韓都衣舍：小組制打天下

以淘品牌起家的山東電商企業(yè)韓都衣舍因獨(dú)創(chuàng)的“小組制”一舉成名，取經(jīng)者甚眾，折射出某種帶有時(shí)代性的管理焦慮。

“這不是一個(gè)老板炒員工的時(shí)代，而是員工選擇團(tuán)隊(duì)的時(shí)代。一旦大家覺(jué)得在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里實(shí)現(xiàn)不了自身價(jià)值，就會(huì)離開(kāi)。他們不希望被控制、被命令，而是希望成為合作伙伴?！表n都衣舍聯(lián)合創(chuàng)始人吳振濤在2016年4月中歐“顛覆式創(chuàng)新”私享會(huì)上說(shuō)出這段話時(shí)，韓都衣舍已有2 500名員工，平均年齡25.5歲，70%以上是自我意識(shí)極強(qiáng)的90后。

人不同了，底層的管理設(shè)施也發(fā)生了巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)后，內(nèi)外部信息的流通變得極其通暢，主動(dòng)權(quán)從商家向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移帶來(lái)用戶至上主義盛行，強(qiáng)調(diào)頂層集權(quán)、求穩(wěn)壓倒效率、步調(diào)一致重于創(chuàng)新試錯(cuò)的金字塔式科層制受到前所未有的質(zhì)疑，任正非的金句——“讓聽(tīng)得到炮聲的人呼喚炮火”被無(wú)數(shù)不想被時(shí)代拋棄的企業(yè)引用。

在變化面前，老舊的組織管理模式搖搖欲墜。

作為一家2008年成立的電商企業(yè)，韓都衣舍在組織創(chuàng)新方面有天然優(yōu)勢(shì)：生于互聯(lián)網(wǎng)、長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)數(shù)據(jù)的依賴流淌在血液中，顧客反饋比老板說(shuō)話管用，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)學(xué)歷層次高，沒(méi)有傳統(tǒng)組織架構(gòu)的包袱……這些前提對(duì)于有著沉重“肉身”的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)不啻于奢望，但論及底層邏輯，希望抓住未來(lái)的企業(yè)很難忽視。

據(jù)說(shuō)公司成立之初討論制度，趙迎光只提了一條原則：“什么制度可以讓員工下班后不去K歌喝酒，晚上睡覺(jué)還想著工作，就用什么制度。”韓都衣舍的做法，一言以蔽之，就是把員工變成老板，并為其提供相應(yīng)的支持。

韓都衣舍內(nèi)部有兩三百個(gè)小組，每一個(gè)小組都相當(dāng)于一個(gè)微型公司，一般由選款師、頁(yè)面制作專員和貨品管理專員3人組成，責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一：小組需要確定銷售額、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)的指標(biāo)，任何指標(biāo)完不成都會(huì)影響?yīng)劷穑恍〗M有權(quán)力決定哪款衣服上架、衣服做幾個(gè)尺碼、準(zhǔn)備生產(chǎn)多少件、定價(jià)以及營(yíng)銷手段；小組的收入一目了然，銷售額減去費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)就是小組獎(jiǎng)金，小組每個(gè)人在每個(gè)月最后一天都可以自己算出當(dāng)月收入。每一個(gè)小組都可以做到精準(zhǔn)核算，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)人都知道公司的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和資源狀況，信息完全透明。

圍繞公司內(nèi)的兩三百個(gè)小組，韓都衣舍構(gòu)建了一套與傳統(tǒng)科層制相對(duì)的“倒金字塔”架構(gòu)，自稱為“賦能型管理結(jié)構(gòu)”。

倒金字塔的上層為自主經(jīng)營(yíng)體（小組），直接對(duì)接客戶和市場(chǎng)，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和直接決策者；接下來(lái)是包括供應(yīng)鏈、視覺(jué)中心、營(yíng)銷中心、財(cái)務(wù)中心和人事中心在內(nèi)的支持平臺(tái)；管理者處于倒金字塔的最下層，負(fù)責(zé)為企業(yè)提供資源、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。在傳統(tǒng)企業(yè)，管理者是天花板。管理者的視野有多高，企業(yè)就走多遠(yuǎn)。但在韓都衣舍，管理者是地板，作為自主經(jīng)營(yíng)體的一線人員是天花板，他們的空間有多大，韓都衣舍的未來(lái)就有多大。

韓都衣舍的發(fā)展在很大程度上驗(yàn)證了其模式的有效性：2008～2011年是韓都衣舍的單品牌階段；2012～2013年開(kāi)始發(fā)展多品牌，兩年內(nèi)孵化20多個(gè)品牌；2015年開(kāi)始，韓都衣舍開(kāi)始構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)，開(kāi)啟“品牌商+服務(wù)商”雙輪驅(qū)動(dòng)模式，在運(yùn)營(yíng)自有品牌之外，面向合作品牌全面輸出供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、客服系統(tǒng)等能力，將自身的九大服務(wù)支撐系統(tǒng)對(duì)外開(kāi)放，運(yùn)營(yíng)的品牌總數(shù)達(dá)到百位。

韓都衣舍是頗具典型性的組織創(chuàng)新代表，反映了未來(lái)組織發(fā)展的一大趨勢(shì)。在本刊2015年4月的焦點(diǎn)專題中，我們根據(jù)對(duì)韓都衣舍、鉑濤集團(tuán)等多家企業(yè)的觀察，提出了“群落型組織”這一概念。

根據(jù)定義的提出者——領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌的界定，這種新組織形式的共性特征是：企業(yè)內(nèi)部按照功能分成幾個(gè)群落，每個(gè)功能群落里有若干團(tuán)隊(duì)或者小組，企業(yè)通過(guò)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程把這些群落中的團(tuán)隊(duì)（小組）串聯(lián)起來(lái)，協(xié)同合作、競(jìng)爭(zhēng)制衡。

所謂“功能群落”一般包括兩大類：一類是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成的“經(jīng)營(yíng)群落”；一類是由資源小組組成的“支撐群落”。韓都衣舍的小組和支持平臺(tái)對(duì)應(yīng)的便分別是“經(jīng)營(yíng)群落”和“支撐群落”。再如，鉑濤集團(tuán)借助“酒店資源平臺(tái)+外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”轉(zhuǎn)型，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個(gè)資源平臺(tái)，以吸引真正對(duì)中高端酒店品牌有感覺(jué)的外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)“6+2+2”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（集團(tuán)公司占60%，集團(tuán)高管占20%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占20%）實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。通過(guò)構(gòu)建這兩種群落，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)功能和平臺(tái)支撐功能得以分開(kāi)，達(dá)到“集權(quán)與分權(quán)”、“創(chuàng)新與效率”的動(dòng)態(tài)平衡。

與“群落型組織”對(duì)應(yīng)的分別是科層組織與純平臺(tái)型組織兩種典型組織架構(gòu)。前者容易理解，需要警惕的是后者：一些企業(yè)沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織管理手段已經(jīng)失效，或是看不清接下來(lái)的產(chǎn)業(yè)方向，就索性把公司做成平臺(tái)，將內(nèi)部劃分成獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，讓它們各自為戰(zhàn)。但這種為做平臺(tái)而做平臺(tái)的做法，結(jié)果往往都不理想，組織難以形成合力是核心痛點(diǎn)，是希望借鑒所謂標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的組織最需要留意的陷阱。

盡管“群落型組織”這一概念并未成為流行，但與之相通的以“大平臺(tái)+小前端”為基本特征的“平臺(tái)型組織”或強(qiáng)調(diào)員工創(chuàng)客化的“云組織”正在被越來(lái)越多的管理者認(rèn)可和實(shí)踐。