SYLQ人才流失 控制的策略與措施

趙應(yīng)華

摘 要 邵陽公路橋梁建設(shè)有限責(zé)任公司（簡稱“SYLQ”），始建于1962年，注冊資金18800萬元，凈資產(chǎn)15555萬元，是專業(yè)從事公路、橋梁、隧道工程、交通工程、園林綠化、房屋建筑的設(shè)計、施工及工程機械設(shè)備銷售、租賃等業(yè)務(wù)的路橋施工企業(yè)。

關(guān)鍵詞 人才流失 控制策略 措施

一、SYLQ人才流失的原因

（一）企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全

SYLQ內(nèi)部管理制度按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式來說是相當(dāng)不完善的。內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的制度，整個公司組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從。不知道怎樣做才符合公司發(fā)展的長期要求。這些年來，SYLQ的發(fā)展速度過快，導(dǎo)致許多制度規(guī)范建設(shè)的不完善。即使有部分制度比較規(guī)范，實際上也得不到員工的重視，工作追求簡單直接，遠遠達不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全、不完善嚴重影響了人才價值的體現(xiàn)。

（二）企業(yè)文化沒有讓員工產(chǎn)生歸屬感

SYLQ在實際運行中，實行的是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的家長式管理。在經(jīng)營者眼里，企業(yè)只是為個人或家庭謀福利的工具，企業(yè)員工打工心態(tài)嚴重。在這種情況下，企業(yè)員工不可能有很高的忠誠度，跳槽也就在所難免。

（三）待遇不到位，保障制度不完善

SYLQ的發(fā)展需要一個過程，目前還是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本占很大的比例。近幾年來，企業(yè)員工和高級管理人才的薪酬福利雖然有了很大的提高，但是和邵陽其他發(fā)達地區(qū)相比，還是相對較低。對于絕大多數(shù)企業(yè)人才來說，薪酬福利毫無疑問是決定敬業(yè)度最重要最直接的因素，當(dāng)員工的能力及所產(chǎn)生的績效得不到相對公平的薪酬回報時，員工的不敬業(yè)在所難免。

（四）員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會

目前，成長機會、發(fā)展機會已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件。而就SYLQ的發(fā)展來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。

一方面，由于在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上的短期行為使得企業(yè)發(fā)展前景不明確，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開；另一方面，為員工提供的成長空間有限。領(lǐng)導(dǎo)者對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，未能形成良好的員工工作氛圍和一種和諧的企業(yè)文化，這不能不說也是人才流失的一個原因。

二、SYLQ人才流失控制的策略及措施

（一）人才目標(biāo)

人才是企業(yè)的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的根本。通過以上對SYLQ人才現(xiàn)狀的分析，SYLQ人才的總體目標(biāo)應(yīng)是控制人才流失，人才結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)基本適應(yīng)，人才隊伍的整體素質(zhì)明顯提高；人才管理制度改革取得新進展，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。具體目標(biāo)為：

第一，控制人才流失。每年的人才流失量控制在5%以內(nèi)。

第二，進一步提高技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平。至2010年，具有中級以上專業(yè)技術(shù)職稱的人員比例由目前的45.1%提高到55%左右。

第三，進一步提高技術(shù)工人的文化和技能水平。至2010年，具有初中以下文化水平的技術(shù)工人比例由目前的56.4%下降到40%左右，到2012年，進一步下降到30%左右。至2010年，爭取高級技師實現(xiàn)零的突破，技師比例從目前的0.5%提高到2%，高級工的比例從目前的23%提高到30%，中級工的比例從目前的50.5%提高到60%。

第四，在提高現(xiàn)有人才水平的基礎(chǔ)上，著力做好高級人才的引進工作，尤其是加大對碩士和博士生的招聘和高級技術(shù)人才的引進工作的力度。至2010年，招聘博士生實現(xiàn)零的突破，招聘碩士生不少于4名，引進各類優(yōu)秀高級技術(shù)人才不少于6名。

（二）控制SYLQ人才流失的措施

第一，人才工作的組織和管理。通過精簡的組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)合理的崗位設(shè)置，優(yōu)化的人力資源配置，審時度勢的機構(gòu)創(chuàng)新，推進組織的工作管理。一是組織精簡高效，部門職責(zé)分工明確。經(jīng)與原機械工程隊的合并改革，SYLQ的組織機構(gòu)應(yīng)進一步精簡，只設(shè)3部1辦，使職能責(zé)權(quán)明晰，主要是按董事會指令運作。實行“垂直”管理，簡化工作層次，提高辦事效率。另外，還應(yīng)進一步簡政授權(quán)，具體辦法是分級管理，逐級授權(quán)，明確分工，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。首先，總支班子有明確的分工；其次，通過制定明確的部門職責(zé)，劃清SYLQ各職能部門的管理職責(zé)和權(quán)限。SYLQ各職能部門在其負責(zé)的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)，各司其職，有條不紊地組織生產(chǎn)，開展SYLQ的經(jīng)營管理活動。SYLQ總經(jīng)理每星期定期召開總支會議，每月召開各部門、各公司經(jīng)理工作會議。各基層單位用PPT形式文件進行匯報和溝通，根據(jù)各單位工作情況，總經(jīng)理利用OA系統(tǒng)及時協(xié)調(diào)部門間的工作。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，組織必須快速反應(yīng)，高效率運轉(zhuǎn)，單靠組織無法及時應(yīng)對各種變化和問題，于是非正式的工作組織應(yīng)運而生。SYLQ根據(jù)工程中標(biāo)情況在各項目部成立臨時性機構(gòu)?——項目經(jīng)理部，主要對本項目工程進行全面管理，工程竣工后即予撤銷。目前公司存在14個項目經(jīng)理部。二是合理設(shè)置崗位，為員工提供施展才華的舞臺。SYLQ崗位設(shè)置按照高效精簡、因事設(shè)崗、一崗多能、以崗定薪、崗責(zé)到人的原則，分為管理、專業(yè)技術(shù)、工勤人員三類崗位。按照崗位的勞動技能、工作環(huán)境、工作職責(zé)、工作強度四大因素，把崗位細分為不同的等級，使崗位設(shè)置科學(xué)合理、分布有序，為員工提供了施展才能、不斷進取、職位晉升的平臺。三是科學(xué)測評、因事設(shè)崗，做好發(fā)展期勞動力優(yōu)化配置。崗位設(shè)置力求科學(xué)合理、實事求是，崗位的設(shè)置體現(xiàn)出SYLQ業(yè)務(wù)的特征及發(fā)展的需要，即崗位設(shè)置充分考慮SYLQ的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的實際需求，完全按工作的需要設(shè)定崗位。近年來多次對已設(shè)置崗位進行調(diào)整，將相似或相近崗位進行撤、并、轉(zhuǎn)，大大提高了員工的積極性，充分挖掘員工潛能，提高了勞動效率和辦事效率。四是定編定員，一崗多能，培養(yǎng)復(fù)合型技術(shù)人員。SYLQ定員的特色是高度精簡，目的是使員工在各崗位上滿負荷開展工作，提高辦事效率，促進公司降低人工成本，最終提高公司效率。SYLQ成立初期，人員不足百人、施工產(chǎn)值為1200萬元，而目前人員1276人、施工產(chǎn)值為6億元。人員與產(chǎn)量沒有同比例增加的具體措施：首先，嚴格控制管理人員人數(shù)，內(nèi)部挖潛只減不加；其次，技術(shù)人員保留足夠的骨干，鼓勵職工多方面學(xué)習(xí)，如施工、監(jiān)理、預(yù)算、安全、測繪、試驗檢測等。這樣更有利于員工掌握復(fù)合技能，提高職工素質(zhì)。目前許多員工具有二項以上技能，可以勝任項目施工過程中的多種崗位工作。五是明確崗責(zé)，工作到位。制定在崗位規(guī)范表里，明確界定崗位所肩負的職責(zé)、上崗標(biāo)準和崗位考核等要求。誰被聘用，誰就履行崗位所規(guī)定的職責(zé)。崗位到位、權(quán)責(zé)明確的崗位聘用機制，從根本上消除了責(zé)任人模糊不清的情況。

第二，完善薪酬激勵制度。一是學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，完善薪酬框架體系和薪酬考核制度，制定薪酬管理辦法。二是調(diào)整標(biāo)書制作技術(shù)人員工資獎勵分配方式，執(zhí)行崗位基本工資+超件工資+中標(biāo)獎金的薪酬發(fā)放辦法。各項目部則將員工的收益與項目效益直接掛鉤，以此來增強員工的主人翁意識。三是實行項目經(jīng)理負責(zé)制，建立項目部績效考核制度，將季度考核與年終績效相結(jié)合，以決定其績效收入，以此加強項目部管理工作。四是調(diào)整高技能、關(guān)鍵崗位核心技術(shù)人員的績效工資，激發(fā)青年技術(shù)人員參加學(xué)習(xí)、鉆研業(yè)務(wù)的熱情，培養(yǎng)和形成技術(shù)人員的核心隊伍。對于技術(shù)、關(guān)鍵管理人員，應(yīng)依據(jù)市場標(biāo)準，分析SYLQ現(xiàn)有各類人員收入與市場的差距。重點向核心及技術(shù)骨干傾斜。促進技術(shù)進步、管理進步；促進技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。五是薪酬調(diào)整的重點在績效部分。使用績效考核評分表作為考核手段，通過3個層面進行考核：每月的員工個體考核、季度的部門考評及全員年終考核。員工按月、季綜合考核直接與年中和年終的績效收入掛鉤，使得績效考核體系成為有效的激勵機制。同時，激勵的手段和方式也應(yīng)不斷更新，不僅僅體現(xiàn)在員工的薪酬收入方面，還從多方面激勵和表彰優(yōu)秀員工和團隊。例如，每季評選優(yōu)秀員工和優(yōu)秀管理人員、每年評選路橋標(biāo)兵和精英團隊；選派優(yōu)秀的青年人才在職讀研或進行專業(yè)培訓(xùn)，選派核心、骨干人員出國培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提拔部分優(yōu)秀青年人才見習(xí)管理崗位，為核心、骨干人員制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。通過多種方式來激勵SYLQ員工，為SYLQ培養(yǎng)人才、留住人才、使用人才打下良好的基礎(chǔ)。

第三，實行績效管理。部門經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)可對本部門員工發(fā)出指令性工作計劃，并對該員工指令性工作完成情況進行評價。評價結(jié)果分為優(yōu)、好、一般、較差4個等級。評價結(jié)果為優(yōu)的，該員工季度考核評分可增加2分；評價結(jié)果為好的，不增減分；評價結(jié)果為一般的，減2分；評價結(jié)果為較差的，減5分。各部門每月召開一次部門會議，對本部門所有員工上月工作完成情況進行考評打分。主要內(nèi)容有：每個被考核對象將本月度工作、成績及不足、困難作簡要介紹和說明；如有加分事實，應(yīng)在述職中闡明加分理由和依據(jù)；由部門經(jīng)理對述職員工進行評議，評議應(yīng)當(dāng)包括日常工作及指令性工作完成情況、員工出勤、違紀、獎勵或處罰情況的通報，并結(jié)合員工日常工作、指令性工作完成情況確定加減分額度；與會人員可進行評議。測評人依據(jù)員工實績和行為事實表現(xiàn)，對被考核人進行客觀評分。各部門在匯總考核結(jié)果后，確定績效薪資發(fā)放到員工個人；并將結(jié)果報送一份至綜合部存入員工績效考核檔案，作為員工晉職加薪及本年度超產(chǎn)獎考核的依據(jù)。

第四，加強教育和培訓(xùn)。一是開展崗前培訓(xùn)，滿足新員工從事崗位工作所必需的基本技能。二是開展在崗內(nèi)部培訓(xùn)，進一步提高員工崗位技能，適應(yīng)技術(shù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。三是開展繼續(xù)教育，提高員工學(xué)歷層次，滿足崗位資格和知識結(jié)構(gòu)的需求。四是開展中層管理人員培訓(xùn)，提高中層管理人員的綜合素質(zhì)，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。五是參加工程碩士、MBA學(xué)習(xí)，增加領(lǐng)導(dǎo)成員的管理新知識、新理念，提高領(lǐng)導(dǎo)才能。六是開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，針對轉(zhuǎn)崗要求對員工進行培訓(xùn)，盡快掌握新崗位的基本技能。七是要求管理人員帶薪學(xué)習(xí)完畢回公司之后，須向公司工會遞交學(xué)習(xí)報告，并組織對相關(guān)員工再培訓(xùn)，使培訓(xùn)價值得以放大。八是加強對基層單位經(jīng)理的培訓(xùn)，部門（分公司、項目部）管理能力的強弱、素質(zhì)的高低直接影響到整個基層單位乃至SYLQ整體的管理水平和經(jīng)濟效益。要求基層單位經(jīng)理本科畢業(yè)。

三、結(jié)語

教育和培訓(xùn)應(yīng)采用“多層次、多渠道、多形式”的方式，主要包括：

第一，多層次培訓(xùn)。如新員工崗前教育培訓(xùn)，崗位業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，中層干部管理培訓(xùn)，技能等級培訓(xùn)，技術(shù)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理培訓(xùn)等。

第二，多形式、多渠道的培訓(xùn)。如有部門組織的培訓(xùn)、SYLQ級培訓(xùn)、主管單位培訓(xùn)、社會培訓(xùn)機構(gòu)培訓(xùn)、國外培訓(xùn)等。

應(yīng)不斷完善教育培訓(xùn)評估體系，確保教育培訓(xùn)的有效性。教育培訓(xùn)的評估體系主要應(yīng)包括兩個層次：一是通過培訓(xùn)考試或考核，對學(xué)員的接受程度進行評估。二是業(yè)績考核評估。對培訓(xùn)質(zhì)量和工作績效進行跟蹤測評，主要結(jié)合學(xué)員業(yè)績來評估。

（作者單位為邵陽公路橋梁建設(shè)有限責(zé)任公司）

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