給你“舞槍弄棒”的自由
——華魯租賃三項制度改革啟示錄

□ 本刊記者 樊正威／通訊員 劉偉民

近日，省國資委有關(guān)處室到華魯租賃調(diào)研公司三項制度（勞動、人事、分配）改革情況。華魯租賃的三項制度改革是怎么做的？效果如何？對其他省屬企業(yè)有什么借鑒意義？本刊記者就此進行了采訪。

華魯國際融資租賃有限公司（以下簡稱“華魯租賃”）成立后的前3 年，利潤總額增速均超過100%。2017 年，在金融去杠桿的背景下，他們克服融資難融資貴等重大不利因素，果斷調(diào)整經(jīng)營策略，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)歷史新高。4 年累計實現(xiàn)利潤1.12 億元，簽約項目207 個，簽約金額69.07 億元。華魯租賃總經(jīng)理彭修剛被評為山東省首屆“齊魯金融創(chuàng)新人物”，公司被推選為濟南市融資租賃暨保理協(xié)會會長單位。

“如果不搞三項制度改革，華魯租賃的業(yè)績肯定沒這么好，也就是做做華魯集團的內(nèi)部業(yè)務(wù)而已。”彭修剛在接受采訪時感慨地說。

華魯租賃推行三項制度改革，緣于對所處行業(yè)的精準(zhǔn)判斷。

華魯租賃成立于2013年12月，當(dāng)時全國融資租賃行業(yè)正處于爆炸式發(fā)展前期，人才爭奪激烈，人員魚龍混雜。在省屬國有企業(yè)籌建租賃公司的起跑線上，華魯租賃已經(jīng)落后，兄弟企業(yè)注冊資本金動輒上10億甚至幾十億，而華魯租賃成立之初注冊資本僅為3000萬美元。

靠什么與別人競爭？如何承擔(dān)華魯集團類金融板塊發(fā)展的重任？這是擺在華魯租賃面前的重大難題。

“我們是國企，但并不代表一定能在市場競爭中活下來。如果經(jīng)營不好，一樣會死掉?！迸硇迍傉f，華魯租賃經(jīng)過大量調(diào)研和研究論證，確立了“穩(wěn)起步、樹特色、求質(zhì)量、快發(fā)展”的經(jīng)營理念，決定把三項制度改革作為公司的競爭優(yōu)勢進行重點培育，“員工隊伍有了干勁，就不愁不產(chǎn)生效益?！?/p>

充分授權(quán) 培養(yǎng)市場化機制“土壤”

華魯租賃的上級企業(yè)——華魯集團——為華魯租賃推行三項制度改革機制鋪好了“溫床”。

從推行三項制度改革開始，華魯集團就定位自己不當(dāng)“婆婆”當(dāng)“老板”。華魯集團嚴(yán)格限定以股東的身份履行出資人職責(zé)，不直接插手華魯租賃經(jīng)營活動，充分尊重華魯租賃的自主經(jīng)營權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)。華魯租賃作為華魯控股集團管理的二級公司（產(chǎn)權(quán)層面為四級），享有充分的自主用人權(quán)、分配權(quán)和經(jīng)營權(quán)，讓三項制度改革的產(chǎn)生有了適宜的“土壤”。

“集團給予我們充分的自主用人權(quán)，這是我們能推行三項制度改革的關(guān)鍵！”彭修剛說。

近日，華魯租賃總經(jīng)理彭修剛被評為山東省首屆“齊魯金融創(chuàng)新人物”

董事會規(guī)范運作管大事，也是促使三項制度改革健康運作的重要“推手”。華魯租賃是由華魯集團、日照港集團、建銀國際、山東公路建設(shè)集團共同出資組建的中外合資公司，公司嚴(yán)格參照上市公司要求規(guī)范運作，不存在“一股獨大”的問題，小股東照樣能夠通過董事會及各專門委員會發(fā)揮董事、監(jiān)事的作用。

股東之間、股東與股東代表之間、董事會與經(jīng)理層之間建立了信任關(guān)系，大幅度降低了委托代理成本，董事會只管大事，經(jīng)理層獲得了充分的經(jīng)營自主權(quán)。

“在某些國企，經(jīng)理層僅僅是董事會的執(zhí)行機構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人一年去不了幾次總經(jīng)理辦公室，都是朝董事長辦公室跑。這種情況在華魯租賃是不存在的，華魯租賃經(jīng)理層擁有的是真正的決策權(quán)?！比A魯租賃環(huán)保與交通事業(yè)部總經(jīng)理劉萬順說。

以前，華魯租賃董事會每年審議公司經(jīng)營管理考核辦法，往往議而不透，難以把握市場趨勢。2017年，董事會探索創(chuàng)新新的工資總額管控辦法，建立了“固定工資預(yù)算管理，浮動工資與績效掛鉤”的機制。

固定工資年初預(yù)算提交董事會審批，浮動工資按照有關(guān)原則和要求發(fā)放：一是浮動工資增長幅度不能高于利潤總額增長幅度；二是利潤完成率達到一定標(biāo)準(zhǔn)以后，浮動工資總額按照利潤完成率的高低采取階梯式比例計提，由經(jīng)理層制定考核辦法進行考核分配；三是非市場化選聘的高管人員薪酬收入，不能超過員工平均收入的一定倍數(shù)。浮動工資總額與利潤掛鉤、高管收入與員工平均收入掛鉤的機制，使公司經(jīng)理層既要控制人員的增加，還要提高盈利能力，要在兩者之間找到最佳的平衡點。

董事會通過這種管“總”的機制，既讓經(jīng)理層獲得了“舞槍弄棍”的自由，又起到了管控的作用。

彭修剛告訴記者，華魯租賃從公司創(chuàng)建就確定要推行三項制度改革，沒有“歷史包袱”。公司員工平均年齡低，高文化水平青年員工占絕對比例，容易接受機制創(chuàng)新，也是華魯租賃三項制度改革阻力較小的客觀原因。

“雙向選擇”讓個人充分發(fā)揮

為了打破人員身份、資歷限制，華魯集團黨委授權(quán)華魯租賃開展職業(yè)經(jīng)理人試點。對擬選拔公司副職人選，集團黨委不再直接考察，只備案把關(guān)，授權(quán)華魯租賃董事會按職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)開展市場化選聘。

特別是，副總經(jīng)理不作為二級單位副職進行管理，而是用契約化方式進行管理，用市場化指標(biāo)進行考核。一旦考核不合格或不能履約，就由董事會解除聘任合同，作為一般人員管理。這就解決了高管身份固化、能上不能下的問題。

2017年1月，華魯租賃董事會正式聘任兩名面向社會市場化選聘的副總經(jīng)理，華魯集團的職業(yè)經(jīng)理人試點破冰。

華魯租賃在深入推進三項制度改革的同時加強黨建工作。圖為部分黨員宣誓

“我們公司沒有特殊人群，一切用業(yè)績說話。公司的用人原則是不看過去看現(xiàn)在?！迸硇迍傉f，華魯租賃所有的中層管理崗位全部實行競爭上崗，打破論資排輩，放寬參與競崗的條件，讓表現(xiàn)突出的年輕員工盡快成長為管理骨干。

2017年初，兩名年僅28歲的員工通過競崗走上部門負(fù)責(zé)人崗位，并在2017年度取得不錯的業(yè)績?！叭绻麔徫话才趴空撡Y排輩，年輕員工用不了幾年就把干勁消磨光了。通過三項制度改革，年輕員工能迅速上升到重要崗位。你想想，這樣帶來的動力有多大！”

基層員工的上崗，同樣要靠“雙選”?！半p選”即讓員工選部門、讓部門負(fù)責(zé)人選員工，通過搭建內(nèi)部的“人才市場”，建立員工價值和部門價值的發(fā)現(xiàn)機制和選擇機制，讓員工和部門負(fù)責(zé)人都直面壓力。

內(nèi)部雙選實行后，業(yè)績好的部門參與報名的多，部門負(fù)責(zé)人挑選員工的余地大；業(yè)績差的部門報名的少，部門負(fù)責(zé)人幾乎挑無可挑。員工可一人報兩崗，平時業(yè)績好的員工被幾個部門搶，業(yè)績差的員工報了名也沒人要。落選的待崗半年培訓(xùn)，半年后再重新報崗?！半p選”讓部門和員工都有了競爭壓力，部門負(fù)責(zé)人和員工不得不加倍努力，以避免出現(xiàn)部門選不來人或有人沒部門要的尷尬局面。

華魯租賃副總經(jīng)理咸喜星說，在2017年的“雙選”中，有一位員工落選了。在經(jīng)受了競爭的壓力之后，他“臥薪嘗膽”，業(yè)績越來越好，在業(yè)務(wù)人員中脫穎而出，2017年度綜合考核評價排名第二。

“今年業(yè)績好并不意味著明年業(yè)績就好，三項制度改革讓員工工作沒有了懈怠的理由?！毕滔残钦f?！半p選”也暢通了人員交流的渠道，讓員工自主選擇喜歡的崗位，激發(fā)了工作積極性。

一名一直從事后臺工作的“90后”員工，進入公司兩年沒有得到晉升。上次“雙選”中他勇敢地跳出了“舒適區(qū)”，主動選擇到前臺歷練，精神面貌煥然一新，在結(jié)婚第二天就主動要求上班，2017年度取得了不錯業(yè)績。這位“90后”員工在接受采訪時表示，三項制度改革讓他有了不斷提升個人能力的強烈愿望。

嚴(yán)格考核 破解職級能升不能降難題

華魯租賃的三項制度改革，并非沒有波折。

公司創(chuàng)立初期，員工晉級辦法并沒有完全透明，容易引起員工誤解和猜測，一些人甚至對年終晉級“有些意見”。究其原因，是沒有建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、公開透明、業(yè)績導(dǎo)向的考核評價標(biāo)準(zhǔn)和晉升規(guī)則。

針對以上問題，公司對業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和員工分別建立考核評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)得分進行排名。在各類別考核對象中，按照一定比例從排名前列的員工中選取部分人員進行晉檔或晉級，特別優(yōu)秀的破格晉級。

在2017年度的綜合考核評價中，一名進入公司剛一年半的“90”后員工在業(yè)務(wù)部門員工綜合考核評價中排名第一，成績與第二名明顯拉開差距，公司對其連晉兩檔。

為了突破職級不能降的問題，公司也專門制定了規(guī)則。對于部門負(fù)責(zé)人，如果部門年度經(jīng)營目標(biāo)或競聘目標(biāo)沒有完成，且年度綜合考核評價結(jié)果在業(yè)務(wù)部門或非業(yè)務(wù)部門中排名最后，對其解聘現(xiàn)有職務(wù)并轉(zhuǎn)崗或降級。對于業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門員工，年終考核評價結(jié)果在70分以下且排名最后者對其談話，連續(xù)兩年年終考核評價結(jié)果在70分以下且在業(yè)務(wù)部門或非業(yè)務(wù)部門中排名最后者，對其予以降級或待崗。

“三項制度改革也有殘酷的一面?！毕滔残翘寡浴?/p>

業(yè)績?nèi)〕?員工收入能超總經(jīng)理

目前，華魯租賃實行的是“低基薪、高績效、業(yè)績?nèi)〕辍钡男匠旯芾眢w系。

董事會對經(jīng)理層既有當(dāng)年度考核，又有三年任期考核；任期考核既有硬指標(biāo)，又有軟指標(biāo)；既有效益指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)，又有質(zhì)量指標(biāo)、成長類指標(biāo)。

業(yè)務(wù)人員的薪酬主要靠項目考核利潤提成。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的主要指標(biāo)是部門考核利潤的完成情況。同時，對業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)人員所做的不良或逾期項目進行嚴(yán)厲的專項考核，扣罰甚至是所發(fā)獎金的數(shù)倍。

非業(yè)務(wù)部門人員主要與公司效益完成情況和部門職能指標(biāo)的完成情況掛鉤考核。

公司還設(shè)立了創(chuàng)新獎，每年對公司的創(chuàng)新工作進行獎勵。

經(jīng)過幾年的摸索，華魯租賃形成了個人收入與公司效益和個人業(yè)績緊密相關(guān)的考核體系。2016年，一名業(yè)務(wù)人員由于業(yè)績突出，年度總收入超過了總經(jīng)理。2017年，一名副總的薪酬高出總經(jīng)理薪酬30%。

“在華魯租賃，員工的薪酬沒有天花板，但領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬是有天花板的?！比A魯租賃教育與醫(yī)療事業(yè)部總經(jīng)理劉征說。他表示，浮動薪酬與業(yè)績直接掛鉤的做法，讓員工的工作積極性得到了充分發(fā)揮，很多員工除了用心研究所服務(wù)的行業(yè)，還主動研究一些公司尚未涉及的行業(yè)，為未來“充電”。

“如果不搞三項制度改革，大家工作不會有這么大的動力，華魯特有的優(yōu)勢也發(fā)揮不出來?！眲⒄髡J(rèn)為，三項制度改革，是華魯租賃員工離職率極低的重要因素。

不斷完善 改革還在繼續(xù)

今年，華魯租賃對三項制度改革又進行了完善。

他們調(diào)整了業(yè)務(wù)部門考核導(dǎo)向，從考核總量指標(biāo)向突出考核人均創(chuàng)效指標(biāo)轉(zhuǎn)變。考慮到今年資金比較緊張和成本較高的實際，加大資源占用產(chǎn)出比的考核，設(shè)計了人均占用資金創(chuàng)效和新增項目加權(quán)平均內(nèi)部收益率指標(biāo)，全面提升資源約束條件下的盈利能力。

同時，增加對創(chuàng)新指標(biāo)的考核，加大對另類投資和股權(quán)投資考核力度。

通過以上措施，推動公司由規(guī)模擴張型向質(zhì)量提升型轉(zhuǎn)變?！耙痪湓?，考核不能只看總量，更要看‘畝產(chǎn)’。”彭修剛說。