎn)及積壓?jiǎn)栴}，提高產(chǎn)品配送質(zhì)量、時(shí)效，更好地滿足臨床的需求。于是積極探索在低值醫(yī)用耗材采配領(lǐng)域利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái),建立產(chǎn)、供、配一體化體系，實(shí)現(xiàn)資源共享、數(shù)據(jù)共用、信息互通，產(chǎn)供銷數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交換的實(shí)踐。要打破原有傳統(tǒng)模式，就必須摸索一種更有效、更科學(xué)的管理新模式，于是嘗試引入一家專業(yè)的第三方醫(yī)療器械集中配送公司，對(duì)醫(yī)院低值醫(yī)用耗材進(jìn)行集中采購、統(tǒng)一配送。

為保證集中配送工作的順利開展，并達(dá)到預(yù)期的效果。醫(yī)院著重抓住三個(gè)環(huán)節(jié)。一是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確責(zé)任。集中配送模式并沒有改變?cè)械尼t(yī)療流程，所以大家易于接受；也沒有增加管理成本，所以易于操作；更沒有降低群眾、醫(yī)院、公司受益面，所以易于推行。二是制定方案，規(guī)范運(yùn)作。項(xiàng)目采取公開投標(biāo)，公平競(jìng)爭(zhēng)，選擇出供貨配送能力強(qiáng)、信譽(yù)度好、有實(shí)力且性價(jià)比高的公司。三是強(qiáng)化監(jiān)督、確保質(zhì)量。醫(yī)院采購人員從當(dāng)初的采購員轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)管員，雖然身份不變、崗位不變、待遇不變，但工作的性質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的變化，使其從繁瑣的醫(yī)用耗材采購工作中解脫出來，集中精力強(qiáng)化監(jiān)督與管理，確保醫(yī)用耗材的質(zhì)量和精細(xì)化管理水平。

高度信任，合作共贏。自合作以來雙方溝通順暢，遠(yuǎn)超越了一般意義上的買賣關(guān)系，而是緊密地結(jié)合成一體，形成一種戰(zhàn)略合作多贏伙伴關(guān)系。配送公司追求的不再是短期利益，利潤(rùn)來源不是以醫(yī)院成本性支出為代價(jià)，而是與醫(yī)院一起在采購、倉儲(chǔ)配送領(lǐng)域創(chuàng)造新的價(jià)值，為醫(yī)院節(jié)約物流管理成本，與醫(yī)院一起形成利益一體化的長(zhǎng)期合作伙伴，實(shí)現(xiàn)共贏。

項(xiàng)目的推行應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的自身情況、根據(jù)項(xiàng)目涉及的規(guī)模、根據(jù)配送公司的實(shí)力等因素綜合考量。同時(shí)，項(xiàng)目的順利實(shí)施也離不開醫(yī)院從上到下各個(gè)層面的支持，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知度、決策力度和臨床科室的工作配合度是低值醫(yī)用耗材第三方集中配送服務(wù)成敗的關(guān)鍵。

7 結(jié)語

經(jīng)過我院的實(shí)踐，與傳統(tǒng)的醫(yī)用耗材的管理模式相比，低值醫(yī)用耗材第三方集中配送服務(wù)模式范圍不僅僅限于采購、送貨、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，它更加注重醫(yī)院物流體系的整體運(yùn)作、效能地提升，信息智能化管理與流程的不斷優(yōu)化是它的核心內(nèi)容，它的業(yè)務(wù)深深地觸摸及到醫(yī)院的采購計(jì)劃、庫存量、使用量、使用流向等整個(gè)過程[15]。