KPI績效考核在方正科技實際運用探討

尹 中

（上海國際時尚中心，上海 200090）

績效考核是人力資源管理工作中最核心、最復雜的部分，科學的績效考核體系可以產生正能量，激發(fā)員工工作熱情；反之，會使員工產生抱怨，消極怠工?？冃Э己丝芍^一把雙刃劍，牽涉的面極廣，正逐漸為企業(yè)所重視。筆者在方正科技集團從事高管的績效考核管理工作多年，從績效考核辦法的制定、責任書的簽訂，到年度績效考核的實施，全程參與，積累了一定的心得和體會，特拋磚引玉，希望能給其他企業(yè)帶來一定的借鑒。

一、績效考核的目的和意義

20世紀70年代，自美國管理學家Aubrey Daniels第一次提出績效管理的概念以來，學者開始對其進行全面深入的研究，如何進行有效的績效管理，越來越成為企業(yè)管理的一項重要課題。

績效考核是績效管理的核心組成部分，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

績效考核的目的和意義，一方面，為了薪酬體系的規(guī)劃設計，作為薪酬獎金分配依據(jù)，激勵員工，提高組織和員工的績效能力；另一方面，通過績效管理可以實現(xiàn)公司目標、改善公司整體運營管理、提高員工培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過績效管理實現(xiàn)共贏，促進企業(yè)和員工的共同進步，具體體現(xiàn)在以下幾方面。

1.實現(xiàn)組織目標?？冃Э己瞬粌H僅對結果的考核，本質上是一種過程管理。它是將企業(yè)的中長期目標進行層層分解，分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)和完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2.提高組織管理的績效?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，可以幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，并針對這些問題有計劃地提出實施方案進而快速解決問題，是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程，有助于優(yōu)化企業(yè)管理，提高績效。

3.合理分配利益。員工的工資通?？煞譃楣潭üべY和績效工資兩個部分，而績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，科學的績效考核體系有助于薪酬的合理分配。

4.促進員工成長。科學的績效考核有助于促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距、提升自我，從而實現(xiàn)雙贏。

二、績效考核的制定

為了更好地發(fā)揮績效考核這把雙刃劍的作用，既能改善員工的工作表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)經營目標，又能提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”，我們就需要科學合理地制定考核指標，確?？冃Э己酥笜撕Y選的目的性、客觀性、公平性和可操作性。

高管的績效考核是方正科技集團對下屬企業(yè)管理的一個重要手段，如何加強集團對下屬企業(yè)的監(jiān)管，不偏離集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提高下屬企業(yè)的積極性，是我們面臨的一個重要課題。

在方正科技高管績效考核管理辦法的制定中，我們首先研究了集團的發(fā)展戰(zhàn)略、IT行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以及競爭對手特別是聯(lián)想的狀況，并與二級公司高管進行了充分的溝通，在此基礎上制定了二級公司高管人員待遇考核辦法和經營責任書，將績效考核和薪酬、集團發(fā)展戰(zhàn)略有效結合起來，取得了較好的效果。

考核辦法采用KPI方法，定性和定量相結合的方式，其中定性占25%，定量占75%。比如在制定電腦公司KPI指標時，我們在充分考慮上述提及的要點，然后列出了一些關鍵性指標，能量化的盡量量化，然后根據(jù)其重要性進行排序，剔除非關鍵性指標，形成最終的考核指標。其中，定性方面主要考核六項指標，并根據(jù)其重要性賦予相應的權重：一是研發(fā)能力、電腦選型、核心產品的形成（20%）；二是新產品的開發(fā)（10%）；三是品牌的推廣、企業(yè)形象的宣傳（20%）；四是物流的有效控制（20%）；五是團隊的建設、學習型組織的建立（10%）；六是經營者綜合素質（20%）：概念技能、管理技能、人際技能、技術技能；自我學習和不斷提高的能力；職業(yè)道德的遵守。定量方面，主要考核以下五項指標（如下表所示，其中具體指標是2001年的考核數(shù)據(jù)）。

KPI（Key Performance Indicators）是基于帕累托“80/20”原則而提出的，即20%的關鍵行為決定著80%的工作總任務，因此對這20%的關鍵工作進行管理，使之達到設定的組織目標，最終提升組織績效。

單位：萬元

這樣，通過指標的制定和權重的分配，我們就引導電腦公司的工作重心放在稅前利潤上，通過加強新品研發(fā)、提高銷售、減少期間費用、提高庫存周轉率、加強物流管理、提升管理者綜合素質、提高品牌形象等手段來實現(xiàn)，這些都將構成電腦公司年度重點工作。我們通過主抓這20%的重點工作，有效地實現(xiàn)了對下屬企業(yè)的管理，達到實現(xiàn)集團目標和個人發(fā)展相結合的目的。

三、績效考核操作技巧

1.績效考核內容和標準的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)所提倡的文化價值觀相一致，必須客觀、公平和具有可操作性，否則會適得其反。

2.績效考核要形成一套完整的管理制度，如果是高管的績效考核，還需根據(jù)考核指標制定相應的經營責任書，集團和被考核人簽字。

3.為了加大激勵力度，我們把高管工資大部分在考核后年終發(fā)放，每個月發(fā)基本生活費，幾乎一半的工資放在年終發(fā)放。這里我們要講究人性化，級別越高、工資越高，每個月發(fā)放的工資比例越低，具體可把控在40%～60%之間，不能“一刀切”，要確保小康、衣食無憂。

4.考核結果可以遠遠大于1，如電腦公司2001年稅前利潤考核指標1 657萬元，如果實際完成2 800萬元，該項指標考核可以達到1.69（2800/1657）。反之，做得不好，考核指標也可能遠遠小于1。也就是說，員工最終工資可能遠遠高于或低于其合同年薪，這就促使下屬企業(yè)高管為了完成集團目標而努力工作，這樣更具有激勵性，從而實現(xiàn)雙贏。

5.最具挑戰(zhàn)的是考核指標的確定和優(yōu)化，我們需要花大量時間研究下屬公司的運營特點、行業(yè)發(fā)展狀況及集團發(fā)展戰(zhàn)略，并與下屬公司進行充分溝通，每個指標的制定盡量做到前瞻性和科學性，為績效考核的順利執(zhí)行打下堅實基礎。比如我們在制定電腦公司銷售收入11.9億元的考核指標，就綜合考慮了電腦公司前三年銷售業(yè)績、行業(yè)的成長性和主要競爭對手即聯(lián)想的情況而制定的。

6.績效考核要貫穿全年，要及時溝通，每月每季度都要收集考核公司的財務報表，了解下屬公司的運營狀態(tài)，是否偏離集團戰(zhàn)略目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提交解決方案，這樣才能更好地發(fā)揮績效考核的積極作用。

四、結語

綜上可以看出，績效考核比較復雜，它是一把“雙刃劍”，涉及的面非常廣泛，涉及的知識非常多，是一個比較龐大的系統(tǒng)工程，它是企業(yè)管理中相關部門、業(yè)務環(huán)節(jié)相關關聯(lián)的有機統(tǒng)一體。為了提高員工的工作熱情，促進企業(yè)的健康、快速發(fā)展，在制定績效考核制度的時候，必須要考慮員工的感受，遵從以人為本、客觀公平公正的原則，使制定的考核制度能夠深入到員工的內心，使績效考核管理在企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)雙贏。

企業(yè)的健康發(fā)展離不開完善的績效考核，科學的績效考核體系可以優(yōu)化企業(yè)管理，激勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作。提升企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)經濟效益，績效考核起著至關重要的作用。本文通過方正科技高管績效考核的實際案例，希望給其他企業(yè)績效考核工作，特別是集團公司對下屬公司的管理和考核工作帶來一定的借鑒。