企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式的案例研究

曹華珍

【摘 要】由于經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)之間也不斷努力，互相競爭。傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理模式由于其面臨著人員組織冗余，經(jīng)濟效率低下，信息溝通不暢等問題，已越來越不適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。綜合性業(yè)務(wù)財務(wù)把財務(wù)共享服務(wù)中心為核心的模式在這種需求下誕生。本文主要研究財務(wù)共享服務(wù)模式，討論該模式的功效和伴隨的風險，意圖為其他企業(yè)在財務(wù)管理過程中順利實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供借鑒指導作用。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)共享服務(wù)模式；案例研究

財務(wù)共享服務(wù)是把多個人員、步驟等部分進行改進再重新規(guī)劃，把資源和業(yè)務(wù)優(yōu)化共享集中到財務(wù)共享中心（FSSC：Finance Shared Service Center）進行處理（Andersen，1997；Lusk，1999；張瑞君，2010），從而使得企業(yè)能夠集中高端資源和時間專注于高增值的核心業(yè)務(wù)活動，它為企業(yè)提供了增強核心競爭力的有效模式，是財務(wù)領(lǐng)域的管理變革和流程再造。21世紀后，財務(wù)共享中心在我國蓬勃發(fā)展。主要因為信息科技手段的進步，各種交易需要更綜合科學的系統(tǒng)來幫助。企業(yè)在收獲共享服務(wù)創(chuàng)造價值增值紅利時，面臨如何引導共享服務(wù)高端財務(wù)資源流向、以解決財務(wù)共享中心功能定位較隨意、服務(wù)效率不高的問題。因此，理論研究和實踐管理迫切需要厘清一個現(xiàn)實問題：要能夠在共享服務(wù)上全面實現(xiàn)財務(wù)價值，要怎樣定位它呢？

一、文獻回顧

Moller（1997）認為，在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜，且擁有眾多分公司、子公司時，共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)提供統(tǒng)一的服務(wù)與支持。一般而言，共享服務(wù)中心通常與服務(wù)對象之間存在著一定的契約即服務(wù)水平協(xié)議（無論是正式的還是非正式的）。Bryan Bergeron（2003）在《共享服務(wù)精要》一書中指出，共享服務(wù)是一種新型發(fā)展趨勢。它把企業(yè)的職能統(tǒng)一到一個部門來提高效率并減少開支，為顧客帶來更好的服務(wù)。Johnson（2012）認為，財務(wù)共享服務(wù)的重點就是把企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)集合之后一并使用。這種專門組織設(shè)立的目的是為了提高服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約管理成本。張瑞君、陳虎、張永翼（2010）通過分析中興通訊財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)歷程，提煉出財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵要素，即在實施財務(wù)共享服務(wù)時，應(yīng)采用集中組織的設(shè)計理念，并充分運用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)平臺，從行為角度和運營角度出發(fā)，優(yōu)化流程再造過程，并提出了績效管理的重要性。熊磊（2014）認為，云計算是未來財務(wù)共享服務(wù)中心的趨勢。云計算可以促進企業(yè)的信息化建設(shè)，其精準化、高效性的特點也將進一步監(jiān)督財務(wù)人員辦公效率的提高。許漢友、姜亞林、張蓓（2016）認為，在云計算技術(shù)下，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)方式都將得到很大的改變。云服務(wù)使企業(yè)的財務(wù)具有了非財務(wù)化的特點。并提出在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大背景下，基于財務(wù)服務(wù)共享中心搭建管理會計平臺，將成為未來的方向。

二、概念分析

（一）財務(wù)共享服務(wù)的概念

財務(wù)共享服務(wù)是一種以集約化生產(chǎn)經(jīng)營理念為基礎(chǔ)，以流程再造為核心，充分依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化的新型管理模式。它將企業(yè)各業(yè)務(wù)部門乃至是各地區(qū)的財務(wù)流程如賬務(wù)核算、費用報銷等統(tǒng)一至共享服務(wù)中心，進行規(guī)范化，標準化的記賬與報告。相較于傳統(tǒng)分散型的財務(wù)管理，這種新型管理模式能夠有效降低運作成本，加速信息傳輸，嚴格內(nèi)部控制，讓顧客更滿意。

（二）財務(wù)共享服務(wù)的模式

財務(wù)共享服務(wù)模式從西方國家開始，到現(xiàn)在已經(jīng)有了四種不同的模式：

1、基本模式

基本模式和企業(yè)的集中處理方式比較接近，也就是整合企業(yè)的日常工作來減少開支。這種模式下，往往更加注重選址、人員測算等內(nèi)容。其優(yōu)勢是已初具流程標準化、分工專業(yè)化的特點，但未能完全將企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)運營與決策權(quán)相分離。

2、市場模式

市場模式是指在基本模式的基礎(chǔ)上，通過將企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)運營與決策權(quán)、控制權(quán)與服務(wù)權(quán)進一步分離，以服務(wù)收費的方式來彌補成本的一種方法。在市場模式下，客戶掌握了主要的決策權(quán)，可以根據(jù)自我意愿，選擇是否接受企業(yè)提供的服務(wù)。在這個時段，共享服務(wù)中心重點是在企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，并加入了成本補償?shù)姆椒ā?/p>

3、高級市場模式

高級市場模式，顧客有了更多的選擇，可以更好地挑選適合自己的模式。即使內(nèi)部沒有適應(yīng)顧客需要的，也可以選擇從外部挑選買進。高級市場模式的優(yōu)點在于引入了市場競爭，并開始具有內(nèi)部服務(wù)商業(yè)化的特點。

4、獨立經(jīng)營模式

獨立經(jīng)營模式是現(xiàn)有的財務(wù)共享服務(wù)模式進程中最合理優(yōu)秀的一種。該模式讓共享服務(wù)中心有了更好的獨立性，借助更專業(yè)的技能給客戶帶來更好的服務(wù)。獨立經(jīng)營模式以創(chuàng)造利潤為目的，其服務(wù)收費往往呈現(xiàn)出市場化的特點。

三、我國財務(wù)共享服務(wù)模式的產(chǎn)生和發(fā)展

經(jīng)濟全球化讓財務(wù)共享服務(wù)模式的進步十分迅速。企業(yè)集團在隨著規(guī)模的擴大和出于提升企業(yè)價值的考慮下，越來越多地選擇實施財務(wù)共享服務(wù)模式。與國外相比，我國的理論和應(yīng)用研究仍相對較少，且不夠成熟。即使我國的財務(wù)共享服務(wù)模式開始得比較晚，但國內(nèi)部分企業(yè)仍舊設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)體系并努力完善，拋棄老舊觀念，對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新改革，盡量減少開支并合理化資源的分配。許多企業(yè)在嘗試了財務(wù)共享服務(wù)之后覺得比預想中效果更好。但是，因為參與的企業(yè)規(guī)模都不小，而經(jīng)驗又不夠豐富，在這個過程中也碰到了許多問題和難點。所以這樣的特殊情況下，財務(wù)共享服務(wù)才能夠不斷發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)最開始是在通信業(yè)開始運用的，比如中興通訊。而作為第一家實施財務(wù)共享服務(wù)的電信企業(yè)，國內(nèi)并沒有相關(guān)的經(jīng)驗教訓作為參考和指引，其創(chuàng)建之路也是曲折坎坷。繼中興通訊之后，我國發(fā)達地區(qū)的一大批大型企業(yè)也相繼開始了財務(wù)共享服務(wù)的探索之路，典型代表包括長虹集團、平安保險等等。據(jù)北京國家會計學院聯(lián)合ACCA發(fā)布的財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告顯示，截至2015年4月，我國有70%以上的大型企業(yè)已經(jīng)著手實施財務(wù)共享服務(wù)模式，說明財務(wù)共享服務(wù)模式正在國內(nèi)不斷深入人心。

四、案例分析

（一）情況介紹

1、基本情況

中國鐵建有限公司在2007年創(chuàng)立，現(xiàn)在是國務(wù)院國資委下屬的特大建筑企業(yè)，影響力很大。2014年它成立了國內(nèi)建筑業(yè)的首家財務(wù)共享服務(wù)中心，是目前最年輕的財務(wù)共享服務(wù)中心。

2、經(jīng)營情況

與之前的施工承包為主不同，現(xiàn)在公司已經(jīng)具有多方向的完善的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。在科研規(guī)劃方面，公司已經(jīng)有工程承包的業(yè)務(wù)；在勘探設(shè)計方面，公司已經(jīng)有了相關(guān)的咨詢服務(wù)；在施工監(jiān)護方面，公司已經(jīng)有工業(yè)制造的業(yè)務(wù)；在運營和投融資方面，公司已經(jīng)有房地產(chǎn)開發(fā)、物流與物資貿(mào)易的業(yè)務(wù)？？總之，中國鐵建是鐵路、公路、隧道、橋梁和城市軌道交通工程設(shè)計及建設(shè)領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導者。

3、實施財務(wù)共享服務(wù)模式背景

在國家政策層面，為了積極響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”的號召，在2014年，中國鐵建海外新簽合同額大飛速上漲，有1278.03億元，同比增長59.7%。預測到2020年，中國鐵建海外收入占比將會達到30%，這和目前的占比4%有著質(zhì)的飛躍。但是隨著海外市場份額的不斷提高，面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的，例如在財務(wù)管理方面，由于建筑企業(yè)的收益率高、利潤低、資本密集等特點，這使得企業(yè)需要加快信息化建設(shè)的腳步。

在行業(yè)層面，因為建筑是勞動密集型企業(yè)，中國鐵建選擇了集團外派的模式。雖然這種模式被普遍使用，但其實還是有很多需要改善的地方。它在公司發(fā)展前期確實起到了重要的作用，但是它不適用于公司發(fā)展后期。由于企業(yè)不斷進步，規(guī)模增大之后這種模式成本開支大，效率較低的缺陷就凸現(xiàn)出來了，加上財務(wù)管理不是很細致，集中管控有漏洞，這些情況就促使我們開發(fā)新型財務(wù)管理體系。

（二）案例分析

中國鐵建集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式時面臨的風險及解決方案：

企業(yè)架構(gòu)風險及解決方案：我國大企業(yè)基本上有兩個共同點，組織結(jié)構(gòu)比較復雜，而且層級很多。相較于外資企業(yè)而言，其財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的起點低使其在財務(wù)共享服務(wù)模式的方案設(shè)計和具體的落實方案，以及信息系統(tǒng)的支持和定制都是全新的挑戰(zhàn)。中國鐵建是國資委旗下的特大型建筑企業(yè)，規(guī)模大、項目眾多且跨多個領(lǐng)域，這樣的情況就大大提高了其管理的難度。

針對以上問題，中國鐵建采取的方法是試點先行。2012年財務(wù)共享服務(wù)模式還處于發(fā)展得早期，缺乏可以參考學習的案例讓中國鐵建感到了困難。加上中國鐵建的業(yè)務(wù)單元都有自己的特點，所以它選擇了由點及面的方法。

中國鐵建在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心主要按照“區(qū)域運作、資源共享、制度統(tǒng)一、模塊核算”的方針執(zhí)行，借助中國電信云平臺，運用先進的信息技術(shù)和管理手段，在財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理和反映工程項目的進度以及資金使用情況、債權(quán)債務(wù)關(guān)系等，然后讓他變成綜合管控的有力武器。有了玩唄的信息平臺就能幫助財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實行，所以在施行的一開始就要重視信息系統(tǒng)問題，讓顧客的注意力都能集中在核心業(yè)務(wù)上。

五、研究結(jié)論與建議

（一）研究結(jié)論

中國鐵建通過成立財務(wù)共享服務(wù)中心，拋棄老舊的管理模式，創(chuàng)新規(guī)范財務(wù)框架，并配合國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，變成建筑業(yè)的財務(wù)共享第一人。通過此次搭建，中國鐵建將低附加值工作進行集中和專業(yè)化分工，推動財務(wù)型人才向管理型人才轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)整體綜合競爭力。在實際操作中，針對企業(yè)組織調(diào)整而導致的過渡難題，應(yīng)該用試點的方法來應(yīng)對。針對出現(xiàn)的管理風險和技術(shù)風險，中國鐵建構(gòu)建不同職能結(jié)構(gòu)，積極組織人員培訓，完善制度和考評指標，借助和開發(fā)云平臺，從而實現(xiàn)各種風險的妥善解決，為企業(yè)整體目標的實現(xiàn)提供重要保障。

（二）建議

針對于可能會產(chǎn)生的病毒入侵等信息安全風險問題，中國鐵建需要致力于信息系統(tǒng)建設(shè)，一方面需要引入更加專業(yè)化的高素質(zhì)人才，負責財務(wù)共享服務(wù)平臺的有效維護，另一方面需要深化與中國電信等云技術(shù)平臺產(chǎn)商的合作，依托大數(shù)據(jù)和云計算平臺，優(yōu)化改進流程設(shè)計，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的創(chuàng)新。另外，對于可能丟失的電子檔案，公司內(nèi)部也應(yīng)做到及時復制與備份，避免造成嚴重后果。

（浙江泰普森控股集團有限公司，浙江杭州 310015）

參考文獻：

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[3]諶夢蝶.財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用[J].中國總會計師，2016（9）.