建筑設(shè)計合同執(zhí)行過程中的運營管理流程的優(yōu)化分析

侯 覺

（天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部，天津 300072）

一、房地產(chǎn)行業(yè)近年發(fā)展情況介紹

隨著國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)，受惠于經(jīng)濟增長和固定投資拉動的建筑設(shè)計行業(yè)，過去“遍地開花式”高速增長的時代將會一去不返，自2014開始，大多數(shù)單位的增速明顯放緩，部分企業(yè)在營業(yè)收入尤其是新簽合同額方面出現(xiàn)了不同程度的下滑。除此之外，整個行業(yè)還面臨以下發(fā)展趨勢。

第一，行業(yè)競爭激烈，民營企業(yè)崛起。目前國內(nèi)除原有建筑設(shè)計單位外，大量外資企業(yè)紛紛在華開疆拓土，眾多工業(yè)、交通設(shè)計單位也建立建筑業(yè)務(wù)單元，日漸蠶食建筑設(shè)計市場，各層次的市政、城市規(guī)劃企業(yè)也都在爭奪建筑市場份額；行業(yè)競爭愈加殘酷和激烈。受益于房地產(chǎn)行業(yè)十余年的持續(xù)快速發(fā)展，民營企業(yè)開始崛起；與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)決策更迅速、運作更高效，市場變化響應(yīng)迅速，能夠通過靈活的經(jīng)營模式和運作手段快速搶占市場。

第二，細分領(lǐng)域?qū)I(yè)化趨勢增強。隨著我國建筑設(shè)計行業(yè)發(fā)展不斷成熟，市場需求逐漸呈現(xiàn)出多樣化趨勢，建筑設(shè)計市場的細分程度明顯加深。從產(chǎn)品類型來看，隨著房地產(chǎn)市場的逐步分化，產(chǎn)品細分程度進一步加深。從市場層次來看，依據(jù)建筑項目規(guī)模、難度的不同，又進一步細分為高端標志性、中端品質(zhì)性、低端大眾性等多個層次；什么都做、什么都做不精的企業(yè)，在未來市場競爭中將會逐步被邊緣化。

第三，合作設(shè)計日益普遍化。首先，隨著開發(fā)商理念的日益成熟，我國建筑設(shè)計行業(yè)中高端市場中外合作設(shè)計的情形正日益普遍。其次，設(shè)計總承包服務(wù)的需求增多迫使傳統(tǒng)的建筑設(shè)計企業(yè)主動接洽并建立自己的專業(yè)技術(shù)咨詢及勞務(wù)分包的供應(yīng)商管理庫，共享客戶資源抱團取暖、爭取項目合同。

第四，并購重組活躍。近年來，越來越多的國內(nèi)外大中型設(shè)計單位加強了資本投資運作，行業(yè)內(nèi)并購重組愈演愈烈。通過整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)，有利于提升企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力，從而提升企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭力。

二、公司運營管理系統(tǒng)架構(gòu)情況分析

公司項目運營管理系統(tǒng)架構(gòu)情況。不考慮公司其他職能管理及后勤保障等部門，單就項目運營管理的組織系統(tǒng)來看，公司總經(jīng)理以下由副總經(jīng)理/運營總監(jiān)負責(zé)抓總，兼顧經(jīng)營與生產(chǎn)兩大主要項目運營板塊。公司總部運營系統(tǒng)分為經(jīng)營管理與生產(chǎn)管理兩個部分：各分子公司綜合經(jīng)營與生產(chǎn)的職能。

第一，總經(jīng)理。公司總經(jīng)理涉及項目運營管理方面的工作內(nèi)容包括：根據(jù)市場變化情況把握公司發(fā)展方向，制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，主持公司全面經(jīng)營及生產(chǎn)活動，制訂公司年度工作計劃和整體經(jīng)營管理工作計劃；擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；組織編制、修訂、審批公司基本管理制度及規(guī)程等。

第二，運營總監(jiān)及運營管理部。運營總監(jiān)主要負責(zé)公司日常對外項目的承接及客戶的維護、合同的審批與簽署、內(nèi)部項目的生產(chǎn)管理運營的把控，經(jīng)營指標的制定與考核，經(jīng)營及生產(chǎn)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，對公司項目運營數(shù)據(jù)進行分析并做出相應(yīng)決策等。運營管理部負責(zé)協(xié)助運營總監(jiān)進行各項工作鋪開。

第三，項目總監(jiān)部、運營中心及各分子公司。項目總監(jiān)部負責(zé)對外拓展市場進行客戶公關(guān)；參與項目前期接洽、合同議價及談判，參與項目投標；合同執(zhí)行過程中對接客戶傳達需求并及時反饋，跟蹤督促項目關(guān)鍵節(jié)點，合同分包、收費及收入分配的操作等。

運營中心主要負責(zé)調(diào)配公司生產(chǎn)力資源，安排生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)組織過程中的質(zhì)量及成本控制，收入的二次分配等。

各分支機構(gòu)作為公司總部經(jīng)營及生產(chǎn)力量的生力軍，布局全國各重點片區(qū)，進行屬地化經(jīng)營和管理，拓展服務(wù)半徑。

三、承接設(shè)計合同流程分析

（一）運營管理系統(tǒng)運作流程

以公司總部為例，合同執(zhí)行過程中的運營管理應(yīng)當(dāng)由項目總監(jiān)部及運營中心共同協(xié)調(diào)管控。但事實上，目前兩部門在管理協(xié)調(diào)上還存在諸多矛盾。

1.經(jīng)營團隊內(nèi)部的競爭關(guān)系矛盾。目前由于對外進行商務(wù)洽談的項目總監(jiān)部分為五個部門，各自均承擔(dān)相當(dāng)?shù)闹笜藟毫Γ匀坏卮嬖谥偁庩P(guān)系，且經(jīng)營指標僅以數(shù)字量化，并未明確的針對性的項目類型的指導(dǎo)或傾斜，那么必然會因為潛在的競爭關(guān)系出現(xiàn)如下管理問題：一是客戶資源基本無法共享，可能存在重復(fù)公關(guān)的情況；二是壟斷客戶資源，無法針對客戶特點采用最優(yōu)的公關(guān)方案。

2.經(jīng)營團隊同生產(chǎn)團隊的目標矛盾。一是項目總監(jiān)部可能會忽略承接的合同總量“超載”問題，造成有項目無人做的情況；二是項目總監(jiān)部承接項目的設(shè)計工作階段、設(shè)計業(yè)態(tài)重疊，造成生產(chǎn)能力的分配失衡；三是項目總監(jiān)部拿下高額低利項目，打擊生產(chǎn)積極性。

（二）設(shè)計合同執(zhí)行管理分析

1.傳統(tǒng)單一建筑設(shè)計合同。對于此類項目的合同管理風(fēng)險在于簽訂合同之后再進行生產(chǎn)能力的確認，如果生產(chǎn)能力不足將不得不采取勞務(wù)分包的策略進行補救，增加了項目的管理成本，對于生產(chǎn)管理者來說管理壓力較大，設(shè)計服務(wù)質(zhì)量也較難以控制。

2.設(shè)計總承包合同。目前公司制定了相應(yīng)的分包管理制度，并設(shè)立外包評審委員會對即將進行分包的子項及承接單位進行資格評審，評審合格的單位則納入公司分包供應(yīng)商管理庫。在實際合同執(zhí)行及項目管理過程中，分包單位的選擇與分包合同的商務(wù)洽談均由項目經(jīng)理一人負責(zé)對接，后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)各個階段均由設(shè)計總負責(zé)人負責(zé)協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項目經(jīng)理疲于應(yīng)付各種管理流程，而各設(shè)計負責(zé)人協(xié)調(diào)溝通成本則成倍增加。另外，公司對于各專業(yè)分包單位的管理還較為松散，并未對供應(yīng)商制定統(tǒng)一的質(zhì)量標準，容易造成項目的管理成本失控。

3.多個復(fù)雜項目的管理瓶頸分析?！岸囗椖坎⑿?，多專業(yè)協(xié)作，資源需求階段性變化”的特點給設(shè)計企業(yè)帶來最突出的問題是資源共享與沖突的問題。對于智力型企業(yè)，所謂資源主要是指人力資源。由于企業(yè)資源是有限的，在多個項目同時實施的情況下，企業(yè)必然面對資源共享與沖突問題。

四、運營管理提升優(yōu)化

（一）項目總監(jiān)部項目管理優(yōu)化分析

公司經(jīng)營團隊中各項目經(jīng)理間對于公司的生產(chǎn)資源存在一定的爭奪競爭關(guān)系，鑒于公司內(nèi)部的管理架構(gòu)而言，各項目總監(jiān)部內(nèi)部的項目經(jīng)理間相對而言較易于協(xié)調(diào)，但對于部門間的競爭關(guān)系需要公司管理者從中予以協(xié)調(diào)。

因此，可建立模型假設(shè)：假設(shè)存在兩類項目經(jīng)理，他們的個人能力有著較大的差別，且分別隸屬兩個部門。類型1的項目經(jīng)理能力高，績效優(yōu)；而類型2的項目經(jīng)理的能力較差，績效相對較差。對于這兩類項目經(jīng)理的合作博弈矩陣分析后可容易得出公司管理者只需對項目經(jīng)理加以指導(dǎo)，使項目經(jīng)理采?。ê献鳎献鳎┎呗?，即可使多項目資源配置得以順利進行。

因此，公司管理者需要針對性地制定合作經(jīng)營的鼓勵政策與傾斜激勵機制并加以考核，大力宣傳合作經(jīng)營的重要性與必要性。

（二）設(shè)計總承包項目分包管理模式優(yōu)化分析

對于設(shè)計總承包項目的管理團隊培育建設(shè)，是企業(yè)發(fā)展該項業(yè)務(wù)的長遠之策，但公司所需要投入的人力成本、時間成本以及團隊磨合期的效率損失無疑也是巨大的。

對于供應(yīng)商庫的管理，需要進一步細化及制定統(tǒng)一的準入標準，并完善評價體系與退出機制。但對于目前來說，項目管理部投入的精力與管理成本是超出其所能承受的極限的。

考慮以上因素，較為高效的處理方式是改變采購方式，可以考慮將供應(yīng)商管理與各專業(yè)設(shè)計分包子項以任務(wù)包方式進行分包，雖然這樣可能會使分包合同的費用有所增加，但相比較前面所提到的方案節(jié)省了更多的管理成本、人力投入以及時間成本，也更易于操作，服務(wù)供應(yīng)方的服務(wù)質(zhì)量可以保證也較容易控制。

（三）多復(fù)雜項目交叉運行情況的優(yōu)化分析

1.在多項目管理中，要解決資源不足或過剩的問題，進行合理有效的資源管理，應(yīng)堅持原則：一是盡量將各個項目資源需要的高峰錯開，使資源綜合平衡；二是資源的配置數(shù)量規(guī)模應(yīng)以既能保證項目正常運行，又不至于造成浪費為原則；三是按照經(jīng)濟效益最優(yōu)原則，確定合理的項目周期，盡量避免設(shè)備閑置及人員浪費；四是應(yīng)以整個多項目組為對象，對人力、設(shè)備、資金等資源需求全面平衡，降低項目成本。

2.應(yīng)以一些措施進一步完善企業(yè)多項目人力資源管理。首先，建立員工技術(shù)能力和績效的評價體系，形成人員內(nèi)部流動管理系統(tǒng)，杜絕一些項目組在資源飽和的情況下仍故意占據(jù)稀缺人才的做法；其次，加強對技術(shù)人員的專業(yè)技能培訓(xùn)，建立完善的項目團隊成員培訓(xùn)計劃，為企業(yè)做好人才儲備；最后，開展人力資源規(guī)劃工作。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架，對未來若干年內(nèi)人力資源的需求種類和數(shù)量進行預(yù)測，形成人力資源規(guī)劃，指導(dǎo)人力資源管理工作，以更好地滿足企業(yè)多項目的人力資源需要。