如何加強集團企業(yè)預(yù)算管理之我見

周聰

摘要：國民經(jīng)濟的高速發(fā)展為集團企業(yè)創(chuàng)造了有利的外部條件，同時也帶來了許多不可避免的挑戰(zhàn)。如何合理進行資產(chǎn)分配、提高資金管理效率、規(guī)避項目風(fēng)險是每個集團企業(yè)都需要思考的問題，其中預(yù)算管理就是集團企業(yè)完善內(nèi)部管理的重要手段。然而許多企業(yè)在進行預(yù)算管理時仍存在一些問題，致使預(yù)算發(fā)揮其應(yīng)有的職能。文章從加強預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題出發(fā)，給出了個人的建議，希望能給集團企業(yè)的經(jīng)營管理提供參考。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；問題；建議

一、集團企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）預(yù)算管理認(rèn)知界限模糊

在極具偶然因素的市場條件下，集團企業(yè)若想使盈利目標(biāo)和實際情況相一致，就需要一定的規(guī)劃，也就是進行預(yù)算管理。合理進行預(yù)算管理可以控制產(chǎn)出方向和產(chǎn)出率，保證企業(yè)各項指標(biāo)的不斷優(yōu)化和提高，其重要性已被許多集團企業(yè)所認(rèn)可。然而在實際操作時，預(yù)算管理并未完全進入集團企業(yè)的內(nèi)部管理模塊中。這大多是企業(yè)對于預(yù)算管理的定位太過片面、認(rèn)知界限相對模糊所造成的。

許多企業(yè)對于預(yù)算管理的范圍定義都有所不同，有的認(rèn)為預(yù)算編制是預(yù)算管理的核心，在預(yù)算編制時進行嚴(yán)密的籌劃，而在執(zhí)行時卻放緩步伐；有的集團認(rèn)為預(yù)算管理重在后期實踐執(zhí)行，預(yù)算編制不屬于預(yù)算管理部分；而有的企業(yè)則認(rèn)為預(yù)算是一個統(tǒng)一的過程，預(yù)算編制或執(zhí)行都屬于預(yù)算管理的一個步驟，這樣就致使許多合作企業(yè)沒有統(tǒng)一預(yù)算管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在任務(wù)交接時存在許多問題。

（二）預(yù)算管理理論與實踐脫節(jié)

理論是實踐的基礎(chǔ)和前提。若不通過理論指導(dǎo)調(diào)整實踐步驟，會造成企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略目標(biāo)不符的情況；但若一味依賴?yán)碚搩?nèi)容而不結(jié)合實踐，則會出現(xiàn)“紙上談兵”的情況。許多企業(yè)管理者在進行預(yù)算管理時沒有將預(yù)算的內(nèi)容上升到戰(zhàn)略高度，缺乏長遠眼光，給預(yù)算的執(zhí)行增添了很多不確定成分。另外一些企業(yè)員工簡單將預(yù)算管理歸結(jié)為財務(wù)預(yù)算的管理，他們認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的任務(wù)，與自己無關(guān)，這樣缺乏全員參與的預(yù)算管理必定是不完整的，同時也給財務(wù)部門成員以很大的壓力，為預(yù)算管理人才的培養(yǎng)增添了阻力。另外由于預(yù)算管理前期投入大但回報較少的特點，一些企業(yè)管理者仍秉持著“利益優(yōu)先”的傳統(tǒng)觀點，對預(yù)算管理不太重視或有所松懈，導(dǎo)致企業(yè)員工對預(yù)算管理的積極性不高，使得預(yù)算管理的實施效果可靠性不足。

（三）預(yù)算考核評價體系的作用不突出

作為一個獨立的內(nèi)部管理手段，預(yù)算考核評價體系在前期篩選人才和后期預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督都起到了巨大的作用。若預(yù)算考核評價體系運用得當(dāng)，既能推動預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行，為集團企業(yè)增加收益，又能為以后的預(yù)算管理鋪路，使預(yù)算目標(biāo)與市場實際更加契合。若考核評價體系執(zhí)行力度不夠，那么就會使得預(yù)算管理與實際脫節(jié)，甚至成為擺設(shè)?？赡苁诡A(yù)算考核評價系統(tǒng)出現(xiàn)缺失的情況有很多。一方面，一些集團企業(yè)沒有統(tǒng)一的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，致使預(yù)算編制不夠?qū)I(yè)，沒有辦法規(guī)定統(tǒng)一的資金權(quán)限，給集團預(yù)算資金帶來風(fēng)險。另一方面，一些企業(yè)沒有采取適當(dāng)?shù)目己朔椒?。對于預(yù)算執(zhí)行考核，要從經(jīng)濟效果、效率、成本等方面出發(fā)，對各個項目統(tǒng)一檢查；對于人員考核，要從業(yè)績、工作效率與效果出發(fā)。許多集團企業(yè)正是沒有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核評價系統(tǒng)逐漸僵化。

（四）缺乏科學(xué)的監(jiān)督體系

預(yù)算編制只是集團企業(yè)進行預(yù)算管理的第一步，實施預(yù)算管理最關(guān)鍵的一步在于推行。只有過程實施合理，才能達到事半功倍的效果，發(fā)揮出預(yù)算管理手段的優(yōu)越性。但在現(xiàn)實生活中，沒有合理的時間空間計劃，執(zhí)行人員不盡職，預(yù)算內(nèi)容難以取得良好成效的已并非個別現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的癥結(jié)都在于缺乏合理的監(jiān)督體系。許多企業(yè)對監(jiān)督的定義僅僅為防止企業(yè)高層腐敗現(xiàn)象，而沒有更加深入的進行管理監(jiān)督，沒有在推行預(yù)算管理時落實責(zé)任在人的基本原則，實施過程中易出現(xiàn)紕漏互相推諉，辦事不力未能進行追責(zé)，資金管理過度集權(quán)等問題，這些問題是企業(yè)經(jīng)營不善甚至模式僵化的根源。如何制定一個完善的監(jiān)督體系，是當(dāng)前集團企業(yè)進行全面預(yù)算的當(dāng)務(wù)之急。

二、對于加強集體企業(yè)預(yù)算管理的建議

（一）樹立正確的預(yù)算管理觀念

一方面，企業(yè)管理者應(yīng)熟練掌握預(yù)算管理基本知識，從預(yù)算出發(fā)點開始，結(jié)合集團存在的問題，做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算后續(xù)處理等工作，使預(yù)算的發(fā)展有可持續(xù)性，而非“一次性”管理。同時要了解自己企業(yè)本身的重心。只有知道工作的重點是產(chǎn)品制造、加工還是銷售，才能更好地進行資源配置。另一方面，集團應(yīng)定期對員工進行基本知識的培訓(xùn)，這樣不僅可以增進員工對預(yù)算管理的了解，而且可以號召更多職員參與預(yù)算管理。即企業(yè)高層樹立正確的預(yù)算管理觀，夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)，帶動各部門人員參與預(yù)算，為后面預(yù)算執(zhí)行提供理論依據(jù)。從而呈現(xiàn)出自上而下積極參與企業(yè)內(nèi)部管理的局面。

（二）以理論做基礎(chǔ)建立預(yù)算管理模式

預(yù)算管理實施前期需要投入較大，但在全面預(yù)算系統(tǒng)構(gòu)建完成后其優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。因此企業(yè)管理人員要鼓勵全員參與預(yù)算，發(fā)揮各員工的創(chuàng)意，使得預(yù)算內(nèi)容多元化，用堅實的理論基礎(chǔ)構(gòu)建合適的管理體系，并加強預(yù)算的執(zhí)行度。全面預(yù)算體現(xiàn)了財務(wù)管理的整體觀，因此，預(yù)算在編制時便要考慮多方不確定性因素，制定多組計劃，資金管理中盡量多出一些預(yù)算，為一些特殊情況做準(zhǔn)備，并在初期對各方面資金投入與回報進行對比，必要時舍棄一些多投資少回報的項目。同時，資產(chǎn)預(yù)算不僅體現(xiàn)在可流動資金，在不可流動的資產(chǎn)上如產(chǎn)品、原料也要進行規(guī)劃。其次是推動預(yù)算執(zhí)行，在預(yù)算出臺后要選出一些人員跟進預(yù)算實施，避免全面預(yù)算成為擺設(shè)的情況出現(xiàn)。全面預(yù)算應(yīng)具有一定的靈活性，即在執(zhí)行時不能生搬硬套理論知識，強行執(zhí)行不合理的內(nèi)容，而是可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整，但調(diào)整不能太過隨意?？傊?，要保證全面預(yù)算有一個度，既要靈活執(zhí)行又要科學(xué)嚴(yán)肅。

（三）建立預(yù)算執(zhí)行考核評價指標(biāo)體系

預(yù)算考核評價體系應(yīng)根據(jù)集團企業(yè)審計標(biāo)準(zhǔn)的實際情況而確立。其大體上從評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法三個角度出發(fā)。一方面，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)計劃、人才培養(yǎng)目標(biāo)、銷售業(yè)務(wù)等具體情況構(gòu)建考核評價的一體化指標(biāo)，運用統(tǒng)計學(xué)知識對企業(yè)經(jīng)濟活動質(zhì)量進行評估。另一方面，根據(jù)外部環(huán)境如政策變化或市場環(huán)境等構(gòu)建統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算人員或是預(yù)算內(nèi)容用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行評價，確保評價信息準(zhǔn)確可靠。另外，集團企業(yè)應(yīng)運用抽查、定期測驗等方法對各參與預(yù)算人員進行評價考核，獎優(yōu)罰劣，將預(yù)算任務(wù)落到實處。

（四）完善預(yù)算管理的監(jiān)督機制

為更好地推動預(yù)算執(zhí)行，建立合理的監(jiān)督機制至關(guān)重要。監(jiān)督機構(gòu)的主要任務(wù)有監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行程度、落實項目與預(yù)算的結(jié)合、失職人員進行追責(zé)等。一方面，監(jiān)督員應(yīng)定期抽查各部門預(yù)算執(zhí)行情況并進行估分公示，將部門的得分與人員利益掛鉤，獎罰分明，將任務(wù)落到實處。同時審核部門項目的執(zhí)行情況，與預(yù)期進行比對，對偏差較大者進行責(zé)任追究。而對于監(jiān)督人員自身也要保持機構(gòu)的嚴(yán)謹(jǐn)性，應(yīng)由企業(yè)全體人員進行監(jiān)督，確保機構(gòu)不會滋生腐敗現(xiàn)象。進行預(yù)算考核分析也是監(jiān)督組的任務(wù)，監(jiān)督組應(yīng)用發(fā)展可持續(xù)的眼光對目標(biāo)任務(wù)進行審核。另一方面，預(yù)算管理可分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算兩大方面。定期預(yù)算即在項目開展階段內(nèi)不對預(yù)算內(nèi)容進行較大調(diào)整，這種方法可以基本上保證預(yù)算方向的正確性；滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算，即在項目過程中進行短期的多次預(yù)算。這兩種方法都有其可行性，但是也都有一些弊端，沒有進行預(yù)算監(jiān)督都會致使預(yù)算步調(diào)過度極端或盲目，所以不論使用哪一種方法，企業(yè)均需用合適的監(jiān)督方法以調(diào)整預(yù)算步伐。

三、結(jié)語

總之，雖然不同集團企業(yè)的工作重心或經(jīng)營理念都有所不同，但其內(nèi)部管理的目的和方法大體上都是相通的。而預(yù)算管理作為一種廣泛運用于各個企業(yè)的內(nèi)部管理手段，其優(yōu)越性自不必贅述。企業(yè)可按照本文所述方法樹立良好的預(yù)算管理觀、建構(gòu)合適的預(yù)算管理模式和考核評價指標(biāo)體系、發(fā)揮監(jiān)督機制的作用，以助力企業(yè)進行良性預(yù)算管理，提高資源利用率，為企業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[2]姚佳.我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新[J].中外企業(yè)家，2016（29）.

（作者單位：中國電力工程顧問集團中南電力設(shè)計院有限公司）