阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)農(nóng)行縣域 零售業(yè)務(wù)發(fā)展與轉(zhuǎn)型的啟示

張長(zhǎng)霞　賈霜

摘 要 京都陶瓷（現(xiàn)日本京瓷株式會(huì)社）、第二電電株式會(huì)社（現(xiàn)名KDDI，目前日本僅次于NTT的第二大通信公司）、日本航空（JAL），稻盛和夫，一個(gè)經(jīng)營(yíng)一生企業(yè)，用一生經(jīng)營(yíng)企業(yè)的耄耋老人，用他的阿米巴哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)，把一個(gè)個(gè)從羽翼未豐、蹣跚前行的初創(chuàng)階段的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)為世界500強(qiáng)，創(chuàng)造出企業(yè)經(jīng)營(yíng)界的一個(gè)又一個(gè)神話。經(jīng)濟(jì)下行周期中，縣域農(nóng)行對(duì)公業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，亟待零售業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型，阿米巴經(jīng)營(yíng)在企業(yè)人員組織、單元管理、效益最大化、成本最小化等方面都值得農(nóng)行借鑒。

關(guān)鍵詞 阿米巴 縣域農(nóng)行 零售轉(zhuǎn)型和發(fā)展

一、稻盛和夫和他的阿米巴經(jīng)營(yíng)

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷史

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）。正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績(jī)——50余年從未虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展。2010年2月1日，稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，到2011年3月底共424天。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)定義

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)目的

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：一是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；二是以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；三是實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；四是自上而下和自下而上的整合；五是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。

（四）阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)條件

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然僅靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，主要有以下5點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系，數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)，及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)，時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程），員工教育。

二、農(nóng)行縣域零售發(fā)展的現(xiàn)狀及問(wèn)題

作為縣域傳統(tǒng)商業(yè)銀行，縣域農(nóng)行在社會(huì)日新月異的變化發(fā)展下，零售業(yè)務(wù)同樣面臨著各項(xiàng)不足和挑戰(zhàn)。

一是部分行對(duì)縣域業(yè)務(wù)發(fā)展定位不清晰。二是部分縣域農(nóng)行發(fā)展思想觀念還比較陳舊，局限于傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。三是縣域農(nóng)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不夠，適合縣域經(jīng)濟(jì)和縣域客戶特點(diǎn)的產(chǎn)品較少，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能轉(zhuǎn)型不到位，難以滿足客戶需求。四是縣域農(nóng)行對(duì)二級(jí)支行分類指導(dǎo)不夠，經(jīng)濟(jì)下行周期下，縣域農(nóng)行的信貸授權(quán)和資源配置缺乏針對(duì)性，差別化管理程度低，影響了縣域農(nóng)行零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。五是縣域農(nóng)行沒(méi)有做到人力資源的效用最大化。以筆者工作的靜海支行為例，作為天津分行的縣域大行，靜海農(nóng)行現(xiàn)有員工423人，和本地區(qū)同業(yè)及農(nóng)行兄弟行比較，在縣域支行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總量上，并沒(méi)有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；在人均績(jī)效考核上，相對(duì)更占不上優(yōu)勢(shì)，有時(shí)甚至遜色于員工總數(shù)少近一半的兄弟行。

這些問(wèn)題在一定程度上影響了靜海農(nóng)行在本地區(qū)商業(yè)金融主渠道作用的發(fā)揮。因此，靜海農(nóng)行應(yīng)從國(guó)家戰(zhàn)略和自身改革發(fā)展的高度，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)發(fā)展縣域零售業(yè)務(wù)的重大意義，著眼于充分發(fā)揮縣域固有優(yōu)勢(shì)，著眼于未來(lái)潛在市場(chǎng)，著眼于落實(shí)中央關(guān)于新農(nóng)村建設(shè)的戰(zhàn)略部署，增強(qiáng)拓展縣域市場(chǎng)零售發(fā)展轉(zhuǎn)型的緊迫感，將縣域市場(chǎng)作為加快零售業(yè)務(wù)有效發(fā)展的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)破解縣域農(nóng)行零售業(yè)務(wù)發(fā)展難題的啟示

第一，不是被動(dòng)管理，而是自發(fā)經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)采取自動(dòng)化經(jīng)營(yíng)，人人都是經(jīng)營(yíng)體。讓整個(gè)一線的員工能夠聽(tīng)見(jiàn)炮火的聲音，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的速度，自主經(jīng)營(yíng)，自主決策。如果企業(yè)每天靠著指令，靠著信息傳遞作決策，要么會(huì)出現(xiàn)利潤(rùn)下滑，要么會(huì)因?yàn)樾蕟?wèn)題錯(cuò)失機(jī)會(huì)，企業(yè)就會(huì)喪失前進(jìn)的力量。

第二，不是個(gè)人英雄，而是協(xié)作共贏。行業(yè)上升的時(shí)候，講求個(gè)人英雄主義，不會(huì)暴露出企業(yè)很多問(wèn)題。但是在企業(yè)發(fā)展低潮時(shí)，大家互相搶客戶，無(wú)形中互相之間建立了壁壘，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利。

第三，不是垂直管理，而是面向客戶。阿米巴經(jīng)營(yíng)摒棄垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。阿米巴經(jīng)營(yíng)采取的是傭金制，博弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經(jīng)營(yíng)的整個(gè)內(nèi)部目標(biāo)制定方面十分有效，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在不斷地去思考和嘗試。

第四，不僅是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，更是及時(shí)、準(zhǔn)確、有效。阿米巴經(jīng)營(yíng)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時(shí)性的數(shù)據(jù)一方面能夠讓員工清晰了解自己的經(jīng)營(yíng)成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時(shí)采取措施改進(jìn)，避免更大的經(jīng)營(yíng)損失。

第五，不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理。全面薪酬管理，這包括4個(gè)部分：工資、福利、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中要達(dá)到均衡。企業(yè)顧此失彼，一定會(huì)使阿米巴經(jīng)營(yíng)扭曲。

四、結(jié)語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)，不僅僅是價(jià)值管理，更重要的是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)要滲透于經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。

（作者單位為中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行天津靜海支行）

參考文獻(xiàn)

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